211service.com
De man die disruptie veranderde - en zag dat zijn eigen theorieën verstoord raakten
Clayton Christensen Tony Luong
Ik heb Clayton Christensen maar één keer ontmoet. Het was 2012 en duizenden bedrijfswetenschappers verzamelden zich in het centrum van Boston voor de Academy of Management, de grootste conferentie van het jaar in de sector. Mensen van over de hele wereld presenteerden papers, netwerken, solliciteerden. Keynotes werden gegeven in gigantische collegezalen vol met honderden nieuwsgierige promovendi, aspirant-postdocs en vaste professoren.
Niet alles voelde echter als een rockconcert. Twee jaar eerder had ik mijn proefschrift over de disruptietheorie van Christensen verdedigd en ik wilde graag enkele van mijn argumenten presenteren aan iedereen die maar wilde luisteren. Onze paper werd toegewezen aan een kleine seminarruimte. Er waren honderden van dergelijke opstuwingssessies, en meestal kwamen alleen de co-auteurs en een paar kennissen van de cocktailparty van gisteravond opdagen.
Een paar minuten voordat de sessie begon, kwam Christensen de kamer binnen. Ik stond versteld. Waarom zou iemand van zijn status überhaupt de moeite nemen om ons artikel te vinden in deze hooiberg van academisch onderzoek? Maar hij luisterde aandachtig en zijn aanwezigheid was kalm en geconcentreerd. Na onze presentatie maakte Christensen een paar opmerkingen - de meeste reflectief en zelfkritisch - en erkende enkele van onze argumenten.
Deze man was duidelijk niet in het spel om prestige te winnen of een agenda door te drukken. Hij kwam nederig, bedachtzaam en nieuwsgierig over op een manier die me verbaasd en onder de indruk maakte.
Data gedreven
Toen ik hoorde dat Clayton Christensen was overleden - op 67-jarige leeftijd, aan complicaties veroorzaakt door de leukemie waar hij al een tijdje tegen vocht - dacht ik aan mijn ervaring in Boston in 2012. Per slot van rekening, als we het over zijn nalatenschap hebben, dat eerste en enige indruk lijkt een goed punt om te beginnen.
Christensens eigen proefschrift, verdedigd aan de Harvard Business School in 1992, had betrekking op de diskdrive-industrie van het begin van de jaren zeventig tot de jaren negentig. Hij onderzocht elke technologische verandering tijdens dit tijdperk en probeerde deze verschuivingen te relateren aan veranderingen in industrieel leiderschap. De gegevens vertelden een interessant - en aanvankelijk verwarrend - verhaal.
Eerder onderzoek had geprobeerd de vraag te beantwoorden waarom organisaties succes zo moeilijk vonden om over een lange periode vol te houden, maar het keek vooral naar de interne capaciteiten van een bedrijf. Als een bedrijf voortbouwde op waar het goed in was, volgens de ontvangen wijsheid, dan kon het zich verdedigen tegen nieuwe, kleinere toetreders, tenzij ze met een geheel nieuwe aanpak kwamen.
De gegevens van Christensen suggereerden anders. Het was niet de opkomst van radicaal nieuwe technologie die David hielp Goliath te slim af te zijn. Het was eerder de opkomst van een nieuwe generatie kleinere diskdrives die onoverkomelijke problemen veroorzaakte voor gevestigde spelers. Waarom?
In de komende jaren ontwikkelde en verfijnde Christensen zijn gedachten over wat er gebeurde. Hij haalde enkele uit de gratie geraakte concepten uit de jaren zestig en zeventig aan en benadrukte hoe de vraag om de huidige, winstgevende klanten op korte tot middellange termijn te bedienen, bedrijven leek te boeien. Door de behoeften van deze klanten leek het irrationeel om in andere initiatieven te investeren, en daarom, zo betoogde hij, werden deze bedrijven broos en kwetsbaar voor verblinding. Hij voerde aan dat bedrijven werden misleid door dezelfde praktijken - zoals luisteren naar hun klanten of het ontwerpen van producten van de volgende generatie voor bestaande gebruikers - die hen in de eerste plaats succesvol hadden gemaakt. Bedrijven presteerden goed door te voldoen aan de behoeften van de belangrijkste actoren in de omgeving, maar na verloop van tijd begon de omgeving een grote indirecte controle over bedrijven op te leggen, waardoor ze uiteindelijk in grote problemen kwamen. De theorie was prachtig contra-intuïtief.
Tony Luong
Deze ideeën werden verduidelijkt tot een samenhangend kader in zijn beroemde boek uit 1997 Het dilemma van de vernieuwer , en, zoals ze zeggen, de rest is geschiedenis. Christensens ideeën verspreidden zich als een lopend vuurtje. Ze waren intrigerend en opwindend voor iedereen die ze tegenkwam, zowel in de academische wereld als in de industrie.
