De regels van innovatie

Twee decennia geleden, toen ik net klaar was met mijn graduate school en in de auto-industrie werkte, kreeg ik mijn eerste kennismaking met de statistische procescontrolekaart. We gebruikten deze bewerkelijke techniek om ervoor te zorgen dat de machines die in ons productieproces werden gebruikt, niet uit de hand liepen. De SPC-kaart, die bestaat uit drie parallelle horizontale lijnen, is lange tijd een belangrijk hulpmiddel geweest bij kwaliteitsbeheer. De middellijn vertegenwoordigt de beoogde waarde voor de kritische prestatieparameter van een product dat wordt vervaardigd. De lijnen erboven en eronder vertegenwoordigen de aanvaardbare boven- en ondergrens van de controle. Als het product bijvoorbeeld een as zou zijn, zouden arbeiders de dikte van elk stuk dat ze maakten op de kaart uitzetten. Toen ik vroeg waarom er meestal een spreiding van punten rond het doel was, noemden mijn managers de willekeur die inherent is aan alle processen.

De Quality Movement van de jaren tachtig en negentig leerde ons vervolgens dat processen niet willekeurig zijn. Elke afwijking van de werkelijke waarde van het doel heeft een oorzaak. Het lijkt willekeurig te zijn als we de oorzaak niet weten. De Quality Movement ontwikkelde methoden om die extra factoren te identificeren - en we ontdekten dat als we ze allemaal zouden kunnen controleren of verklaren, het resultaat perfect voorspelbaar zou zijn en dat het niet nodig zou zijn om producten te inspecteren zodra ze uit de productie kwamen.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van juni 2002

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Het management van innovatie van vandaag is waar de Quality Movement 20 jaar geleden stond, in die zin dat velen geloven dat de resultaten van innovatie-inspanningen onvoorspelbaar zijn. De raison d'tre van de durfkapitaalindustrie is het geloof in de onvoorspelbaarheid van nieuwe bedrijven. Een paar ondernemingen zullen slagen; de meesten niet, zeggen de VC's. Ze plaatsen daarom een ​​portefeuille van weddenschappen en halen premies voor hun kapitaal om het hoge rendement te behalen dat nodig is om het risico te compenseren dat onvoorspelbaarheid met zich meebrengt. Ik geloof echter dat innovatie is niet willekeurig. Elke ongewenste uitkomst heeft een oorzaak. die resultaten tevoorschijn komen willekeurig zijn als we niet alle factoren begrijpen die van invloed zijn op succesvolle innovatie. Als we deze variabelen zouden kunnen begrijpen en beheren, zou innovatie lang niet zo riskant zijn als het lijkt.

Het goede nieuws is dat de afgelopen jaren aanzienlijke vooruitgang is geboekt bij het identificeren van belangrijke variabelen die van invloed zijn op de kans op succes bij innovatie. Ik heb deze variabelen in vier categorieën ingedeeld: (1) wortel schieten in disruptie, (2) de nodige ruimte om te slagen, (3) gebruik maken van de juiste capaciteiten en (4) concurrenten verstoren, niet klanten.

Natuurlijk is het bouwen van succesvolle bedrijven zo'n ingewikkeld proces, met subtiele onderlinge afhankelijkheden tussen zoveel variabelen in dynamische systemen, dat het onwaarschijnlijk is dat we het ooit perfect voorspelbaar zullen maken. Maar hoe beter we deze variabelen kunnen beheersen, hoe meer we in staat zullen zijn om nieuwe bedrijven, producten, processen en diensten te creëren die bereiken wat we hopen te bereiken.

