211service.com
Digitale transformatie verandert bankieren van binnenuit
In samenwerking met Infosys
Bedrijven in alle sectoren worden geconfronteerd met de dringende noodzaak om de manier waarop ze zaken doen te transformeren, inclusief financiële diensten, maar er zijn veel veranderingen op het gebied van bestuur, beveiliging en cultuur. Een verschuiving in mentaliteit en perspectief weg van de manier waarop dingen altijd zijn gedaan, is de sleutel tot een succesvolle digitale transformatie en om de probleemloze klantervaring te bieden die banken en andere financiële dienstverleners nastreven.
Om concurrerend te blijven in het brede fintech-landschap, zegt Michael Ruttledge, Chief Information Officer en Head of Technology Services bij Citizens Financial Group, moeten banken wendbaarder worden en nieuwe technologieën omarmen. Hij beschreef de vijf pijlers die hij heeft gebruikt om digitale transformaties bij financiële instellingen te begeleiden: De eerste pijler is de overgang naar agile. Ten tweede is het verhuizen naar een meer moderne architectuur. Ten derde is het verdubbelen van het ingenieurstalent bij de bank, en ten vierde is efficiënter werken en het transformeren van de technologiekostenstructuur. Ten slotte is de vijfde pijler maniakaal gericht op beveiliging en beschikbaarheid.
Ruttledge zegt dat automatisering de sleutel is tot het leveren van de probleemloze ervaring die klanten willen:
Terwijl we deze platforms ontwikkelen, kijken we waar we kunnen automatiseren. We proberen het voor onze klanten zo soepel mogelijk te maken. We willen bijvoorbeeld niet dat het lang duurt voordat ze een rekening openen vanwege de hoeveelheid informatie die ze moeten invoeren. Zijn er gegevens die we vooraf kunnen invullen? Zijn er meldingen en voorwaarden die we automatisch naar de klant kunnen routeren, in plaats van dat ze een document met een handtekening moeten opsturen? We hebben veel robottechnologie gebruikt. We gebruiken bijvoorbeeld chatbots in onze callcenters om het belvolume te verlagen en efficiënter te maken.
Door van onderaf de juiste infrastructuur te creëren, kon Ruttledge Citizens helpen beter te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de klant. Herstructurering heeft de bank ook in een goede positie geplaatst om te profiteren van opkomende technologieën, zegt Ruttledge:
Een ander gebied dat we hebben aangeroerd in de netwerkruimte is 5G, dat minstens 10 keer sneller is dan 4G. We gebruiken het nu in een aantal van onze vestigingen. Als een klant het filiaal binnenkomt, wordt hij opgewacht door een filiaallid met een iPad en kunnen ze samen een aanvraag indienen. Dat was niet mogelijk vóór 5G-snelheden. Verder vooruitkijkend, is blockchain een ander gebied waar veel beloften voor de toekomst zijn. Of het nu gaat om contracten of handel, het feit dat het u onveranderlijkheid geeft in termen van gegevens, kan een aantal toekomstige gebruiksscenario's in de financiële dienstverlening vergemakkelijken.
Toon notities en referenties
' De digitale transformatie van uw bedrijf kan niet wachten tot Covid-19 afneemt ,' door Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group
Volledig transcript
Laurel Ruma: Van MIT Technology Review, ik ben Laurel Ruma, en dit is Business Lab, de show die bedrijfsleiders helpt om nieuwe technologieën te begrijpen die uit het lab en op de markt komen.
Ons onderwerp van vandaag is digitale transformatie en cloudadoptie. Bedrijven in alle sectoren worden geconfronteerd met de dringende noodzaak om de manier waarop ze zaken doen te transformeren, inclusief financiële diensten, maar er zijn veel veranderingen op het gebied van bestuur, beveiliging en cultuur. Twee woorden voor jou: digitale shift.
Mijn gast is Michael Ruttledge, Chief Information Officer en Head of Technology Services bij Citizens Financial Group. Voorafgaand aan deze functie was hij de CIO van de groep bij American Express. Michael is een technologieleider met meer dan 20 jaar ervaring in infrastructuur- en engineeringfuncties binnen de financiële dienstverlening.
Deze aflevering van Business Lab is geproduceerd in samenwerking met Infosys Cobalt.
Welkom, Michaël.
