211service.com
Bedrijven die naar hun innerlijke stem luisteren
Vorig jaar kondigde de Levi Strauss Corporation de sluiting aan van 11 Amerikaanse fabrieken. Zesduizend werknemers, een derde van het Noord-Amerikaanse personeelsbestand, zouden hun baan verliezen. Gewoon weer zo'n inkrimpende Amerikaanse onderneming, die de hele wereld afspeurt op zoek naar goedkope arbeidskrachten om zijn ongewenste huishoudpersoneel te vervangen? Nauwelijks. In wat The New York Times een buitengewoon gebaar van vrijgevigheid noemde, verzachtte Levi's het slechte nieuws voor zijn werknemers door opmerkelijke ontslagvergoedingen te verstrekken. Alle ontslagen werknemers, zo zei het bedrijf, zouden acht maanden opzegtermijn, drie weken loon voor elk gewerkt jaar en $ 6.000 aan uitkeringen krijgen om het hoofd te bieden aan de ontwrichting van het banenverlies. En in tegenstelling tot de meeste vertrekregelingen, konden de arbeiders de uitkering innen, zelfs als ze de volgende dag een nieuwe baan hadden gevonden. Bovendien kondigde het bedrijf aan dat het in drie jaar tijd in totaal $ 8 miljoen schenkt aan de gemeenschappen die het zwaarst door de bezuinigingen zijn getroffen. Zelfs vakbondsfunctionarissen prezen de manier waarop het bedrijf met de ontslagen omging: verreweg de beste ontslagregeling die kledingarbeiders ooit hebben gekregen, zei een.
Hoewel Levi's gebaar buitengewoon was, was het geen vertrek voor het bedrijf. Het eerlijk behandelen van zijn werknemers en het waarderen van hun bijdragen zijn lange tijd kenmerkend geweest voor de manier waarop Levi's zaken doet, en het bedrijf staat erom bekend zijn werknemers groeimogelijkheden te bieden en de rijkdom die door zijn successen is gecreëerd met hen te delen. Deze kernwaarden worden ook weerspiegeld in de belangrijkste bedrijfsstrategie van het bedrijf sinds de jaren tachtig, waarbij een zeer eenvoudige, goedkope grondstof, spijkerbroeken, werd geüpgraded naar een reeks dure modeproducten. In combinatie met investeringen in nieuwe technologie en nieuwe productiemethoden, heeft deze strategie Levi's in staat gesteld veel van zijn binnenlandse productiebanen te behouden lang nadat de meeste andere kledingfabrikanten hun activiteiten hadden uitbesteed aan lagelonenlanden.
Levi's krachtige inzet voor het welzijn van zijn werknemers heeft het bedrijf goed gediend, waardoor het tussen 1986 en 1996 10 opeenvolgende jaren van recordverkoop heeft behaald - bijna een verdrievoudiging van de inkomsten in deze periode. En Levi's staat niet alleen in de kracht van zijn waarden of de gevolgen ervan. Het onderzoek dat is gedaan voor mijn nieuwe boek, The Productive Edge, waarvan dit artikel is aangepast, suggereert dat een blijvende, diepgewortelde toewijding aan een handvol kernopvattingen over bedrijfsidentiteit en -doel ook helpt om de prestaties van andere duurzaam succesvolle bedrijven te verklaren . De specifieke inhoud van die overtuigingen varieert van firma tot firma, maar in elk geval worden ze door iedereen in het bedrijf begrepen en vormen ze de basis voor bijna elke actie die het onderneemt. Zij hebben opeenvolgende generaties medewerkers begeleid en geïnspireerd. In feite zijn ze de lijm die deze bedrijven bij elkaar heeft gehouden en hen in staat heeft gesteld om gedurende lange perioden te groeien.
Uiteindelijk kon zelfs Levi's zijn werknemers niet volledig isoleren van de effecten van moordende wereldwijde concurrentie en technologische verandering (en, in dit geval, de wispelturigheid van mode). Hoewel de werknemers van Levi's het bedrijf hielpen nieuwe economische waarde te creëren - waarin ze zelf deelden - konden hun toekomstige rollen niet worden gegarandeerd. De gebeurtenissen bij Levi's brengen bijzonder scherp opluchting over de krachten die nu de hele Amerikaanse economie overspoelen terwijl ze de historische uitdagingen van wereldwijde integratie en de digitale revolutie het hoofd biedt. Elk biedt enorme kansen voor economische groei. Maar voor de Amerikaanse beroepsbevolking betekent elk ook meer volatiliteit en verlies van controle.
