Een betere menselijke ervaring op het werk creëren begint met vertrouwen

In associatie met DeloitteDigital

Wat als managers en leiders bij bedrijven zich richten op een nieuw doel: de menselijke ervaring naar een hoger niveau tillen?

Deze paradigmaverschuiving is iets waar Amelia Dunlop, chief experience officer bij Deloitte Digital, voor pleit. Zij en haar team hebben hard gewerkt om de hoeveelheid menselijkheid op de werkplek te meten - een meting die vaak afhangt van hoeveel vertrouwen er bestaat tussen werknemers en leiders.

Het team van Dunlop concentreerde zich op vier signalen van vertrouwen die leiders kunnen volgen: bekwaamheid, betrouwbaarheid, menselijkheid en transparantie. Met behulp van deze vier metingen, die deel uitmaken van Deloitte's HX TrustID-oplossing, was het team in staat om toekomstig gedrag met hoge nauwkeurigheid te voorspellen.

Het kan vergezocht lijken om schijnbaar ongrijpbare concepten te meten met harde gegevens, en Dunlop erkent dat velen sceptisch blijven over haar gebruik van het woord liefde als het op werk aankomt.

Er was een deel van mij dat opzettelijk provocerend wilde zijn, om te zeggen dat er in feite een rol is weggelegd voor liefde op de werkplek. En de manier waarop het verbindt, is dat waarde zowel intrinsiek als extrinsiek kan zijn. Er is dus een extrinsieke waarde, zoals titels en promoties, hoeveel iemand wordt betaald, of wie het geweldige kantoor op de hoek heeft. Intrinsieke waarde gaat veel meer over hoe je je voelt voordat je een presentatie geeft, of voordat je een promotie krijgt. En heb je het gevoel dat je 'genoeg' bent op een werkplek die je constant evalueert?

Vooral na de pandemie stelt Dunlop dat werknemers en leiders dit soort liefde en waarde moeten omarmen, zodat bedrijven met succes de toekomst in kunnen gaan.

Er is iets met het vermenselijken van leiderschap waar ik veel over heb nagedacht. Als wij, als leiders, bereid zijn ons kwetsbaar op te stellen, authentiek te verschijnen, de professionele maskers die we allemaal dragen te laten vallen, transparant te zijn, te laten zien dat het ons iets kan schelen - dit zijn allemaal signalen die vertrouwen bevorderen.

Toon notities en links

De menselijke ervaring naar een hoger niveau tillen: de noodzaak om diepe menselijke verbindingen te smeden , Deloitte Perspectieven

De menselijke ervaring verbeteren: drie wegen naar liefde en waarde op het werk , Amelia Dunlop, Wiley, oktober 2021

Navigeren door onzekerheid: de beschermer, de pragmaticus en de heerser , Deloitte Digital, 30 juni 2020

HX in tijden van onzekerheid , Deloitte Digital

Een nieuwe maatstaf voor vertrouwen , Deloitte Digital

Volledig transcript

Van MIT Technology Review, ik ben Laurel Ruma, en dit is Business Lab, de show die bedrijfsleiders helpt om nieuwe technologieën te begrijpen die uit het lab en op de markt komen.

Ons thema vandaag is vertrouwen. De pandemie heeft ons veel harde lessen geleerd, maar het bracht ons ook terug bij het praten over menselijkheid op de werkplek. Hoe kunnen we het beste vertrouwen op de werkvloer creëren bij klanten en medewerkers? Hoeveel kost het bedrijven in reputatie en marktkapitalisatie als ze dat niet doen?

Twee woorden voor jou: menselijke ervaring.

Mijn gast is Amelia Dunlop. Ze is de chief experience officer bij Deloitte Digital en leider van de Amerikaanse klantstrategie en toegepaste ontwerppraktijk voor Deloitte Consulting LLP. Haar aankomende boek, De menselijke ervaring verbeteren: drie wegen naar liefde en waarde op het werk , is nu beschikbaar voor pre-order; het lanceert in oktober. Amelia schrijft en spreekt regelmatig over menselijke ervaring, creativiteit, klantstrategie en vertrouwen. Deze aflevering van Business Lab is tot stand gekomen in samenwerking met Deloitte Digital.

