Disruptief incrementalisme

Mijn favoriete voorbeeld van incrementele innovatie behoort tot Dilbert -de cartoon, niet het personage. Zelfs voordat internet een glans was in de ogen van Jeff Bezos, Scott Adams- Dilbert's de maker heeft zijn syndicaat toestemming gegeven om zijn e-mailadres aan de strip toe te voegen.

De reden, zo heeft Adams uitgelegd, was om te zien wat voor soort feedback van lezers, indien mogelijk, toegankelijkheid via e-mail zou kunnen genereren. Sterker nog, hij krijgt nog steeds veel van zijn best Dilbert materiaal uit de e-mail van de lezer. Ja, ze sturen me ideeën, Adams grijnsde in een Washington Post online discussie. Maar de luie %#$*s weigeren ook de strip te tekenen, dus ik moet dat deel doen.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van maart 2004

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Inderdaad. Maar de simpele handeling van het taggen van een stripverhaal met een e-mailadres bleek briljant innovatief. Je fans zover krijgen om je creativiteit te subsidiëren - gratis! - is een benijdenswaardig efficiënt bedrijfsmodel. Wat Dilbert's vader wel zou kunnen worden genoemd - met excuses aan innovatiegoeroe Clay Christensen - een ontwrichtende incrementele innovatie.

Hoewel technisch minder innovatief dan de verschuivingen van bijvoorbeeld zuigermotoren naar straalmotoren of vacuümbuizen naar transistors, hebben disruptieve incrementele innovaties ingrijpende gevolgen voor het bedrijfsleven. Het gaat niet alleen om het uitbreiden van een merk; het gaat over verrassend goedkope, verrassend eenvoudig te implementeren ideeën die de manier waarop waarde wordt gecreëerd of waargenomen, transformeren. De ideeën die ten grondslag liggen aan de succesvolle incrementele disruptor lijken achteraf bijna altijd verblindend duidelijk. Elke concurrent had het kunnen doen.

De iMac van Apple biedt een casestudy over disruptief incrementalisme. In alle opzichten waren desktop-pc's niet veel meer dan saaie beige dozen die werden verkocht op basis van kenmerken, functionaliteit en prijs. De pc-industrie - IBM, Compaq, HP, Dell, Fujitsu, Hitachi, enzovoort - beschouwden het uiterlijk van hun machines publiekelijk als irrelevant voor de behoeften en wensen van hun klanten. Tenminste, dat is wat hun onderzoek zei.

Apple, met zijn flair voor inspirerend industrieel ontwerp maar een minuscuul marktaandeel, besloot dat looks zou kunnen materie. De resulterende iMacs - die schrikbarend weinig nieuwe functies of functionaliteit boden - vertegenwoordigden een triomf in het opnieuw verpakken van een bestaand product in plastic. Maar ze werden verkocht in een intrigerend kleurenpalet - waaronder mandarijn (!) - en een Frank Gehry-achtige behuizing die, bij gebrek aan een beter woord, leek koel .

Hoewel geen van de concurrenten van Apple of, wat dat betreft, de technische media, de iMac bijzonder innovatief vond, waren klanten het daar niet mee eens. Ze dachten dat kleur en styling innovaties waren en zeiden dat ook. De iMac bleek een doorbraakproduct voor Apple en deed wonderen voor zowel de verkoop- als de aandelenkoers. Het veranderde ook de verwachtingen van de markt over de visuele esthetiek van pc's en andere apparaten.

Innovatiecynici zouden kunnen zeggen dat wat Steve Jobs van Apple deed, neerkwam op GM's Harley Earl die vinnen en chromen roosters op auto's sloeg. Maar goed! Als het aanzienlijk meer auto's of meer pc's verkoopt, is het aanzienlijk innovatief.

Hetzelfde geldt voor het slimme idee van James Dyson in 1993 om de behuizingen van zijn nieuwe cycloonstofzuigers transparant te maken. Waarom? Dyson dacht dat zijn klanten, in plaats van zich ick te voelen bij het zien van hun stofzuigers gevuld met vuil en roet, graag zouden zien hoe goed hun machines werkten. Een deel van zijn grondgedachte was dat bestaande zuigstofzuigers een inferieur werk deden bij het schoonmaken - vandaar geen transparante stofzuigerzakken (hoewel ze gemakkelijk te produceren zouden zijn geweest). Hoewel de kosten van transparantie minimaal waren, waren de waargenomen voordelen voor de klant enorm. Klantonderzoek bevestigde dat het een waardevolle functie was om te kunnen zien hoe goed de Dyson is schoongemaakt. Transparantie onderscheidde Dyson grondig van zijn concurrentie - een klassieke disruptieve incrementele innovatie.

Achter elke disruptieve incrementele innovatie schuilt echter een groot idee. Voor Scott Adams was het de erkenning dat lezers deel konden uitmaken van zijn toeleveringsketen voor creativiteit; voor Steve Jobs, dat klanten misschien wat meer willen betalen voor hoe een computer eruitziet en werkt; voor James Dyson, dat klanten letterlijk het verschil in schoonmaakkwaliteit laten zien, hen meer vertrouwen zou geven in zijn innovatie en de waarde ervan zou erkennen.

Zeker, er is een enorm verschil tussen radicale incrementele innovaties - innovaties die echt goedkoop en gemakkelijk te implementeren zijn - en radicale innovaties die kijk goedkoop en eenvoudig te implementeren. Toen Procter and Gamble bijvoorbeeld in de jaren tachtig besloot om shampoo en conditioner in één product te combineren, bleek de baan veel, eh, hariger dan het bedrijf had verwacht; het blijkt dat de twee stoffen een heel verschillende chemie hebben. Maar de kansen voor disruptief incrementalisme lijken toe te nemen voor innovators die geloven dat zelfs kleine revoluties onevenredig grote resultaten kunnen hebben.

zich verstoppen