Het productieve voordeel verliezen
Nu de Amerikaanse economie nog steeds zoemt in het achtste jaar van de langste expansie van deze eeuw, zijn de politieke en zakelijke leiders van het land in een zelfgenoegzame stemming. Er valt inderdaad veel te vieren: sterke banengroei; werkloosheid en inflatie op het laagste niveau in decennia; een stijgende aandelenmarkt; consumentenvertrouwen op recordniveau; Amerikaanse bedrijven domineren de wereldwijde hightechmarkten. Geen wonder dus dat de kwestie van economische onzekerheid, die ooit de politiek van de jaren negentig zou domineren, op de achtergrond is geraakt.
Maar de ultieme test voor de economische prestaties van een land is de welvaart van zijn burgers, en hier is het nieuws niet zo goed. Het is waar dat veel Amerikanen (vooral de meer welvarende) hun inkomen recentelijk hebben zien stijgen. Maar bijna de helft van alle Amerikaanse gezinnen heeft nog steeds een inkomen van minder dan $ 35.000 per jaar, minder dan wat de meeste mensen als noodzakelijk beschouwen om in redelijk comfort te leven. Bovendien zijn de economische omstandigheden van de meeste gezinnen in twee decennia niet veel verbeterd. Volgens één schatting zijn de inkomens van de minst welvarende 60 procent van de gezinnen nu lager dan in 1979, na correctie voor inflatie.
Op de lange termijn kan geen enkel land een duurzame groei van zijn levensstandaard genieten tenzij het ook een gezonde productiviteitsgroei behaalt, en de belangrijkste factor achter de teleurstellende statistieken over de Amerikaanse levensstandaard is de zwakke productiviteitsgroei van de Amerikaanse economie .
Gedurende de 100 jaar voorafgaand aan het begin van de jaren zeventig groeide de Amerikaanse productiviteit, uitgedrukt in termen van geproduceerde output per uur arbeid, met een gemiddelde snelheid van ongeveer 2,3 procent per jaar. Het resultaat was een twaalfvoudige toename van de productiviteit in deze periode en een dramatische toename van de Amerikaanse levensstandaard. Ergens in het begin van de jaren zeventig nam het tempo van de productiviteitsgroei echter sterk af en gedurende meer dan twee decennia zit de Amerikaanse economie vast in een lage versnelling. De arbeidsproductiviteit groeide in deze periode met ongeveer 1,1 procent per jaar. Een daling van 2,3 procent naar 1,1 procent lijkt misschien niet erg significant, maar over een lange periode is het wel degelijk van belang. Als de productiviteitsgroei in de afgelopen 25 jaar gelijk was geweest aan het gemiddelde groeitempo van de vorige eeuw, zouden de Amerikaanse gezinsinkomens ongeveer 35 procent hoger zijn dan nu, en zouden miljoenen meer Amerikaanse gezinnen een levensstandaard van de middenklasse genieten.
Wat moeten we doen om de productieve voorsprong terug te krijgen? Er is niet één eenvoudig antwoord op deze vraag. Maar een belangrijk onderdeel van elke oplossing zijn meer investeringen. Tegenwoordig creëren de gecombineerde krachten van globalisering, technologische innovatie en de deregulering van veel industrieën in eigen land en hele economieën in het buitenland enorme kansen voor Amerikaanse bedrijven om te investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en markten. Maar juist de krachten die zo'n groot groeipotentieel creëren, leiden tegelijkertijd tot ongewoon turbulente bedrijfsomstandigheden. Met welke acties en strategieën is de kans het grootst dat er in deze omgeving meer productieve investeringen worden gedaan?
Tegenwoordig zijn enkele van Amerika's grootste economische troeven de kraamkamers van innovatie - de diepe, geavanceerde durfkapitaalmarkten; zijn systeem van industrieel verbonden, hoogwaardige onderzoeksuniversiteiten; en een ondernemerscultuur die risiconemers aanmoedigt en rijkelijk beloont als ze slagen.
Maar na het bestuderen van de oorsprong van de industriële opleving van Amerika in het afgelopen decennium, ben ik tot de conclusie gekomen dat een groep succesvolle volwassen bedrijven - waaronder Levi Strauss - ook belangrijke lessen heeft om ons te leren over groei onder onzekere omstandigheden. Deze bedrijven zijn allemaal heel verschillend, maar ze delen allemaal één fundamentele kwaliteit: een krachtig, blijvend bewustzijn van identiteit en van waarden die verder gaan dan de bottom line. Door de jaren heen hebben deze bedrijven blijk gegeven van een doel dat verder gaat dan winst maken, wat paradoxaal genoeg hen heeft geholpen om hun winstgevendheid te vergroten en om door perioden van grote onzekerheid te navigeren. Hier liggen belangrijke lessen voor andere bedrijven. En, zoals we zullen zien, voor onze samenleving als geheel.