Laurel Ruma : Welkom Amelia.

Amelia Dunlop : Bedankt dat ik hier mocht zijn.

Laurier : Ik hou echt van dit perspectief van jou, en ik citeer je hier: 'We beginnen en eindigen onze dagen als mensen. Te midden van onzekerheid moeten organisaties stappen ondernemen om zelf menselijker te worden. Dat is zeker in de voorhoede van het werk geweest tijdens de pandemie.

Amelia : Absoluut. Ongeveer drie jaar geleden hebben we ons deze ambitie gesteld om de menselijke ervaring hier bij Deloitte Digital te verbeteren. Sindsdien proberen we het tot leven te brengen en iets te betekenen voor onze medewerkers en voor onze klanten. We realiseerden ons toen de pandemie toesloeg dat de hele menselijke ervaring aan het verschuiven was in een tijd van onzekerheid. Dus, we hebben wat onderzoek geleid -in die tijd ongeveer 28.000 mensen in de VS. We realiseerden ons dat wat bedrijven het meest nodig hadden om het goed te doen, vertrouwen, veiligheid en menselijke verbinding was.

Ik vond dat fascinerend, Laurel, want zelfs toen we merkten dat we meer digitaal verbonden waren dan ooit, hadden we nog steeds behoefte aan die menselijke verbinding, die gebaseerd was op de behoefte aan empathie, de behoefte aan psychologische veiligheid, de behoefte aan authenticiteit - deze fundamentele drijfveren van wat het betekent om de menselijke ervaring te verheffen.

Laurier : Ja. Het is grappig hoeveel tijd we online hebben doorgebracht, hoe geweldig het is om met iemand anders in het openbaar te zijn en zelfs op het werk; het hebben van die relatie in persoon is echt iets waarvan ik denk dat mensen het hebben gemist. Het is één ding om vanuit huis te werken, en het is iets heel anders om andere mensen niet te kunnen zien.

Amelia : O, helemaal. Ik ben absoluut een van die mensen die extraverte mensen zijn, die wegkwijnen om mijn dag door te brengen - ik maak soms grapjes, Laurel, dat ik nu een telefoniste ben, omdat we allemaal de oordopjes in en de mondstukken in hebben, en we leer met veel empathie hoe het is om 10 tot 12 uur per dag tegen een computer te praten.

Laurier : Ja. Geen gemakkelijke klus. Zoals je al zei, is een deel van het mens-zijn hoeveel vertrouwen we in elkaar hebben. We hebben connecties op het werk etc., maar ook met bedrijven. Dit is een ander aspect dat op de proef wordt gesteld, niet alleen met de pandemie dit jaar, maar ook met andere kwesties zoals maatschappelijke ontwrichting en zelfs ethische AI. Hoe belangrijk is vertrouwen bij dit alles?

Amelia : Oh mijn god. Je kunt de menselijke ervaring van iemand niet verbeteren als ze je niet vertrouwen. Vertrouwen is absoluut fundamenteel. Toen we ons onderzoek uitvoerden, kwamen we een aantal dingen tegen die opzienbarend waren, wat misschien niet verrassend is. We ontdekten dat 60% van de Amerikanen elkaar niet vertrouwt op sociale afstand. We ontdekten ook dat slechts 4% van ons bedrijven vertrouwt wanneer ze ons vertellen dat het veilig is om opnieuw naar binnen te gaan, dat het veilig is om weer in het vliegtuig te stappen of dat het veilig is om terug te keren naar het hotel.

Velen van ons navigeren eisen voor ons eigen bedrijf, voor onze scholing, gezondheidszorg en bankieren. Elke keer dat je een winkel binnenloopt, moet je jezelf de vraag stellen: wat zijn de protocollen voor deze specifieke winkel? Doen we het juiste om de veiligheid te handhaven?

