De wet van het rathole

Bedrijfsgeschiedenis kan zeer misleidend zijn. Waarom? Het is geschreven door de winnaars. Historici besteden hun loopbaan aan het bestuderen van het maken van de atoombom, maar niet het maken van het atoomaangedreven vliegtuig (een spectaculaire mislukking van de luchtmacht). Onderzoeksmanagers analyseren de ontwikkeling van nylon door DuPont, niet de creatie van New Coke (een blindganger) door Coca-Cola.

We moeten meer aandacht besteden aan de verliezers, omdat ze ons kunnen helpen begrijpen waarom innovators falen en wanneer ingenieurs een project moeten stopzetten. Ik werd hier onlangs aan herinnerd toen Boeing, 's werelds grootste vliegtuigbouwer, de annulering aankondigde van een gepland supersonisch vliegtuig dat beloofde 300 passagiers van Los Angeles naar Tokio te vervoeren in vier uur en 20 minuten.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van mei 1999

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Het experimentele vliegtuig kreeg te maken met technische hindernissen en had misschien nog eens 20 jaar incubatie nodig. Het zou waarschijnlijk ook niet voldoen aan de toekomstige geluids- en emissienormen. Maar wat de managers van Boeing echt zorgen baarde, waren enquêtes waaruit bleek dat noch passagiers, noch luchtvaartmaatschappijen een hoge prijs zouden betalen voor het vliegtuig. Boeing vreesde dat het zou eindigen met een baanbrekend vliegtuig dat niemand wilde.

Boeing foldde op het juiste moment. De actie van het bedrijf onthulde waardering voor een van de grote wetten van innovatie, de wet van het rathole. Het is een simpele wet: weet wanneer je moet stoppen.

De rathole-wet is niet populair. We leven in een tijd waarin consultants routinematig aan managers vertellen dat ze niet genoeg veranderingsgericht zijn of dat ze bang zijn om grote sprongen te maken in processen en producten. Wat de conventionele wijsheid mist, is dat veel bedrijven en eenzame uitvinders hebben te maken met het omgekeerde probleem: ze zijn brutaal tot op het punt van zelfvernietiging.

Weten wanneer je weg moet lopen van een riskant project, is dus net zo belangrijk als weten wanneer je op koers moet blijven. Hier zijn vijf vuistregels om te beslissen wanneer te lopen:

¦ Do not Marry a Technology: Innovators worden verliefd op technologieën op eigen risico. Vaak verkwisten bedrijven enorme sommen geld om de technische intuïtie van een senior manager te bevredigen. Soms is oudere technologie beter, al was het maar omdat sociale, politieke en economische factoren het succes vormgeven en de positie van bestaande technieken versterken. Dat mensen over de hele wereld een hekel hebben aan de sonische knal, heeft de Concorde in feite gedoemd te mislukken.

¦ Houd uw ontwikkelaars in de gaten: bij te veel bedrijven wordt onderzoek en ontwikkeling in een zwarte doos bewaard. Managers kennen de box die ze nodig hebben, maar niet de boxen in de black box. Om onaangename verrassingen te voorkomen, moeten managers een project van top tot teen volgen. Bill Gates van Microsoft geeft hier het model. Als hij de voortgang van een project bekijkt, ontmoet hij alle lagen van de ontwikkelaar, wat hem de kans geeft om meningsverschillen en knelpunten op te sporen.

¦ Creëer rivaliserende ratholes: twee fouten kunnen beter zijn dan één. Denk aan de ervaring van Ashton-Tate, de toonaangevende maker van databasesoftware aan het eind van de jaren tachtig. Het had een nieuwe versie van zijn vlaggenschipprogramma nodig, maar het ontwikkelingsteam schrapte het ene ontwerp na het andere. Tegen de tijd dat de CEO een nieuw team aan de taak toevertrouwde, was het te laat. Ashton-Tate lag op sterven en het bestuur ontsloeg de chef. Als hij vanaf het begin twee teams had gehad, had hij misschien geen nieuw programma gehad, maar hij zou de ernst van zijn situatie veel eerder hebben beseft - en mogelijk het bedrijf hebben gered door heroïsche maatregelen.

¦ Verspreid het risico: enkele van de duurste projecten, van nieuwe vliegtuigmotoren tot geheugenchips, worden ondersteund door allianties, niet door afzonderlijke bedrijven. Dit vermindert de beloningen van succes, maar ook de grootte van de rathole.

¦ Verwachtingen managen: grote projecten trekken veel aandacht van werknemers, investeerders en het tech-gekke publiek. Het is verleidelijk om de razernij met grote claims aan te wakkeren. Deze maken nieuws. Maar leiders managen verwachtingen. Het moeilijkste van het stopzetten van een warrig project is vaak het gezichtsverlies dat gepaard gaat met de beslissing. Dit verlies wordt sterk verminderd door in de eerste plaats intelligent te praten over het streven naar innovatie.

Volg deze vijf regels en de kans wordt kleiner dat een huisdierproject in het rathole verdwijnt. Kijk naar Boeing. De luchtvaartmaatschappij was zeker niet getrouwd met supersonische technologie. Het spreidde zijn risico's en zorgde er in wezen voor dat een stille partner, de Amerikaanse regering, een groot deel van de rekening ophaalde. Het begreep de behoeften van de klant en hield rekening met de sociale en politieke vereisten die nodig zijn om te slagen met een supersonisch vliegtuig. Ten slotte hadden de topmanagers van Boeing een realistisch beeld van de technische hindernissen waarmee het te maken had.

Toch schoot zelfs Boeing op sommige punten tekort. Het slaagde er niet in de verwachtingen goed te managen, waardoor zijn beslissing meer op een blauw oog leek dan zou moeten. En het laat de indruk achter dat de volgende generatie vluchttechnologie een berg is die niemand kan beklimmen, waardoor het concurrentieimago van het bedrijf wordt ondermijnd en een potentiële hysterie over stagnatie in de commerciële luchtvaart wordt gevoed. Ten slotte koos Boeing een tijd van financiële stress - van ontslagen en bezuinigingen op nieuwe jetorders - om het project te laten vallen. Dus ook al gehoorzaamde het bedrijf de wet van de Rathole, het geeft cynici de ruimte om te spotten dat het alleen reageerde op een kortetermijncrisis door zijn toekomst overboord te gooien. En dat is de verkeerde boodschap.

zich verstoppen