Michael Ruttledge : Bedankt, het is geweldig om hier te zijn.
Laurier : U kwam in 2019 bij Citizens Financial Group. Welke digitale transformatielessen van uw voormalige werkgever kon u naar Citizens brengen, en hoe gaf u van daaruit prioriteit aan de technologiestrategie van de bank?
Michael : American Express werkt al zo'n 10 jaar aan technologische transformatie. Toen ik bij Citizens kwam, kon ik veel van dezelfde dingen die we bij American Express hadden geadopteerd, naar Citizens brengen om die reis te beginnen. Technologietransformatie draait om vijf kernpijlers. De eerste pijler is de overstap naar agile. Ten tweede is het verhuizen naar een meer moderne architectuur. Ten derde is het verdubbelen van het ingenieurstalent bij de bank, en ten vierde is efficiënter werken en het transformeren van de technologiekostenstructuur. Ten slotte is de vijfde pijler maniakaal gericht op beveiliging en beschikbaarheid. Kortom, we zijn overgestapt op een Agile bedrijfsmodel.
Een van de lessen die ik leerde toen ik bij Citizens begon, was dat we het bedrijf in het transformatieproces moeten brengen. Digitale transformatie is net zo goed een bedrijfstransformatie als een technologische transformatie, en dat hebben we vanaf het begin gevolgd.
Laurier : Het komt op het punt dat technologie en zaken aan dezelfde tafel zitten en samen beslissingen nemen omdat het een altijd het ander beïnvloedt.
Michael : Absoluut. En het is belangrijker in een Agile-bedrijfsomgeving, waar je teams hebt die nauw samen ideeën bedenken, die proberen capaciteiten snel en iteratief te leveren. Dat gezamenlijke partnerschap is zo cruciaal.
Laurier : Er moet echter een beetje een cultuurschok zijn geweest voor het bedrijf en ook voor een maniakale nadruk op beveiliging. Niet dat die er eerder niet was, maar u zet nu stevig een paal in de grond en zegt: 'Dit is onze positie van nu af aan.' Heeft u een aantal cultuurveranderingen in de organisatie geconstateerd en welke invloed heeft dat gehad op hoe u te werk bent gegaan?
Michael : In het begin moesten we wat snelle overwinningen behalen. Er was veel scepsis over de samenwerking met technologieën. Het was niet zo'n succes geweest. Het duurde gemiddeld twee tot drie jaar voordat releases op de markt kwamen, wat erg duur is. We hadden veel van onze kerntechnische spierkracht uitbesteed. Het was bij verkopers. Binnen het kernteam hadden we het niet.
Het was een grote verandering om die steun van het bedrijf te krijgen en die na verloop van tijd terug te winnen. We moesten ze laten zien dat we heel, heel snel konden leveren. En dat hebben we gedaan. We hebben nieuwe technologie ingevoerd. We zijn overgestapt op een meer build-versus-buy-mentaliteit als het ging om onze engineering. We waren componenten aan het bouwen. We waren aan het automatiseren. We waren veel sneller aan het leveren.
Het bedrijf waardeerde dat, maar naar jouw punt was het ook voor hen een cultuuromslag. Ze waren niet langer afhankelijk van documenten van honderd pagina's met al hun vereisten die ze in de loop van de tijd konden masseren. Nu moesten ze itereren, en ze moesten nadenken over de mogelijkheden en op een zeer Agile manier handelen. En dat was een leercurve. We noemen ze ervaringseigenaren in de branche, hoewel ik denk dat ze echt bekend staan als producteigenaren, maar in wezen was dat een nieuwe rol die mensen moesten leren. We moesten die mensen aannemen en we moesten ze laten zien hoe succes er voor die rol uitzag.
Laurier : Dit is absoluut een voorbeeld van het concept dat elk bedrijf een technologiebedrijf is. Je stelt dat op de proef. Omdat je geen productcycli van twee tot drie jaar kunt hebben. Dat is onmogelijk. Je concurrentie zou je gewoon levend opeten.
Michael : Juist, absoluut. In de context van concurrentie voor banken zijn het eigenlijk geen banken meer. Het zijn fintech-organisaties en grote technologiebedrijven zoals Google, Apple en Amazon die leveren met snelheden waarmee we moeten concurreren. Het was dus absoluut noodzakelijk dat we overstapten naar een Agile-omgeving, dat we nieuwe tools inbrachten waarmee we veel sneller zouden kunnen automatiseren en code kunnen leveren dan voorheen.