Laurier : Hoe definieer je menselijke ervaring? Is het een evolutie van de klantervaring?

Amelia : Ik neem eerst het tweede deel daarvan, want die vraag krijgen we wel vaker. Het gebied van klantervaring en zelfs werknemerservaring bestaat al tientallen jaren. Wat we wilden doen, was een meer mensgericht ontwerpperspectief nemen. Wij worden 's ochtends niet wakker als klant van een bijzonder te gekke kop koffie. Ik werd vanmorgen niet wakker als werknemer, en jij vast ook niet. We worden wakker als mensen. We verschijnen met al onze rommelige menselijkheid als we naar ons werk komen. Wat we proberen te doen is erkennen dat meer menselijke focus echt belangrijk is in de zakenwereld. De definitie van het verheffen van de menselijke ervaring gaat echt over investeren in mensen en hun groei, het erkennen van hun potentieel door liefde en waarde.

Laurier : Hoe meet je eigenlijk vertrouwen? Op een gegeven moment moet je dit idee kunnen kwantificeren, toch?

Amelia : Vertrouwen is een van die interessante onderwerpen. Wat is het? Ik denk dat de uitdrukking is: 'vertrouwen wordt verdiend in druppels en verloren in emmers.' Ik weet niet zeker aan wie ik dat moet toeschrijven, maar vertrouwen is heel gemakkelijk te verliezen en heel moeilijk te winnen. Er zijn maatstaven voor vertrouwen, barometers van vertrouwen, die erg achterlijk lijken. Wat we wilden doen, is vragen: is er een manier waarop we vertrouwen kunnen voorspellen? Koppel dat dan aan de prestaties van de organisatie. Mijn collega's en ik wilden dat met iets doen we noemen de HX TrustID - menselijke ervaring, uiteraard.

We kwamen met vier signalen van vertrouwen die vrij universeel zijn in organisaties. De eerste is vermogen. Kan ik echt doen wat ik zei dat ik zou doen in ruil voor jouw geld of tijd? Betrouwbaarheid: kan ik het consequent doen als ik zeg dat ik het ga doen? De mensheid: hoe laat ik je voelen als je met mij omgaat? Dan transparantie: hoe schoon en duidelijk communiceer ik met u of het goed gaat of niet? Samen zijn deze vier signalen van vertrouwen voorspellend voor toekomstig gedrag. We ontdekten dat het eigenlijk 74% is, nauwkeurig, wat op het gebied van sociale wetenschappen significant is.

Laurier : Dat je zo nauwkeurig kunt voorspellen is toch verbazingwekkend?

Amelia : Nou, de reden dat we het kunnen doen, Laurel, is dat het gebaseerd is op het daadwerkelijke gedrag van klanten en medewerkers. Het is niet gebaseerd op wat ik je vertel dat ik ga doen, maar op wat ik al heb gedaan, en dat is een voorspeller van wat je toekomstige gedrag zal zijn.

Laurier : Wat belangrijk is als we het hebben over bedrijven die weer aan de slag gaan.

Amelia : Helemaal. Een van de dingen die we ons realiseerden, is dat werknemers die geloven dat hun bedrijf humaan is, of een hoge menselijkheidsscore heeft, twee en een half keer meer kans hebben om gemotiveerd te zijn om te werken. Dat is enorm, toch? Vooral nu we worden geconfronteerd met wat naar mijn mening liefdevol 'het grote ontslag' wordt genoemd, dat de mensheid op de werkplek zo gebonden is aan motivatie.

Laurier : Een humane werkplek is niet per se pooltafels en eindeloze snacks, toch?

Amelia : Helemaal mee eens.

