211service.com
De psychologie van samenwerking
In de jaren tachtig, lang voor de opkomst van online sociale netwerken, hielp Irene Greif bij het oprichten van computerondersteund coöperatief werk (CSCW), dat onderzoekt hoe technologie mensen helpt samen te werken. Tegenwoordig is Greif een IBM-fellow, de hoogste technische onderscheiding van het bedrijf, en directeur van collaboratieve gebruikerservaring bij IBM Research. Jodi Slater, die met Greif bij Lotus Development werkte nadat het in de jaren negentig door IBM werd gekocht en later medeoprichter van het bedrijfsadviesbureau MarketspaceNext, sprak onlangs met Greif voor Technologie beoordeling waarom sommige van de moeilijkste samenwerkingsproblemen niets met technologie te maken hebben.
TR: Waarin verschillen de technologieën van vandaag die werknemers helpen samen te werken, van de technologieën die voorheen bestonden, zoals Lotus Notes?
Greif: Wat onderzoekers interesseerde om met dit veld te beginnen [CSCW], was dat antropologen kantoren binnengingen en dingen begonnen te zien die kapot gaan als je te veel automatiseert. Meestal gebeurde dat omdat de automatisering online was, mensen er niet bij betrokken waren en persoonlijke gesprekken werden geëlimineerd. Het automatiseringsproces overhandigde een formulier aan iemand. Het macht merk op dat ze op vakantie waren, het macht vertel het aan iemand, en het is macht niet.
Dit waren waarschuwende verhalen: raak niet te enthousiast over automatiseren, want je zou dingen kunnen breken. [Een probleem was dat] de informele dingen [over kantoorinteracties] offline waren en de formele online. Dat is wat er echt het meest is veranderd. Er is nu zoveel van het informele online dat we kunnen proberen ze samen te brengen. Meer en meer proberen we formele workflows en informele informatie te koppelen, en we hebben de mogelijkheid om te handelen in plaats van ons alleen maar zorgen te maken zoals we deden in de jaren '80.
Hoe zit het met kennisbeheer, dat tot doel had centrale opslagplaatsen binnen bedrijven te creëren voor informatie die anders verspreid zou zijn? Waarom was dat niet succesvoller?
Kennismanagement gericht op de vraag: Hoe krijgen we informatie uit de hoofden van mensen? Hoe kunnen we ze dwingen om het op te schrijven? Dat werkte gewoon niet. Nu trekt sociale software mensen aan en dragen ze informatie bij. Het gaat zoveel natuurlijker.
Hoe is dit in IBM verlopen?
We begonnen met het nemen van ideeën die op internet werkten en brachten ze naar het bedrijf. We wilden zien of die ideeën binnen een bedrijf vanzelf zouden aanslaan. Dogear was precies dat soort experiment omdat we iets dat [op internet] had bestaan, meenamen in Heerlijk voor het delen van bladwijzers [naar interessante online items] en bracht het naar binnen. Mensen moesten hun echte naam gebruiken en ze konden dingen binnen en buiten het bedrijf bookmarken. Voor zoekopdrachten op het intranet vonden mensen wat ze van Dogear kregen beter dan wat ze kregen van de reguliere intranet-zoekopdracht die voornamelijk op tekstanalyse was gebaseerd. Nu is het een standaard feature en heeft de CIO het op onze zoekpagina gezet.
Wat is hier de les voor andere bedrijven?
Als u een CIO bent die probeert te beslissen of u een product wilt kopen en wilt weten of iedereen het zal gebruiken, en als u gaat afmeten of iets dat u koopt door iedereen wordt gebruikt, moet u ervoor zorgen dat u het meten van het juiste gebruik. Vooral Dogear wordt niet door een groot aantal mensen gebruikt, en het is niet duidelijk of het beter zou zijn als meer mensen het zouden gebruiken, wat deel uitmaakt van de interessante magie hiervan. Mensen kiezen zelf welke tools ze gebruiken. Waarschijnlijk deelt slechts 10 procent van het bedrijf actief bladwijzers, maar omdat we [bladwijzers combineren met interne zoekresultaten], profiteren alle anderen van die verzameling bladwijzers.
Welke kwaliteiten maken of breken de next big thing in samenwerking?
Ik denk dat het niet om de technologie op zich gaat, maar meer om het vinden van technologieën die bestand zijn tegen controles [door het management]. Toen ik voor het eerst bij Lotus kwam, was ik enthousiast [dat] iedereen een Notes-database op een server kon maken en op een zeer intuïtieve manier toegangscontrole kon instellen. Iedereen, geen databasebeheerder, kan een ontmoetingsplaats creëren. Langzaam, na verloop van tijd, [eisten IT-managers meer controle]. U zou een verzoek moeten indienen om een database aan te maken; je zou een verzoek moeten indienen om toegangscontrole te wijzigen. Als gevolg hiervan hebben veel plaatsen [die Notes gebruiken] niet de groepservaring in Notes, en gebruiken ze het alleen voor e-mail.
Het volgende belangrijke moet bestand zijn tegen de controles die kunnen worden opgelegd aan de manier waarop het wordt geïmplementeerd. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat bedrijven die erop staan kleine pilots met sociale software te doen, het virale effect zo sterk dempen dat ze het voordeel nooit zullen zien en het niet zullen kopen. Op een dag zal de hele wereld sociale software hebben, maar tijdens deze hele lange evaluatiefase zal iedereen die vastzit in oude evaluatiestijlen de waarde niet inzien.
Wat moet het doel van al deze programma's zijn?
Ik heb altijd geloofd dat samenwerking het meest zinvol is als je echt samen iets creëert en als je je gedachten deelt voordat het eindproducten zijn. Als ik je alleen iets wil laten zien dat een gepolijst document is, zou je het een beetje kunnen bewerken of veranderen, maar je doet het niet echt met I.
Daarvoor moeten mensen elkaar vertrouwen. Het is riskant om mensen je onvoltooide gedachten te laten zien. Technologieën zouden je dat lange tijd kunnen laten doen; mensen deden dat niet altijd. Sociale software, in de mate dat het mensen helpt vertrouwen op te bouwen en zich op hun gemak voelt met meer informele, lichtgewicht communicatie, zou het mogelijk kunnen maken dat meer van onze pogingen tot samenwerking echte samenwerking zijn.