Worstelen in disruptie

De verrassende conclusie die werd gesuggereerd door het onderzoek dat leidde tot mijn schrijven Het dilemma van de vernieuwer was dat veel succesvolle bedrijven van bekendheid struikelen, niet omdat ze slecht worden geleid, maar juist omdat ze dat zijn? goed beheerd . Ze luisteren naar en voldoen aan de behoeften van hun beste klanten, en ze richten hun investeringen op de grootste en meest winstgevende niveaus van hun markten. Het beheersen van deze paradigma's van goed management geeft gevestigde bedrijven, als groep, een buitengewone staat van dienst in productie in stand houden innovaties die betere producten naar gevestigde markten brengen. Het maakt niet uit of de innovatie stapsgewijs eenvoudig of radicaal moeilijk is, zolang het goede bedrijven in staat stelt betere producten te maken die ze voor hogere marges kunnen verkopen aan hun beste klanten in markten van aantrekkelijk formaat. De bedrijven die hun industrieën in eerdere technologieën hadden geleid, leidden hun industrieën letterlijk in het adopteren van nieuwe, duurzame technologieën 100 procent van de gevallen die we hebben bestudeerd.

Daarentegen werden de leidende bedrijven bijna altijd omvergeworpen toen verstorend technologieën ontstonden - producten of diensten die niet zo goed waren als die welke al in gevestigde markten werden gebruikt. Disruptieve innovaties presteren aanvankelijk niet goed genoeg om met succes te worden verkocht of gebruikt in reguliere markten. Maar ze hebben andere kenmerken - meestal eenvoud, gemak en lage kosten - die aantrekkelijk zijn voor een nieuwe, kleine en aanvankelijk onaantrekkelijke (voor gevestigde bedrijven) groep klanten, die ze gebruiken in nieuwe of goedkope toepassingen.

De kans dat een nieuw bedrijf succesvol zou worden als het instaptraject een in stand houden strategie - proberen een beter product te maken dan de gevestigde exploitanten en het aan dezelfde klanten te verkopen - waren ongeveer zes procent in ons onderzoek. De kans op succes voor bedrijven die met een disruptieve strategie binnenkwamen, was 33 procent. De ongelijkheid komt voort uit de motivatie en positie van de leidende bedrijven. Ze hebben veel meer middelen om kansen te benutten dan nieuwkomers. Wanneer nieuwkomers klanten en markten aanvallen die aantrekkelijk zijn voor de leiders, overweldigen de leiders hen.

Alle bedrijven worden opgezadeld met asymmetrische motivaties in de zin dat ze zich moeten richten op markten die hogere winstmarges en de meest substantiële en onmiddellijke groei beloven, en dat ze niet naar beneden kunnen gaan in de richting van kleinere kansen en winstmarges. Wanneer nieuwkomers voet aan de grond krijgen bij klanten in markten die onaantrekkelijk zijn voor de leiders, zijn ze veiliger - en het heeft niets te maken met hoeveel geld of eigen technologie ze hebben. Ze zijn veilig omdat de gevestigde exploitanten gemotiveerd zijn om de markten te negeren of zelfs te verlaten waartoe de nieuwkomers gemotiveerd zijn om te betreden. Worstelen met disruptie is daarom de eerste voorwaarde waaraan innovators moeten voldoen om de kans op het creëren van een nieuw groeiend bedrijf te vergroten. Als ze dit niet kunnen of doen, is hun kans op succes veel kleiner.

Er zijn twee tests om te beoordelen of een markt kan worden verstoord. Er moet aan ten minste één van deze criteria worden voldaan om een ​​parvenu een disruptief succes te laten zijn. Als een nieuw groeibedrijf aan beide kan voldoen, zijn de kansen nog groter.

1. Stelt de innovatie minder opgeleide of minder vermogende klanten in staat om voor zichzelf dingen te doen die voorheen alleen de rijke of bekwame tussenpersonen konden doen?

Wanneer een innovatie aan deze voorwaarde voldoet, zelfs als het niet alles kan wat het bestaande aanbod kan, zijn potentiële klanten die van de markt worden uitgesloten, meestal opgetogen. Veel mensen waren bijvoorbeeld dol op de eerste personal computers, hoe onhandig het opstartproces ook was en hoe beperkt de software die de machines konden draaien ook was, omdat het alternatief waarmee ze de pc vergeleken niet de minicomputer was - het was helemaal geen computer. Het opvullen van een dergelijke leemte vermindert de kapitaalverplichtingen en technologische prestaties die nodig zijn om een ​​innovatie levensvatbaar te maken en creëert nieuwe groeimarkten. Ik noem het proces van het vinden en koesteren van deze kansen creatieve creatie . Nadat een technologie wortel heeft geschoten in nieuwe markten en nadat nieuwe groei is gecreëerd, kan disruptie de gevestigde markt binnendringen en de leidende bedrijven vernietigen.