Laurier : Er is eigenlijk een balans tussen werk en privé, toch? Niet alleen in woorden, maar leiderschap volgt het ook daadwerkelijk. Ik stel me ook genereus - of gewoon een soort van - gezinsverlof voor als er ziektes of zwangerschappen zijn, enz. Er zijn hier andere meetbare, tastbare ideeën.

Amelia : Sommige van de dingen die we meten in de mensheid zijn dingen als, in hoeverre geloof je dat je baas echt om je geeft? In hoeverre geef je echt om je baas? In hoeverre denkt u dat uw collega's in uw organisatie om u geven en vice versa? We zijn altijd op zoek naar die wederkerige relatie en die wederzijdse mate van vertrouwen met medewerkers.

Laurier : Van die vier geïntegreerde signalen - bekwaamheid, betrouwbaarheid, menselijkheid en transparantie - die zijn het moeilijkst voor bedrijven om te omarmen? Verschilt het per branche?

Amelia : Ik zal beginnen met je te vertellen dat ze alle vier belangrijk zijn. Als je ze alle vier hebt en een hoge samengestelde score, is de kans het grootst dat je het gedrag van medewerkers, het klantgedrag en de loyaliteit op de lange termijn stimuleert. We hebben in verschillende sectoren gemerkt dat bekwaamheid de hoogste voorspeller van loyaliteit kan zijn, en dat is intuïtief, toch? Als ik je mijn geld of mijn tijd ga geven, wil ik dat je de mogelijkheid hebt om op een capabele manier waar te maken wat je zei dat je zou gaan doen. Ik wilde een auto kopen en jij hebt me een auto verkocht, toch?

De volgende stap is betrouwbaarheid, dat je het deed op de tijd en plaats die je zei dat je zou doen. Nogmaals, die twee zijn logisch in alle sectoren. Dan merken we dat menselijkheid en, in sommige gevallen, transparantie het moeilijkst zijn om goed te krijgen. Ze zijn natuurlijk vooral belangrijk op het gebied van gezondheidszorg met patiënten, maar ook in reizen en gastvrijheid - de menselijkheid die we verwachten wanneer we in een hotel verschijnen, wanneer we in een restaurant verschijnen, of een van de dienstverlenende industrieën, is een belangrijke voorspeller van loyaliteit.

Laurier : Het is een interessante tijd om daar nu over na te denken, want veel van dat vertrouwen, dat wederzijds zou moeten zijn, wordt misschien niet gevonden omdat de reis- en horecasector ook op hun klanten vertrouwen om dit soort menselijkheid te hebben.

Amelia : Absoluut. Zoals je al eerder zei, ik heb het gevoel dat we allemaal in een periode zitten waarin we opnieuw moeten onderhandelen over wat het betekent om een ​​menselijke band op te bouwen. Wat betekent het om te vertrouwen? Wat betekent het om je veilig te voelen? Het is een grote periode van onzekerheid waarin we dagelijks opnieuw over die zaken onderhandelen.

Laurier : Waren er andere sectoren die bijzonder hoog scoorden met een van de vier mogelijkheden?

Amelia : Ik zou zeggen dat de dienstverlenende sectoren, die een langere staat van dienst hebben met betrekking tot zaken als klantervaring, de neiging hebben om hoger te scoren. Sommige van de industrieën die meer productgericht, meer technologiegericht of meer engineeringgericht zijn, hebben doorgaans lagere scores.

Laurier : Hoe kan het terugbrengen van vertrouwen de winstgevendheid van een bedrijf beïnvloeden?

Amelia : Dat is de ultieme vraag. We kunnen intuïtief stellen dat vertrouwen ertoe doet en vertrouwen bouwt aan langdurige loyaliteit. Een van de dingen die we in ons onderzoek opmerkten, was dat de bedrijven en organisaties met de hoogste vertrouwensscores twee keer zoveel kans hadden om veerkrachtig te zijn in het licht van een neergang in vergelijking met hun concurrenten. We weten ook dat de bedrijven in een sector die over het algemeen de hoogste samengestelde HX TrustID hebben, ook het hoogste totale aandeelhoudersrendement hebben. Dat is correlatie. We kunnen causaliteit niet bewijzen, maar er is zeker een interessante correlatie dat de meest vertrouwde bedrijven ook de meest winstgevende zijn.