Winnaars en verliezers
in zekere zin is de productieve voorsprong een vervolg op made in America, een boek dat de conclusies van de MIT's Commission on Industrial Productivity over de algehele prestaties van de Amerikaanse economie aan het eind van de jaren tachtig samenvat. De commissie (waarvan ik lid was) analyseerde bedrijven in acht sectoren van de economie en ontdekte opvallende overeenkomsten in wat de meest succesvolle bedrijven in die sectoren deden. De meeste kenmerken van wat we beste praktijken noemden (zoals het doorbreken van interne organisatorische barrières, het afvlakken van hiërarchieën, het ontwikkelen van nauwere banden met klanten en leveranciers, het toepassen van innovatieve human resource-praktijken, het streven naar continue verbetering, het integreren van nieuwe technologie met productie- en marketingstrategieën) waren relatief toen al bekend en sindsdien conventionele wijsheid geworden. Maar wat het meest opviel aan de leidende bedrijven was hun vermogen om deze praktijken niet als onafhankelijke oplossingen te zien, maar eerder als onderdeel van een coherent systeem. Hoewel de meeste bedrijven genoegen hadden genomen met stapsgewijze hervormingen, erkenden de meest succesvolle bedrijven de noodzaak van systeemverandering en het belang om hun organisatiepraktijken op elkaar af te stemmen.
Maar dat riep een andere, diepere vraag op: waarom? Waarom hadden die bedrijven en andere niet de noodzaak begrepen om met verandering om te gaan als een geheel, niet als een reeks scheidbare tactieken die als uit een menu moesten worden geselecteerd? Om die vraag te beantwoorden, gingen mijn collega's van het MIT Industrial Performance Center en ik meer recentelijk terug naar veel van diezelfde bedrijven.
Toen we van het ene bedrijf naar het andere gingen, kregen we een verrassing. We hadden verwacht dat de marktdruk de sterkste aanzet tot transformatie zou zijn. Maar de topmanagers die we interviewden wezen regelmatig op een andere bron. Hoewel de markt nooit afwezig is op het mentale scherm van de manager, leken marktverstoringen een minder directe rol te spelen dan we hadden gedacht. Vaker leek de drijvende kracht voor verandering van binnenuit te komen.
Innerlijke stemmen
het verbod om te luisteren naar de stem van de klant is tegenwoordig een van de meest voorkomende vormen van advies aan bedrijven. Voor veel bedrijven heeft het zelfs een bijna religieuze betekenis gekregen. Maar toen we de firma's in onze groep opnieuw bezochten, viel het ons op dat, terwijl ze heel aandachtig luisterden naar wat hun klanten zeiden, de werknemers - op elk niveau - ook een begrip leken te hebben voor hun missie die de stem van de klant oversteeg. Het was alsof ze ook naar een innerlijke stem luisterden, een stem die niet altijd perfect in harmonie was met de stem van de klant. Zoals William Weisz, voormalig CEO van Motorola, het ooit zei: als je pioniert in iets waarvan de wereld niet eens weet dat het het wil, moet je ervan overtuigd zijn dat de wereld zal willen wat jij hebt, en dat het zal beginnen over zijn voeten te vallen om het te krijgen.
Evenzo, hoewel deze bedrijven zeer veel aandacht aan hun concurrenten besteedden, waren hun acties op de markt niet louter reactief. Hun strategieën werden zowel gevormd door een kerngeloof in wat ze probeerden te bereiken als door de drang om de concurrentie voor te zijn of na te bootsen. Dit zijn bedrijven die nooit stoppen met nadenken over wie ze zijn.
Neem Boeing, een bedrijf met een geschiedenis van het nemen van enorme financiële risico's door het bedrijf te wedden om de volgende generatie vliegtuigen te bouwen. Het bekendste voorbeeld is de 747. Een van de grootste gokspellen in de luchtvaartgeschiedenis, de ontwikkeling van de enorm dure 747 was, net als andere Boeing-projecten ervoor en erna, niet echt een reactie op een concurrent, aangezien geen enkel ander bedrijf toen serieus zo'n project leuk vinden. Het project was ook niet louter op basis van return on investment gerechtvaardigd. Gezien de risico's voor het voortbestaan van de onderneming, is het zeer onwaarschijnlijk dat een dergelijke beslissing ooit op zuiver financiële gronden gerechtvaardigd zou zijn geweest. Hoewel winstgevendheid altijd een rol speelde bij de beslissing, was het volgens de meeste verhalen Boeings gevoel van zichzelf als een bedrijf wiens missie het is om de grenzen van de commerciële luchtvaart te verleggen - een bedrijf dat luchtvaart eet, ademt en slaapt - dat het verschil maakte.