Zelfs als innovators erin slagen disruptieve technologie in een bestaande markttoepassing te proppen, winnen de gevestigde exploitanten doorgaans. Digitale fotografie, online consumentenbankieren en hybride elektrische voertuigen zijn voorbeelden van potentieel disruptieve technologieën die op zo'n duurzame manier werden ingezet. Er werden miljarden uitgegeven aan deze innovaties om de reeds aanvaardbare en gebruikelijke technologie te verslaan; er was weinig nettogroei, aangezien de verkoop van de nieuwe producten de verkoop van de oude kannibaliseerde; en de industrieleiders handhaafden hun heerschappij.

2. Richt de innovatie zich op klanten aan de onderkant van een markt die niet alle functionaliteit van de huidige producten nodig hebben? En stelt het bedrijfsmodel de disruptieve innovator in staat om aantrekkelijke rendementen te behalen tegen lage prijzen die onaantrekkelijk zijn voor de gevestigde exploitanten?

Wal-Mart, Dell Computer en Nucor zijn voorbeelden van disruptieve bedrijven die de onderkant van hun markten aanvielen met bedrijfsmodellen waarmee ze geld konden verdienen tegen lage prijzen. Wal-Mart begon met het verkopen van merkproducten tegen prijzen die 20 procent onder de warenhuisprijzen lagen en verdiende nog steeds aantrekkelijke rendementen omdat het veel vaker de voorraad omdraaide. Een dergelijke disruptieve strategie kan nieuwe groeibedrijven creëren, maar creëert geen nieuwe markten of groepen consumenten. Het heeft een grote kans op succes omdat de gerapporteerde winstmarges van gevestigde bedrijven doorgaans verbeteren als ze low-end producten met een lage marge gebruiken en in plaats daarvan producten met een hoge marge toevoegen die in veeleisendere marktsegmenten zijn gepositioneerd. Door de onderkant van de markt aan te vallen en vervolgens naar boven te gaan, valt een nieuw bedrijf, laag voor laag, de markten aan waaruit gevestigde concurrenten worden gemotiveerd om te vertrekken.

Kies het bereik dat nodig is om te slagen

De tweede reeks variabelen die van invloed is op de kans dat een nieuwe zakelijke onderneming zal slagen, heeft betrekking op de mate van integratie. Sterk geïntegreerde bedrijven maken en verkopen hun eigen gepatenteerde componenten en producten in een breed scala van productlijnen of bedrijven. Niet-geïntegreerde bedrijven besteden zoveel mogelijk uit aan leveranciers en partners en gebruiken modulaire, open systemen en componenten. Welke stijl waarschijnlijk succesvol zal zijn, wordt bepaald door de omstandigheden waaronder bedrijven moeten concurreren als er disruptie optreedt.

In markten waar productfunctionaliteit nog niet goed genoeg is, moeten bedrijven concurreren door betere producten te maken. Dit betekent doorgaans producten maken waarvan de architectuur onderling afhankelijk en eigendom is, omdat de concurrentiedruk ingenieurs dwingt om de onderdelen van hun systemen op steeds efficiëntere manieren in elkaar te passen om de best mogelijke prestaties uit de beschikbare technologie te persen. Standaardisatie van interfaces (wat betekent dat er minder graden van ontwerpvrijheid zijn) dwingt hen om afstand te nemen van de grens van wat technologisch mogelijk is - wat concurrentieproblemen oplevert wanneer de functionaliteit ontoereikend is. Dit helpt verklaren waarom IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox en AT&T, als de meest geïntegreerde bedrijven tijdens het niet-goed-genoeg-tijdperk van de geschiedenis van hun bedrijfstakken, dominante concurrenten werden. Intel en Microsoft (raps over het vermeende gebrek aan innovatie van laatstgenoemde) hebben ook hun deel van de computerindustrie gedomineerd - in vergelijking met minder geïntegreerde bedrijven zoals WordPerfect (nu eigendom van Corel) - omdat hun producten gebruik hebben gemaakt van het soort propriëtaire, onderling afhankelijke architecturen die nodig zijn om de grenzen van het mogelijke te verleggen. Dit helpt ons ook te begrijpen waarom NTT DoCoMo, met zijn geïntegreerde strategie, zoveel succesvoller is geweest in het bieden van mobiele toegang tot internet dan niet-geïntegreerde Amerikaanse en Europese concurrenten die via onderhandelde standaarden met elkaar probeerden te communiceren.