Laurier : Ik kan me voorstellen dat mensen rechtop zouden zitten en daar grote belangstelling voor zouden hebben.

Amelia : Dat moeten we allemaal, want we proberen allemaal vertrouwen te kweken bij onze medewerkers en bij de klanten die we bedienen. Vertrouwen is onze reputatie.

Laurier : Heeft u advies of best practices voor bedrijven die proberen die boot te veranderen, om een ​​van die zeer vertrouwde bedrijven te worden?

Amelia : Een van de dingen die we eerst doen, is de daadwerkelijke vertrouwensscore van een individuele organisatie identificeren, uitgesplitst naar de vier signalen en vervolgens in verhouding tot hun peer-set, om de inzet van de tafel te begrijpen versus wat er eigenlijk zou moeten worden gedifferentieerd. Dan graven we wat dieper.

Als uw relatieve menselijkheidsscore bijvoorbeeld laag is, zijn er dan specifieke dingen die u moet doen om authentiek te verschijnen bij uw werknemers? Dit sluit weer aan bij het gesprek dat we eerder hadden over sociale onrust, een focus op doelgerichtheid, een focus op diversiteit, gelijkheid en inclusie. Veel organisaties worden op dit moment op de proef gesteld om hun menselijkheid op zinvolle manieren over deze onderwerpen te demonstreren.

Laurier : Absoluut. Het andere aspect van vertrouwen is hoe het de tevredenheid en motivatie van medewerkers beïnvloedt. Er moeten een aantal bedrijven zijn die zich in het licht van de pandemie daadwerkelijk anders gaan gedragen.

Amelia : Enkele van de dingen waar we naar kijken, aan de werknemerskant, is dat 48% van de werknemers die hun werkgever sterk vertrouwen, bijna nooit externe kansen zoekt. Ik heb het gevoel dat het voor herhaling vatbaar is. Nogmaals, als we denken aan de mobiliteit van het personeelsbestand van tegenwoordig, als u een hoog vertrouwensniveau bij uw werknemers opbouwt, is de kans groter dat ze bij u blijven, in vergelijking met de 66% die u niet vertrouwt - zij' gaan op zoek naar hun volgende baan.

Laurier : Als je je werk bij elkaar hebt gebracht, vertel me dan meer over het onderzoek dat tot je boek heeft geleid, De menselijke ervaring verbeteren: drie wegen naar liefde en waarde op het werk .

Amelia : Ik denk dat ik moet beginnen met te zeggen, Laurel, ik heb dit boek geschreven omdat ik het nodig had. Ik had een boek nodig dat uit hoofd en hart bestond, een veteraan van meer dan 20 jaar als managementconsulent en moeder van drie. Ik was erg nieuwsgierig naar wat het betekende om als volledig mens op de werkvloer te verschijnen met mijn authentieke zelf. Dus leidde ik een onderzoek onder 6000 mensen in de VS over het onderwerp liefde en waarde. We stelden vragen als: in hoeverre voel je je waardig? In hoeverre vind je het belangrijk om je waardig te voelen? In hoeverre heb je het gevoel dat je van jezelf houdt? In hoeverre heb je het gevoel dat je vriendelijk tegen jezelf praat? In hoeverre voel je je aangesproken op de werkvloer? We hebben dit soort vragen gesteld om de ervaring van mensen met liefde en waarde te begrijpen.

Het is duidelijk dat we ons hebben uitgesloofd over sectoren en leeftijd en verschillende demografische indicatoren. Wat ons het meest opviel, was het feit dat negen van de tien mensen zeiden dat het belangrijk voor hen was om zich waardig te voelen, maar ongeveer de helft zegt dat ze moeite hebben, soms vaak of altijd om zich waardig te voelen, vooral wanneer ze op het werk verschijnen. Die kloof tussen hoe belangrijk het voor ons is om ons waardig te voelen en hoeveel we worstelen om dat te doen, noem ik de waardigheidskloof. Daarover schreef ik in het boek.