Levi Strauss, genoemd aan het begin van dit artikel, geeft een heel ander voorbeeld. Een van de weinige ondubbelzinnige succesverhalen in de worstelende Amerikaanse kledingindustrie van de afgelopen tien jaar, Levi Strauss' nadruk op de lange termijn, op het uitbouwen van zijn organisatorische capaciteiten en op het vergroten van de bijdrage van zijn werknemers aan het bedrijf, onderscheidt het van de vluchtige, zeer reactieve, vaak uitbuitende norm in de rest van de industrie.
Misschien wel de grootste test voor de toewijding van het bedrijf aan deze waarden is het netwerk van overzeese onderaannemers, waarvan ongeveer 600 Levi's naaien in 35 landen. Hoewel het bedrijf nog steeds voornamelijk afhankelijk is van zijn Amerikaanse arbeidskrachten voor de productie van producten die in Noord-Amerika worden verkocht, is zijn wereldwijde concurrentievermogen sterk afhankelijk van zijn toegang tot goedkope arbeidskrachten in veel van deze landen. Maar ze staan niet allemaal bekend om het respecteren van de rechten van hun burgers om in veilige omstandigheden te werken, en sommigen hebben niet voldaan aan de internationale normen met betrekking tot mensenrechten.
De topmanagers van het bedrijf stonden voor de vraag hoe ze in dergelijke gevallen hun ethische normen moesten toepassen. De keuzes waren niet gemakkelijk. Aandringen op een universele gedragsnorm bij leveranciers zou de productie (en waarschijnlijk ook de verkoop) in sommige van deze landen uitsluiten - met een onmiddellijk negatief resultaat. Bovendien zou het verlies van arbeidsplaatsen vrijwel zeker een zware slag zijn voor de werknemers van de betrokken onderaannemers, voor wie riskant werk wel eens beter zou kunnen zijn dan helemaal geen werk. Aan de andere kant, als Levi Strauss afziet van zijn ethische normen in zijn overzeese transacties, zou dat rieken naar hypocrisie en het risico lopen dat Amerikaanse werknemers die al bang zijn hun baan te verliezen aan goedkope buitenlandse arbeidskrachten, van zich vervreemden. Trouwens, geruchten over kinder- en gevangenisarbeid helpen niet om jeans te verkopen.
In 1992 introduceerde het bedrijf nieuwe richtlijnen voor de omgang met buitenlandse zakenpartners. De richtlijnen beweerden dat het bedrijf een erfgoed had in het zakendoen op een manier die zijn waarden weerspiegelt. Naarmate we onze inkoopbasis uitbreiden naar meer diverse culturen en landen, moeten we extra voorzichtig zijn bij het selecteren van zakenpartners en landen waarvan de praktijken niet onverenigbaar zijn met onze waarden. Anders kunnen onze inkoopbeslissingen dit erfgoed ondermijnen, het imago van onze merken schaden en ons commerciële succes in gevaar brengen.
Toen we kort nadat dat beleid was afgekondigd weer contact met Levi's kregen, worstelde het bedrijf om te beslissen wat het moest doen met zijn activiteiten in China, een beslissing waarbij de mensenrechtenschendingen van de Chinese regering werden afgewogen tegen de kosten van het verlies van toegang tot de potentieel enorme Chinese markt . Uiteindelijk besloot Levi's om alle productie, inkoop en verkoop in China stop te zetten, een beslissing die een topmanager ons beschreef als een van de moeilijkste beslissingen die het bedrijf ooit heeft moeten nemen.
Nogmaals, het punt is niet dat Levi's beslissing puur werd gedreven door ethische, altruïstische zorgen. Het bedrijf was duidelijk ook erg bezorgd over het risico voor zijn merkimago dat uitgaat van het Chinese arbeids- en mensenrechtenbeleid. Het punt is dat de beslissing om de Chinese activiteiten te beëindigen voortkwam uit een diepgeworteld gevoel van waar Levi's voor staat, waarin zaken als het commerciële merk, de bedrijfswaarden en het zelfbeeld allemaal met elkaar verweven zijn. Het is een beslissing die niet zou zijn genomen, inderdaad niet had kunnen worden genomen als het bedrijf alleen had gereageerd op externe marktdruk.