Wanneer de functionaliteit van producten echter voorbij gaat aan wat reguliere klanten kunnen gebruiken, moeten bedrijven concurreren door verbeteringen in de snelheid van de markt, eenvoud en gemak, en de mogelijkheid om producten aan te passen aan de behoeften van klanten in steeds kleinere marktniches. Hier sturen concurrentiekrachten het ontwerp van modulair producten, waarin de interfaces tussen componenten en subsystemen duidelijk zijn gespecificeerd. Uiteindelijk komen deze samen als industriestandaarden. Modulaire architecturen helpen bedrijven te reageren op individuele klantbehoeften en sneller nieuwe producten te introduceren door individuele subsystemen te upgraden zonder alles opnieuw te hoeven ontwerpen. Onder deze omstandigheden (en alleen onder deze omstandigheden) kunnen outsourcing-titanen zoals Dell en Cisco Systems gedijen, omdat modulaire architecturen hen helpen snel, flexibel en responsief te zijn.

Maak gebruik van de juiste mogelijkheden

Innovaties mislukken wanneer managers ze proberen te implementeren binnen organisaties die niet in staat zijn om te slagen. Managers kunnen de innovatiegrenzen van hun organisatie heel precies bepalen door drie vragen te stellen: (1) Heb ik de middelen om te slagen? (twee) Zullen de processen van mijn organisatie het succes van deze nieuwe inspanning vergemakkelijken? (3) Zullen de waarden van mijn organisatie werknemers in staat stellen prioriteit te geven aan deze innovatie, gezien hun andere verantwoordelijkheden?

Naast technologie zijn de middelen die innovatief succes stimuleren managers en geld. Bedrijfsleiders kloppen vaak aan bij managers die een sterke staat van dienst hebben in de mainstream om de oprichting van nieuwe groeibedrijven te beheren. Dergelijke keuzes kunnen echter de doodsteek zijn, omdat de uitdagingen waarmee managers in een disruptieve onderneming worden geconfronteerd - en de vaardigheden die nodig zijn om ze te overwinnen - verschillen van die in de kernactiviteiten. Veel innovaties mislukken omdat managers niet weten wat ze niet weten als ze hun plannen maken en uitvoeren. Dat wil zeggen, ze gaan ervan uit dat dezelfde strategieën en klantbehoeften die van toepassing zijn op volwassen, stabiele markten, ook van toepassing zullen zijn op disruptieve ondernemingen. Maar dat is niet het geval, en door zulke aannames te maken, sluiten managers zich af van kansen om te ontdekken wat klanten echt nuttig vinden in nieuwe, disruptieve producten.

Innovators moeten twee veelvoorkomende misvattingen vermijden bij het beheren van de andere belangrijke hulpbron, geld. De eerste is dat diepe zakelijke zakken een voordeel zijn bij het laten groeien van nieuwe bedrijven. Zij zijn niet. Te veel geld stelt degenen die een nieuwe onderneming runnen in staat om te lang een gebrekkige strategie te volgen. Het hebben van nauwelijks genoeg geld dwingt de managers van de onderneming om zich aan te passen aan de wensen van echte klanten, in plaats van die van de corporate treasury, wanneer ze op zoek zijn naar manieren om geld te krijgen - en dwingt hen om sneller een haalbare strategie te ontdekken.