Tegen de jaren 2000 had Christensen het academische sterrendom bereikt. Hij was een uitstekende communicator en auteur, en zijn boeken over disruptie hadden een enorme impact: de veelgeprezen CEO van Intel, Andy Grove, zei met name Het dilemma van de vernieuwer was het belangrijkste boek dat hij in tien jaar had gelezen, en Christensen werd regelmatig gevierd als 's werelds grootste managementdenker. Maar naarmate het werk meer wijdverbreid raakte, verwaterden zijn oorspronkelijke ideeën. Tegen 2010 of zo betekende disruptieve innovatie hetzelfde wat radicaal in de jaren negentig had bedoeld. Op conferenties en zakelijke evenementen, bij startups en in de berichtgeving in de technische media, werd disruptie alomtegenwoordig - ten koste van de oorspronkelijke betekenis en identiteit.
Bij verschillende gelegenheden probeerde Christensen de oorspronkelijke ideeën achter het disruptieconcept te herstellen, maar ironisch genoeg stonden zijn ideeën nu zelf voor een vorm van innovatorsdilemma. Hun betekenis lag buiten de controle van de geest waar ze werden geboren.
Verstoring, verdund
Naarmate disruptie steeds bekender werd, kreeg het concept steeds meer te maken met een andere bedreiging: te machtig worden. Christensens theorie van disruptie was nooit de enige die suggereerde wanneer en waarom nieuwkomers de gevestigde exploitanten in het bedrijfsleven verdringen - er was tenslotte tientallen jaren besteed aan het bestuderen van hoe dergelijke dingen plaatsvonden. Maar toen zijn werk verwaterde, begonnen veel geleerden, adviseurs en bedrijven zich alleen op dit ene raamwerk te concentreren, zonder rekening te houden met het hele kennisgebouw waar zijn werk deel van uitmaakte.
Het Christensen-effect was zeker van belang wanneer het ene bedrijf het andere uit de schijnwerpers duwde, maar er waren ook veel andere factoren die er toe deden. En je zou een interessante analyse kunnen maken als je de theorieën van Het dilemma van de vernieuwer voor zaken, maar de conclusies zouden vaak ongeldig zijn als ze niet genoeg aandacht zouden schenken aan de rest van de realiteit. De capaciteiten, organisatorische routines, managementkennis en netwerkeffecten van een bedrijf waren slechts enkele van de factoren die er duidelijk toe deden - en toch probeerden experts keer op keer voorspellingen te doen die uitsluitend gebaseerd waren op de theorieën van Christensen. Ik weet dat ik schuldig ben aan verschillende van dergelijke fouten.
Voor degenen onder ons die dit deden, was de natuurlijke en ongelukkige reactie toen om Christensens werk de schuld te geven van onze mislukte beoordeling of onnauwkeurige voorspelling. Maar het probleem was minder de theorie van disruptieve innovatie en meer onze collectieve wil om meer verklarende kracht aan een enkele theorie toe te kennen dan mogelijk is.
Het werk van Christensen was één theorie over industriële dynamiek en technologische verandering. Het was nooit de theorie. Verhoog elk idee naar dat soort positie en je zult ongetwijfeld teleurstelling genereren. Combineer het met andere concepten en theorieën en je kunt een veel grotere impact vinden.
Het innovatorsdilemma stond dus voor een eigen innovatorsdilemma. Het zijn niet alleen bedrijven die afhankelijk zijn van en kwetsbaar zijn voor een omgeving waar niemand directe controle over heeft. Ideeën zijn dat ook.
Sleutels tot succes
Clayton Christensen was niet de eerste briljante geleerde of charismatische professor die schreef en sprak over technologie en innovatie, en hij zal ook niet de laatste zijn. Dus waarom was hij zo opmerkelijk succesvol? Wat was de echte bron van concurrentievoordeel die hem van anderen scheidde?
Hij inspireerde een generatie wetenschappers, waaronder ik, om serieus na te denken over hoe bedrijven worden beïnvloed door technologie; hij hielp talloze bedrijven en leverde waardevolle kennis aan honderdduizenden studenten die zijn boeken en aanverwante artikelen lazen.
Mijn moment met hem suggereert een antwoord. Zijn prestaties werden mogelijk gemaakt door hetzelfde personage dat zijn licht wierp in die kleine, halflege seminarruimte in Boston. Je kunt alleen over falen spreken als je nederig en gracieus bent. Je kunt alleen uitleggen waarom goed geleide bedrijven falen door bedachtzaam te zijn. En je kunt alleen echt opmerkelijke concepten ontwikkelen door zelfkritisch, nieuwsgierig en ruimdenkend te zijn.
Christian Sandström is universitair hoofddocent innovatiemanagement aan de Chalmers University of Technology en het Ratio Institute in Zweden.