Een ander voorbeeld van dit intern gedreven gedrag is Motorola. De successen van Motorola door de jaren heen in een breed scala van communicatie- en elektronicamarkten kunnen niet louter, of zelfs niet primair, worden toegeschreven aan een doel om de concurrentie te verslaan, ook al is dat heel vaak het resultaat geweest. Maar in tegenstelling tot Levi Strauss, is Motorola niet in de eerste plaats een reeks ethische zorgen of een egalitaire filosofie. De belangrijkste drijfveer lijkt de meer technische doelstelling om altijd te proberen het beter te doen dan voorheen, de onmogelijke zoektocht naar perfectie voor de klant. Het mobiliseren van het hele bedrijf rond ogenschijnlijk onmogelijke doelen is lange tijd een centraal onderdeel geweest van de leiderschapsstrategie van Motorola. Doelstellingen zoals het beroemde Six Sigma-kwaliteitsdoel om het foutenpercentage in elk van de processen van het bedrijf te verminderen tot minder dan 3,4 fouten per miljoen bewerkingen, hebben bijgedragen aan het creëren van een gemeenschappelijk vocabulaire en een gevoel van doel voor een bedrijf dat aanzienlijk meer gedecentraliseerd is dan de meeste andere zijn grootte. Belangrijker nog, het op deze manier roeren in de pot heeft de organisatie in beweging en zoekend gehouden. Zoals oud-voorzitter Bob Galvin het uitdrukte: het maakt niet echt uit wat het doel precies is. Zolang het redelijk is. Het punt is om te stimuleren. Katalyseren.
Galvin, die zijn woorden zorgvuldig kiest, is zich er terdege van bewust dat doelen zoals Six Sigma-kwaliteit veel waarnemers als onredelijk vinden (en het bedrijf heeft, ondanks enorme verbeteringen, in feite het Six Sigma-doel niet gehaald). Maar het idee van Motorola als een bedrijf dat wordt gedreven door een langetermijnvisie om het schijnbaar onmogelijke na te streven, is een integraal onderdeel van het gevoel van eigenwaarde van het bedrijf. Galvin voegt eraan toe: Soms moeten we een daad van vertrouwen stellen dat belangrijke dingen haalbaar zijn die niet aantoonbaar zijn.
In de afgelopen maanden is Motorola op Wall Street en in de zakelijke pers scherp bekritiseerd omdat het zichzelf te veel uitbreidde, achterliep met de introductie van nieuwe producten en andere overtredingen. Maar Motorola heeft in het verleden ergere crises doorstaan, en hoewel herstel deze keer niet is verzekerd, zou het onverstandig zijn om een organisatie af te schrijven die de afgelopen decennia herhaaldelijk gebruik heeft gemaakt van haar fundamentele waarden om zichzelf en haar producten te vernieuwen.
Bevestiging
Het onderzoek dat ik en mijn collega's in de loop der jaren hebben uitgevoerd, heeft me ervan overtuigd dat interne waarden een belangrijk onderdeel zijn van bedrijfssucces. Maar ik hoor sommige sceptische lezers zeggen: Laat het me zien. Voor degenen die geschoold zijn in harde kwantitatieve analyses van concurrentiesituaties en -strategieën, zullen verklaringen zoals deze ongetwijfeld erg zacht lijken. En een handvol voorbeelden bewijst zeker niet dat elk bedrijf met een sterk identiteitsgevoel en interne waarden succesvol is of dat elk succesvol bedrijf is geslaagd vanwege zijn waarden.
Verder bewijs om deze conclusies te ondersteunen is echter afkomstig van een gedetailleerde studie van 18 bedrijven met een record van uitzonderlijke prestaties die vele decennia teruggaan (verschillende waren ook het onderwerp van het MIT-onderzoek, waaronder Hewlett-Packard, Boeing, Motorola en Ford ). In dit baanbrekende onderzoek, uitgevoerd door James Collins en Jerry Porras van Stanford, werd elk van de 18 visionaire bedrijven zorgvuldig vergeleken met een ander bedrijf van vergelijkbare vintage dat was begonnen met het nastreven van vergelijkbare producten en markten. De bedrijven in de vergelijkingsgroep waren zelf geen flauwekul en presteerden in veel opzichten bovengemiddeld goed. Maar elk was voorbijgestreefd door zijn meer visionaire tegenhanger. Collins en Porras (die hun resultaten publiceerden in een boek genaamd Built to Last: Succesvolle Habits of Visionary Companies) vroegen wat de meest succesvolle bedrijven onderscheidde van hun concurrenten.