Laurier : In de afgelopen twee jaar hebben we allemaal een wereldwijde pandemie meegemaakt. Hoe reageerden uw teams daarop? Want hier ben je, een nieuwe persoon, een nieuwe kracht, en dan bouw je een heel technisch team, en je bouwt ze ook met een heel specifiek perspectief - eerst bouwen, misschien later kopen, misschien helemaal niet - maar die teams moeten veerkrachtig zijn en ze moeten in staat zijn om problemen op te lossen, problemen op te lossen en te begrijpen als ze zich voordoen.
Michael : De pandemie was interessant omdat het iedereen duidelijk maakte over een aantal belangrijke resultaten. De eerste weken van de pandemie hebben we 15.000 mensen thuis moeten laten werken. Dus dat is echt uitgekristalliseerde actie. We hebben oorlogskamers ingericht. We implementeerden in hoog tempo laptops door het hele land. De overheid heeft hun betalingsbeschermingsprogramma uitgerold. Binnen een week hadden we de mogelijkheden in gebruik en maakten we gebruik van een deel van onze API-infrastructuur om leningen aan onze klanten te kunnen verstrekken.
Dat zou in de oude omgeving niet mogelijk zijn geweest. In de oude omgeving zouden we naar een leverancier zijn gegaan, een pakket hebben gekocht, binnengebracht, getest en geïmplementeerd. Zoals we nu code ontwikkelen, hebben we het platform al. Dus we bouwen opnieuw op bovenop dat platform en dat is wat ons in staat stelt om zo snel op de markt te komen.
Laurier : En dat platform, naast een moderne architectuur, moet ook cloud bevatten, toch? Dat is dus weer een verschuiving, om clouddiensten op de voorgrond te brengen.
Michael : Absoluut. In sommige opzichten waren we traag op weg naar de cloudreis. We zijn daar pas 18 maanden geleden mee begonnen, twee jaar geleden, maar het voordeel daarvan was dat de industrie is overgegaan van het bouwen van private clouds in hun eigen datacenters naar het bouwen van publieke clouds met partners als Amazon en Microsoft.
We waren in staat om dat geheel over te slaan, laten we onze eigen cloud en ons eigen datacenter ontwikkelen en rechtstreeks naar de openbare cloud gaan, waar de industrie naartoe gaat. Als je kijkt naar bedrijven als Capital One, die zitten nu 100% in de publieke cloud.
Dat gaf ons dus een voordeel, omdat we al die infrastructuur konden bouwen. En eerlijk gezegd is het de afgelopen vijf tot zeven jaar geëvolueerd, veel verder dan voorheen. Het beveiligingsniveau dat wordt geboden, is aanzienlijk verbeterd. En we hebben een concept dat we boven de lijn en onder de lijn noemen. Onder de streep staat de beveiliging die de provider zal bieden. Het is dus hun datacenter. Ze beschermen de fysieke locatie. Ze zorgen voor netwerkredundantie. Ze zorgen ervoor dat er hardwareredundantie is, enz., maar het is nog steeds onze rol om ervoor te zorgen dat we boven de streep de juiste firewalls en beveiligingslagen hebben die de klantgegevens beschermen die de bank verlaten. Het is dus een partnerschap, maar we hebben duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden nodig, tussen de leverancier en onszelf.
Laurier : Als we dat boven de lijn en onder de lijn concept bespreken, zijn de potentiële beveiligings- en privacyproblemen natuurlijk enorm voor een financiële dienstverlener, zoals voor elk modern bedrijf. Hoe heeft u met deze cloudarchitectuur deze zorgen ook intern aangepakt en hoe was de berichtgeving naar uw klanten?
Michael : Zeker, we zijn er altijd trots op geweest dat we de klant op de eerste plaats zetten. We laten onze klanten weten dat hun gegevens beschermd zijn. En we hebben beveiligingslagen. We gebruiken verschillende monitoringtools om gegevens te monitoren: we controleren wie toegang heeft tot die gegevens, waar deze worden geopend, en als gegevens extern worden verzonden, controleren we dat om te zien om welk type gegevens het gaat en wat ons pand verlaat. Er zijn dus talloze controles.