De tweede misvatting is dat geduld een schone zaak is - dat innovatie grote verliezen met zich meebrengt voor langere perioden voordat de enorme voordelen worden geplukt die voortkomen uit ontwrichtende technologieën. Innovators moeten wees geduldig over de omvang van de nieuwe onderneming, maar ongeduldig voor winst. Het mandaat om winstgevend te zijn dwingt de onderneming om zich te concentreren op een geldige strategie. Maar wanneer nieuwe ondernemingen worden gedwongen om snel groot te worden, plaatsen ze uiteindelijk enorme weddenschappen op een moment dat de juiste strategie gewoon niet bekend is. Ze richten zich vooral op grote, voor de hand liggende, bestaande markten - en dit veroordeelt hen tot falen. De meeste van de huidige zakelijke kansen voor draadloze internettoegang hebben bijvoorbeeld betrekking op grote toepassingen zoals aandelenhandel en multiplayer-gaming die al een plek hebben gevonden op bedrade desktopcomputers. Miljarden worden verzonken in nieuwe draadloze ondernemingen die zich inzetten om deze markten over te nemen voordat innovators de kans krijgen om te leren welke toepassingen draadloos het beste kunnen leveren.

Middelen zoals technologie, contant geld en technisch talent zijn vaak flexibel, omdat ze voor een breed scala aan doeleinden kunnen worden gebruikt. Processen, het centrale element in onze tweede vraag, zijn echter doorgaans onbuigzaam. Hun doel is niet om zich snel aan te passen, maar om dezelfde klus steeds weer betrouwbaar te klaren. Het feit dat een proces bepaalde taken faciliteert, betekent dat het voor heel verschillende taken niet goed zal werken. Falen is vaak geworteld in het gedwongen gebruik van gebruikelijke maar ongepaste processen voor het doen van marktonderzoek, strategische planning en budgettering.

Sony was bijvoorbeeld de meest succesvolle disruptor uit de geschiedenis. Tussen 1950 en 1980 introduceerde het 12 bonafide ontwrichtende technologieën die opwindende nieuwe markten creëerden en uiteindelijk marktleiders onttroonden - alles van radio's en televisies tot videorecorders en de Walkman. Tussen 1980 en 1997 introduceerde het bedrijf echter geen enkele disruptieve innovatie. Sony bleef natuurlijk duurzame innovaties produceren in zijn productactiviteiten. Maar zelfs de nieuwe bedrijven die het creëerde met zijn PlayStation- en Vaio-notebookcomputer waren geweldige, maar late toetredingen tot reeds gevestigde markten.

Wat dreef Sony's verschuiving van een disruptieve naar een duurzame innovatiestrategie? Vóór 1980 werden alle beslissingen over de lancering van nieuwe producten genomen door medeoprichter Akio Morita en een vertrouwd team van medewerkers. Ze hebben nooit marktonderzoek gedaan, in de overtuiging dat als markten niet bestonden, ze niet konden worden geanalyseerd. Hun proces voor het beoordelen van nieuwe kansen was gebaseerd op persoonlijke intuïtie. In de jaren tachtig trok Morita zich terug uit het actieve management om meer betrokken te zijn bij de Japanse politiek. Het bedrijf begon daarom marketing- en productplanningprofessionals in dienst te nemen die data-intensieve, analytische processen voor het doen van marktonderzoek met zich meebrachten. Die processen waren erg goed in het blootleggen van onvervulde klantbehoeften in bestaande productmarkten. Maar het werd onmogelijk om de intuïtieve weddenschappen te sluiten die nodig zijn om disruptieve bedrijven te lanceren.

De waarden van een bedrijf - de focus van vraag drie - bepalen de noodzaak om afzonderlijke organisaties op te richten voor nieuwe ondernemingen. Waarden zijn zelfs minder flexibel dan middelen. Iedereen in een organisatie - leidinggevenden voor verkooppersoneel - moet een premie zetten op het type bedrijf dat het bedrijf helpt geld te verdienen gezien de bestaande kostenstructuur. Als een nieuwe onderneming zich niet richt op ordergroottes, prijspunten en marges die aantrekkelijker zijn dan andere kansen op het bord van de organisatie, krijgt ze geen prioritaire middelen; het zal wegkwijnen en uiteindelijk mislukken.