Hun antwoorden ondermijnen veel van de meest wijdverbreide mythen over effectief bedrijfsbeheer, bijvoorbeeld dat zakelijk succes een vastberaden focus vereist op het maximaliseren van winst en marktaandeel; dat het visionair, charismatisch leiderschap vereist; en dat het briljante, geavanceerde strategische planning vereist. Over het algemeen kwamen deze kenmerken niet vaker voor bij de visionaire bedrijven dan bij de andere; ze waren zelfs vaak helemaal afwezig bij de meest succesvolle bedrijven, en konden dus helemaal niet bij hun succes worden betrokken.
Dus wat verklaart het verschil? Een belangrijke bevinding van de Stanford-studie versterkt en versterkt onze conclusie over het belang van de innerlijke stem van een bedrijf. In elk van hun 18 visionaire firma's zagen Collins en Porras een reeks kernovertuigingen - een ideologie - die gedurende lange perioden in wezen onveranderd was gebleven en die mensen op alle niveaus van de organisatie had gemobiliseerd en geïnspireerd. Ze ontdekten dat de visionaire bedrijven in bijna alle gevallen meer waren gemotiveerd door dergelijke overtuigingen en minder puur gedreven door winst dan de vergelijkingsbedrijven, hoewel ze, paradoxaal genoeg, op de lange termijn winstgevender waren geweest.
Collins en Porras houden vol dat deze kernovertuigingen uniek zijn voor elk bedrijf, dat er geen juiste versie is. Voorbeelden hiervan zijn toewijding aan het bedienen van de klant (Wal-Mart, Nordstrom); respect voor individuele medewerkers (Hewlett-Packard); en innovatie (3M). Het gaat niet om correctheid, maar om authenticiteit: de kracht van het geloof dat dit is waar het bedrijf voor staat en dat dit is hoe het zaken moet doen.
De bredere lessen
De grote veranderingskrachten die vandaag in de economie aan het werk zijn, zijn veelbelovend, niet alleen voor de eigenaren van Amerikaanse bedrijven, maar ook voor Amerikaanse arbeiders en consumenten. Maar de turbulente energieën die in hun kielzog vrijkomen, voeden begrijpelijkerwijs ook onrust en angst.
Naar verwachting zullen in de komende 20 of 30 jaar meer dan een miljard werknemers in ontwikkelingslanden de mondiale arbeidsmarkt betreden, en de meesten verdienen slechts een fractie van het gemiddelde loon in de geavanceerde economieën. Sommige Amerikaanse arbeiders, vooral (maar niet alleen) de minst geschoolde, zullen zeker nadelig worden beïnvloed. De enorme legers van nieuwe arbeiders en hun families in ontwikkelingslanden zullen ook enorme nieuwe groeimogelijkheden bieden, natuurlijk kansen die grote Amerikaanse bedrijven, goed gekapitaliseerd en geavanceerd in het gebruik van technologie, goed gepositioneerd lijken te benutten. Maar in hoeverre Amerikaanse arbeiders in die voordelen zullen delen, kan vandaag alleen maar worden geraden. Waar gaan de investeringen heen en de banen? En wat zijn de gevolgen voor het aantal en de kwaliteit van de thuisblijvende banen?
De aanhoudende snelle opmars van de informatietechnologie zorgt voor even grote onzekerheden. De nieuwe digitale technologieën zullen geheel nieuwe grenzen van economische activiteit openen, waardoor de levering van producten en diensten mogelijk wordt die vandaag ondenkbaar zijn. Ze zullen ook de manier waarop bedrijven informatie verzamelen, verwerken, interpreteren en verspreiden radicaal veranderen, met andere woorden, de manier waarop werk wordt gedaan. (De re-engineering beweging zal achteraf gezien worden als een primitieve stap in deze richting.) Maar deze grote structurele transformatie bevindt zich vrijwel zeker nog in de beginfase, en het zal een tijd van ontwrichting en ontwrichting zijn, aangezien verouderde economische structuren afgebroken om plaats te maken voor de nieuwe eisen van het informatietijdperk.
Elke economische verandering creëert zowel verliezers als winnaars, en voor sommigen zal de prijs van verandering hoog zijn. Maar zelfs velen die baat hebben bij deze veranderingen, zijn ze niet gelijkgesteld met kansen, maar met verstoring en verlies van controle over hun leven. In Amerika en in de hele geïndustrialiseerde wereld heeft de angst voor snelle economische veranderingen al geleid tot een steeds sterkere roep om strikte regulering van het gedrag van bedrijven, protectionistisch handelsbeleid en andere uitingen van populistisch sentiment.