We werken ook samen met een aantal leveranciers om cyberaanvallen te voorkomen. We hebben geavanceerde netwerktechnologie, dus als we bijvoorbeeld een denial-of-service-aanval krijgen, kunnen we dat het hoofd bieden door verkeer naar de provider om te leiden.
Laurier : Hoe pak je de talentkloof aan waarmee zoveel bedrijven worden geconfronteerd bij digitale transformatie - de verschuiving naar cloudplatforms, het adopteren van moderne architecturen en beveiliging? Er zijn maar zo veel mensen. U noemde autonome operaties. Is dat onderdeel van de deal?
Michael : Dat is een goede vraag. Er is absoluut een oorlog om talent gaande, en ik zou dit jaar meer dan enig ander jaar zeggen, we voelen het zeker. Tijdens de pandemie en de postpandemie is de behoefte aan digitale transformatievaardigheden, de behoefte aan datavaardigheden en vaardigheden op het gebied van beveiliging fenomenaal toegenomen. We hebben beslist moeten nadenken over hoe we onze collega's kunnen behouden, kijken naar praktijken die we kunnen invoeren om onze collega's te behouden, en we hebben dubbel ingezet op onderwijs.
Omdat we de bank hebben getransformeerd in termen van het technologielandschap, hebben we enorme hoeveelheden nieuwe technologie binnengebracht en onze ingenieurs genieten ervan om die nieuwe technologie te leren. We hadden bijvoorbeeld 263 technici die zich net hadden aangemeld voor onze AWS-certificering. We hebben 150 van onze collega's door een academieprogramma geleid dat we hebben gemaakt, een negen weken durend fulltime praktijkprogramma waarin ze code ontwikkelden en uitbrachten. We dronken onze eigen champagne, zeg ik graag, omdat we onze eigen geautomatiseerde pijplijn, onze DevSecOps-omgeving en onze eigen testomgevingen hebben gebruikt om hen die vaardigheden te geven.
Het is een enorm succes geworden. We hebben meer dan 40 badging-programma's ontwikkeld. En nogmaals, 400 personen hebben die programma's doorlopen waar ze nu gecertificeerd zijn in de cloud, in full-stack engineering, in data en in cryptografie.
Laurier : Dat is geen geringe prestatie, vooral in de twee jaar sinds je daar bent geweest. DevSecOps is dus ontwikkeling, beveiliging en operaties, die deel uitmaken van die architectuur om bedrijven te brengen waar ze moeten zijn in Agile-respons. Dat is waar veel van de autonome functies binnenkomen. Je moet dus ook uitkijken naar kansen op het gebied van AI en machine learning.
Michael : Absoluut. Terwijl we deze platforms ontwikkelen, kijken we waar we kunnen automatiseren. We proberen het voor onze klanten zo soepel mogelijk te maken. We willen bijvoorbeeld niet dat het lang duurt voordat ze een rekening openen vanwege de hoeveelheid informatie die ze moeten invoeren. Zijn er gegevens die we vooraf kunnen invullen? Zijn er meldingen en voorwaarden die we automatisch naar de klant kunnen routeren, in plaats van dat ze een document met een handtekening moeten opsturen?
We hebben veel robottechnologie gebruikt. We gebruiken bijvoorbeeld chatbots in onze callcenters om het belvolume te verlagen en efficiënter te maken. We hebben Robotic Process Automation (RPA) geïmplementeerd waarmee we sommige back-endprocessen in onze operationele groepen ook kunnen automatiseren, zodat ze veel van het handmatige werk dat ze tegenwoordig doen, kunnen vermijden.
Laurier : En dit is waarschijnlijk nog maar een handvol van de nieuwe producten die Citizens heeft kunnen lanceren vanwege de overstap naar de cloud. Ziet u intern ook mogelijkheden om efficiëntieverbeteringen te vinden binnen het bedrijf zelf, niet alleen voor klanten?