Het zijn ook niet alleen de waarden van het innoverende bedrijf die ertoe doen, want leveranciers en distributeurs hebben ook waarden, en zij moet de hoogste prioriteit geven aan kansen die helpen hen geld verdienen. Dit is de reden waarom, zonder uitzonderingen, disruptieve innovaties wortel schieten in vrijstaande waardenetwerken - met nieuwe verkoopkrachten, distributeurs en retailkanalen.

Concurrenten verstoren, niet klanten

De vierde factor in succesvolle innovatie is het minimaliseren van de noodzaak voor klanten om hun leven opnieuw te ordenen. Als een innovatie klanten helpt om dingen die ze al proberen eenvoudiger en gemakkelijker te doen, is de kans op succes groter. Als het het voor klanten gemakkelijker maakt om iets te doen wat ze toch niet probeerden te doen, zal het mislukken. Anders gezegd, innovators moeten proberen hun concurrenten te ontwrichten, nooit hun klanten.

De beste manier om te begrijpen wat klanten eigenlijk proberen te doen, in tegenstelling tot wat ze zeggen te willen doen, is door: kijk maar hen. Toen ze bijvoorbeeld werden geïnterviewd door de schoolboekenindustrie, zeiden studenten dat ze de mogelijkheid zouden waarderen om dieper in te gaan op onderwerpen die van belang zijn waar studieboeken net over gaan. Als reactie daarop hebben uitgevers aanzienlijke bedragen geïnvesteerd om rijkere informatie op cd's en websites beschikbaar te stellen. Maar weinig studenten maken daadwerkelijk gebruik van deze innovaties en er is weinig groei. Waarom? Want wat de meeste studenten echt proberen te doen, is helemaal geen studieboeken meer lezen. Ze zeggen dat ze graag dieper in hun onderwerpen zouden willen duiken. Maar wat ze echt? doen wordt uitgesteld met lezen tot de laatst mogelijke minuut - en dan proppen.

Om het voor studenten eenvoudiger en handiger te maken om te doen wat ze al proberen te doen, zou een uitgever een online faciliteit kunnen creëren met de naam Cramming. Zoals alle disruptieve technologieën, zou het wortel schieten in een low-end markt: de minst gewetensvolle studenten. Semester na semester zou Cramming zich dan verbeteren als een nieuw groeibedrijf voor proppen, zonder de verkoop van leerboeken te beïnvloeden. Gewetensvolle studenten zouden schoolboeken blijven kopen. Op een gegeven moment zou het online leren van het materiaal echter zoveel gemakkelijker en goedkoper zijn dat studenten, stap voor stap, zouden stoppen met het kopen van teksten. Dit innovatiepad heeft een veel grotere kans op succes dan een directe aanval waarbij digitale teksten worden vergeleken met conventionele studieboeken.

De waargenomen kansen op succes bij innovatie zijn laag. Maar deze statistieken komen voort uit de som van ondersteunende en ontwrichtende strategieën, waarvan er vele worden geprobeerd in organisaties waarvan de middelen, processen en waarden hen niet in staat stellen te slagen. Veel innovators trekken lessen uit het observeren van andere succesvolle bedrijven in zeer verschillende omstandigheden en proberen te slagen met slechts een of enkele schakels in een keten van onderling afhankelijke waarden. En velen falen nadat ze ervan uitgaan dat wat klanten zeggen dat ze willen doen, is wat ze eigenlijk willen doen zou doen.

Daarom weerspiegelen de waargenomen kansen op succes niet noodzakelijkerwijs wat de werkelijke kans op succes kan zijn, als de kritische variabelen in het complexe en dynamische proces van innovatie worden begrepen en effectief worden beheerd. Succes is misschien niet zo moeilijk te bereiken als het leek.

zich verstoppen