Deze zorgen namen in de Verenigde Staten af tijdens de forse expansie van de jaren negentig, maar ze zijn niet verdwenen. Ze zullen nieuwe kracht krijgen wanneer de economie achteruitgaat, wat onvermijdelijk zal gebeuren, en de druk op beleidsmakers om meer te doen om de angst te verlichten, kan dan dramatisch toenemen. Het risico is dat de resulterende polissen een zeer hoge prijs zullen vragen in termen van opgegeven of verloren particuliere investeringen. En dat zou op zijn beurt een lagere productiviteitsgroei betekenen, wat, zoals ik hierboven betoogde, de sleutel is tot ons toekomstige welzijn. In een zeer reële zin zal de oplossing voor het probleem van productiviteitsgroei dus afhangen van hoeveel onzekerheid gewone mensen bereid zijn te verdragen voordat een verzet tegen de krachten van verandering intreedt.
Bij het omgaan met dit probleem geloof ik dat we iets te leren hebben van de bedrijven die hun innerlijke stem volgen. In al deze organisaties is er een duidelijk en concreet begrip van de kerndoelen en -waarden, waardoor medewerkers gefocust blijven op wat er gedaan moet worden, zelfs als alles om hen heen in beweging is. Mensen weten wat ze doen en waarom ze het doen.
In dit opzicht verschillen de werknemers van een bedrijf misschien niet zo veel van de burgers van een land. Net zoals een sterk identiteitsgevoel en een doel dat verder gaat dan winst de meest succesvolle bedrijven hebben geholpen door verwarrend en onvoorspelbaar terrein te navigeren, kan een gedeeld gevoel van nationale richting en doel de vooruitzichten voor toekomstige groei helpen bevorderen.
Tegenwoordig is praten over een gedeeld doel en economische waarden echter grotendeels afwezig in het nationale debat over groei. In plaats daarvan wordt het debat gedomineerd door te praten over hoeveel groei moet worden bereikt en hoe deze moet worden bereikt. We zijn als een van de bovengenoemde niet-visionaire bedrijven, die veel aandacht besteden aan de bottom line en niet genoeg aan wat daarbuiten ligt.
Als mensen moeten worden overgehaald om verandering te omarmen in plaats van zich ertegen te verzetten, als ze moeten worden overtuigd van de noodzaak om te leven met de volatiliteit en de radicale onzekerheid van de nieuwe economie in plaats van ertegen te vechten, moeten ze de mogelijke voordelen zien van dergelijke een standpunt. Ze moeten een positieve reden hebben om zich open te stellen voor economische krachten die soms willekeurig en onbeheersbaar lijken. Ze moeten, kortom, gevoel voor richting en doel hebben.
Voor velen in het personeelsbestand, misschien zelfs de meerderheid, zal de belofte van een grotere materiële vergoeding en een ruimere keuze voor de consument slechts een deel van het beeld invullen. Wat volgens mij ook nodig is, is een coherente visie op de plaats van werken en leren in de samenleving en op wat de werkervaring zelf zou kunnen worden voor de meerderheid van degenen die bijdragen aan de nieuwe economie. Wat zijn de basisprincipes - de kernwaarden - die de arbeidsrelatie moeten beheersen in een tijd waarin er zoveel verandert op de werkplek? Wat zijn de rechten, verantwoordelijkheden en middelen die moeten worden toegekend aan degenen die hun inspanningen zullen bijdragen aan de nieuwe economie? Hoe moeten we dit nieuwe economische burgerschap definiëren? Ik heb in dit artikel niet de ruimte om het idee volledig uit te werken (het wordt verder uitgewerkt in The Productive Edge). Er zijn echter twee aspecten die ik kort wil aanstippen: die met betrekking tot informatietechnologie en uitkeringsstructuren.
De nieuwe informatietechnologieën die de werkplek transformeren, lijken een Jekyll-and-Hyde-aspect te hebben. Voor sommigen zijn het baanvernietigende, beroepshervormende, loonpolariserende, sociaal verdeeldheid zaaiende sloopkogels. Maar dat is verre van het hele verhaal. Dezelfde technologieën kunnen ook ongekende mogelijkheden bieden om verder te gaan dan de productiesystemen uit het verleden, systemen die alleen mensen aan de top van de economische piramide intrinsieke bevrediging boden. Als ze goed worden gebruikt, kunnen deze nieuwe technologieën veel van het beperkte, repetitieve werk van vandaag de dag elimineren en persoonlijke en professionele voldoening bieden aan een veel groter aantal werknemers dan ooit tevoren in de geschiedenis.