Michael : Absoluut. We automatiseren veel handmatige processen. We hebben bijvoorbeeld een nieuwe uitleenservice ontwikkeld waarmee onze klanten leningen kunnen aanvragen, wat voorheen een zeer handmatig proces was waarvoor veel verschillende overdrachten, veel verschillende spreadsheets nodig waren, en we hebben een veel van dat proces. Met een paar klikken kunnen mensen bijvoorbeeld een studielening aanvragen en hoeven onze klanten niet alle informatie door te nemen die ze in het systeem moeten invoeren, maar ook onze operationele groepen verkorten de tijd die ze nodig hebben aanzienlijk. dingen handmatig moeten doen.
Laurier : U zei eerder dat Citizens door de pandemie bepaalde voordelen voor klanten kon versnellen, zoals het betalingsprogramma van de federale overheid. Welke andere nieuwe producten heeft Citizens kunnen lanceren vanwege de overstap naar de cloud?
Michael : Dat is een goede vraag. Een van de oplossingen die we gebruikten voor onze Paycheck Protection Program (PPP)-leningen was Salesforce. Het is een SaaS-gebaseerde oplossing in de cloud en we hebben die kunnen gebruiken om onze leadgeneratie te verbeteren. Als u nadenkt over onze hypotheekactiviteiten, onze leningen voor woningkredieten en onze auto-industrie, kunnen we dat platform gebruiken dat we hebben ontwikkeld voor PPP-leningen om onze verkoopleads op die gebieden te verbeteren.
Dus nogmaals, het is een voorbeeld waarbij we, door een platformbenadering te volgen, in staat zijn geweest om de mogelijkheden uit te breiden naar andere delen van de bank en een aantal van die API's of bouwstenen te hergebruiken die we al vroeg tijdens de pandemie.
Laurier : Salesforce is zeker een geweldige manier om klanten bij te houden en vast te stellen hoe je ze gaat werven, maar ik heb het gevoel dat er ook een meer actueel verhaal is dat iedereen op zak heeft: de mobiele telefoon. Hoe heeft bankieren op je telefoon de manier veranderd waarop iedereen tegenwoordig werkt?
Michael : Je hebt helemaal gelijk. De verwachting is dat je alles op je telefoon kunt doen. We hebben ons nieuwe systeem voor mobiel internetbankieren in januari van dit jaar uitgerold, volledig cloud-native, en opnieuw met hergebruik van enkele van de bouwstenen die we hebben gebouwd. Het heeft lovende recensies gekregen - het kreeg een beoordeling van 4,6 in de App Store, wat geweldig is.
We zijn er erg trots op. We blijven het verbeteren. En sommige van de mogelijkheden die we daarmee hebben gelanceerd, breiden we nu zelfs uit naar enkele van onze andere producten. We hebben bijvoorbeeld een product met de naam Citizens Pay en we gaan daarvoor de mobiele app lanceren en een aantal van dezelfde mogelijkheden gebruiken die we in januari hebben ontwikkeld en gelanceerd. We hebben een digitale bank en daar ontwikkelen we de mobiele app voor. Nogmaals, het bevindt zich op hetzelfde platform, hetzelfde raamwerk als de mobiele kernapp. Wij vinden het belangrijk dat we onze klanten kunnen bedienen en ervoor kunnen zorgen dat ze de bank altijd op zak hebben.
Laurier : Dus, in termen van klantenservice en hoe u denkt dat het bedrijf nu is versus toen u voor het eerst lid werd, wat zijn enkele van de grootste concurrentievoordelen die u heeft gezien met uw digitale transformatie?
Michael : Een deel ervan hebben we eerder behandeld in termen van het verminderen van klantfrictie. Een van de voordelen van het kunnen gebruiken van API's en het kunnen samenwerken met verschillende fintechs, is dat we informatie van hen kunnen verzamelen die we anders handmatig hadden moeten verkrijgen. Zo moest een kleinzakelijke klant vroeger zijn belastingaangifte insturen. Nou, nu kan ik met hun toestemming naar een provider gaan, en ik kan die gegevens automatisch invoeren, zodat ze die verklaring niet hoeven op te sturen. Hetzelfde geldt voor inkomensgegevens, met de juiste toestemming van onze consumenten, kan ik naar een database gaan, een provider, en die gegevens invoeren zonder dat ik hen hoef te vragen hun loonstrookje op te sturen om te bewijzen dat ze die gegevens hebben.
Er zijn nu zoveel gegevens beschikbaar in het publieke domein waar je achteraan kunt gaan, in plaats van ze handmatig in te voeren of te verzenden, of erger nog, ze te faxen.
Laurier : Praten over een inbreuk op de beveiliging.
Michael : Ja.
Laurier : Ik moet zeggen dat een van mijn favoriete innovaties het feit is dat je nu cheques kunt storten zonder envelop. Het lijkt me wonderbaarlijk.
Dus nog een laatste vraag om dit een toekomstperspectief te geven: wat staat er in het verschiet voor financiële instellingen, en welke opkomende technologie (we hebben AI en ML een beetje aangeroerd) zie je een grote rol spelen in de toekomst van het bankwezen?
Michael : We hebben het oppervlak bekrast met AI en ML. Er is zoveel meer dat we in die ruimte kunnen doen, aangezien computers krachtiger worden, opslag goedkoper wordt, waar we enorme hoeveelheden gegevens kunnen opslaan en dat in realtime kunnen verwerken. Ik zie dat dat heel krachtig is. Er is nu veel technologie voor het streamen van gegevens waarbij u, wanneer de gegevens binnenkomen, onmiddellijk en in realtime inzicht in die gegevens kunt krijgen. Ik zie dat als een echte game-changer naarmate we verder gaan in het kunnen doen van veel meer realtime analyses, waarvan ik denk dat het groot is in de krediet- en risicobeslissingsruimte, in de marketingruimten.
Een ander gebied dat we hebben aangeroerd in de netwerkruimte is 5G, dat minstens 10 keer sneller is dan 4G. We gebruiken het nu in een aantal van onze vestigingen. Als een klant het filiaal binnenkomt, wordt hij opgewacht door een filiaallid met een iPad en kunnen ze samen een aanvraag indienen. Dat was niet mogelijk vóór 5G-snelheden. Verder vooruitkijkend, is blockchain een ander gebied waar veel beloften voor de toekomst zijn. Of het nu gaat om contracten of handel, het feit dat het u onveranderlijkheid geeft in termen van gegevens, kan een aantal toekomstige gebruiksscenario's in de financiële dienstverlening vergemakkelijken.
Iets verder weg zijn kwantumcomputers. Het is iets waar ik persoonlijk erg in geïnteresseerd ben. We zitten nu op meer dan honderd el aan prestaties. Ik denk dat we de komende twee jaar meer dan duizend zullen hebben. Het verandert echt het spel als het gaat om gegevensverwerking. En nogmaals, sommige van de gebruiksscenario's zijn bij het bestrijden van fraude, en ook in de kredietruimte waar u zeer, zeer snel door zeer grote hoeveelheden gegevens wilt werken. Het zal ook onze huidige coderingsalgoritmen breken. Het is iets vanuit een dreigingsperspectief waar we over nadenken en we werken samen met ons beveiligingsteam om ervoor te zorgen dat we onze verdediging daartegen doordenken.
Laurier : Michael, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent gekomen voor wat een fantastisch gesprek was op het Business Lab.
Michael : Dank u.
Laurier : Dat was Michael Ruttledge, chief information officer bij Citizens Financial Group, met wie ik sprak vanuit Cambridge, Massachusetts, de thuisbasis van MIT en MIT Technology Review met uitzicht op de Charles River.
Deze podcast is geproduceerd in samenwerking met Infosys Cobalt. Ga voor meer informatie over door de cloud geleide bedrijfstransformatie naar technologyreview.com/thecloudhub .
Dat was het voor deze aflevering van Business Lab, ik ben je gastheer, Laurel Ruma. Ik ben de Director of Insights van de custom publishing-divisie van MIT Technology Review. We zijn in 1899 opgericht aan het Massachusetts Institute of Technology en je kon ons elk jaar in print, op het web en op evenementen over de hele wereld vinden. Ga voor meer informatie over ons en de show naar onze website op technologyreview.com.
Deze show is overal beschikbaar waar je je podcasts vandaan haalt. Als je deze aflevering leuk vond, hopen we dat je even de tijd wilt nemen om ons te beoordelen en te beoordelen. Business Lab is een productie van MIT Technology Review. Deze aflevering is geproduceerd door Collective Next. Bedankt voor het luisteren.
Deze podcastaflevering is geproduceerd door Insights, de afdeling voor aangepaste inhoud van MIT Technology Review. Het is niet geschreven door de redactie van MIT Technology Review.