Welke zal het zijn? Niet eenvoudig te zeggen, want beide uitkomsten - bevrijdend of repressief - zijn mogelijk. We kunnen ervoor kiezen om technologie te gebruiken om de menselijke bijdrage te verminderen: om druk uit te oefenen, te verlagen of te vernederen. Of we kunnen ervoor kiezen om het te gebruiken om de menselijke capaciteiten te vergroten en de werkervaring te verbeteren. Het punt is dat zo'n keuze bestaat - en het is een van de belangrijkste kwesties die voor onze samenleving op het spel staan in het debat over groei. Toch wordt die keuze in het debat van vandaag nauwelijks erkend.
Door de waarden te bevestigen en opnieuw te bevestigen die de nieuwe technologie zou moeten dienen, bijvoorbeeld door de waardigheid van het werk te beschermen in plaats van te compromitteren, werknemers controle te geven over hun werkomgeving en het mogelijk te maken dat hun inspanningen worden gewaardeerd en op passende wijze worden beloond, geloof ik dat onze samenleving een veel grotere kans heeft om het volledige potentieel van technologische vooruitgang te realiseren.
Naast technologie ligt de kwestie van levenslange verandering en loopbaanontwikkeling. Net zoals bedrijven als Levi Strauss grote nadruk leggen op de mogelijkheid dat hun werknemers nieuwe vaardigheden leren en naar nieuwe rollen gaan, moet onze samenleving er goed over nadenken dat een loopbaan voor het leven bij één enkele werkgever nu de uitzondering is, niet de regel. Net als in het geval van informatietechnologie heeft dit feit twee heel verschillende gezichten. Voor veel mensen zal het vooruitzicht van een meervoudig loopbaantraject bij meerdere werkgevers ontmoedigend lijken, een vooruitzicht dat we moeten verdragen in plaats van toejuichen. Dat is het onaangename gezicht van verandering. Maar het is ook mogelijk om een toekomst voor te stellen waarin individuen niet alleen meer verantwoordelijkheid nemen voor het managen van hun eigen loopbaan, maar ook meer controle krijgen over de middelen die nodig zijn om dit goed te doen.
Dit is, denk ik, de grotere implicatie achter de huidige beleidsvoorstellen voor meer overdraagbare pensioenen en uitkeringen, zoals gezondheidsvoordelen, individuele vaardigheidsbeurzen, fiscaal aftrekbare individuele opleidingsrekeningen - inderdaad, zelfs de beweging voor meer ouderlijke keuze van scholen voor kinderen. Al dergelijke voorstellen gaan in de richting van het geven van meer controle aan individuen over wat ze nodig hebben om economische en technologische veranderingen te beheren. Anthony Carnevale, voorzitter van de Nationale Commissie voor Werkgelegenheidsbeleid, stelt dat nieuwe loopbaanontwikkeling en secundaire arbeidsvoorwaarden, door het bevorderen van autonomie en privékeuzes, de wereld van werk meer in overeenstemming zouden brengen met de individualistische en participatieve waarden van onze samenleving. Carnevale en anderen geloven dat dit aanbod een echt alternatief zou bieden voor het gestandaardiseerde aanbod van de verzorgingsstaat enerzijds en de steeds zeldzamer en onzekerder omhelzing van het bedrijfspaternalisme anderzijds.
Dit zijn zeker niet de enige aspecten van een Nieuw Economisch Burgerschap. Ik beweer ook niet dat ze de beste van alle mogelijke voorstellen zijn. Ik ben er echter heel sterk van overtuigd dat dit het soort kwesties zijn waar we het over zouden moeten hebben als we discussiëren over hoe we sterkere groei kunnen realiseren. Groei blijft het centrale probleem van de Amerikaanse economie. Maar de vraag hoe dit te bereiken kan niet los worden gezien van de vraag waar het voor dient, wat voor soort economie we willen opbouwen, van de waarden waar we het meest om geven. Uiteindelijk betekent het handhaven van een gezond groeitempo het onderhouden van een gezonde relatie tussen de industrie en de samenleving - een relatie zonder welke geen van beide kan overleven, laat staan gedijen. De creaties van moderne industriële ondernemingen zijn een glorieus levend monument voor de maatschappelijke krachten van samenwerking, vindingrijkheid en verbeeldingskracht. Nu we op de drempel van de nieuwe eeuw staan, hebben we een buitengewone kans om diezelfde krachten, diezelfde waarden aan te wenden voor het ontwerp van de nieuwe wereld van werk. Het toekomstige welzijn van onze natie kan er heel goed van afhangen.