Laurier : Waarom is het in het algemeen zo belangrijk om waarde te vinden op het werk?

Amelia : Mijn onderzoek voor het boek toonde aan dat we [in de VS] nu meer tijd aan werken besteden dan in welke andere cultuur dan ook en in een andere tijd in de geschiedenis. Sommige gegevens van de onafhankelijke arbeidsorganisaties bevestigen dat de werkdag langer is. Wat is de uitdrukking? We werken niet meer vanuit huis; we leven op het werk.

Laurier : Ja.

Amelia : Maar de dagen zijn nog langer, dus de hoeveelheid sociaal kapitaal die we van onze collega's krijgen, is nog belangrijker.

Laurier : Hoe maak je onderscheid tussen liefde en waarde?

Amelia : De manier waarop ik denk over het definiëren van liefde is belangrijk omdat ik denk dat we onmiddellijke gedachtebubbels hebben die zullen opduiken als we het woord liefde horen, vooral in de context van werk. Mijn definitie van liefde is een bewerking van het boek van Erich Fromm De kunst van het liefhebben , uit de jaren 50. Het is de wil om onszelf uit te breiden, om voor onszelf of voor elkaar te zorgen, om groei te bevorderen. Het is een groeimindset: zeggen dat ik genoeg om je geef om in jouw groei te investeren, of dat ik genoeg om mezelf geef om in mijn groei te investeren. Die definitie van liefde is verwant aan het Grieks eudaimonia , wat veel meer lijkt op 'bloeien' als we nadenken over de definitie van liefde.

Laurier : Wat interessant is, want als je had geprobeerd een kortere weg te nemen en in plaats daarvan groei en waarde op de werkplek had gezegd, denk ik dat mensen zouden hebben gedacht dat je het had over aandelen en hoe je het meeste uit een startup-ervaring kunt halen.

Amelia: Ik realiseer me dat ik het woord 'liefde' niet had kunnen gebruiken. Soms zeiden mensen: waarom gebruik je niet gewoon het woord zorg? Of is er een ander woord dat misschien minder provocerend is? Er was een deel van mij dat wilde dat het opzettelijk provocerend was, om te zeggen dat er in feite een rol is weggelegd voor liefde op de werkplek. De manier waarop het verband houdt met waarde, is dat waarde zowel intrinsiek als extrinsiek kan zijn. Er zijn extrinsieke waarden, waaronder titels, promoties, hoeveel iemand wordt betaald of wie het geweldige kantoor op de hoek heeft. Intrinsieke waarde gaat meer over hoe je je voelt voordat je een presentatie geeft, of voordat je een baan krijgt. Heb je het gevoel dat je 'genoeg' bent op een werkplek die je constant evalueert?

Laurier : Ik hou van die spanning omdat ik vind dat het woord liefde me wel uitdaagde. Wat betekent liefde, vooral in onze sterk beladen litigieuze samenleving. Toen kwam ik tot datzelfde besef, dat je niet alleen van jezelf moet houden en van je collega's in die brede zin, maar dat je moet houden van het werk dat je doet, waarvan ik weet dat het niet voor iedereen eenvoudig is

Amelia : Soms word ik gevraagd om voorbeelden om te illustreren wat het betekent om van jezelf te houden, of van je collega's op de werkvloer. Is er een keer dat je te laat bent gebleven of die extra twee uur hebt besteed om een ​​jongere collega te leren hoe ze iets moeten doen dat ze niet wisten, of dat je je tijd hebt besteed om te luisteren naar iemand die op kantoor voor een uitdaging stond ? In die voorbeelden hoefde je je tijd niet aan een van die mensen te geven, maar dat deed je omdat je op de een of andere manier genoeg om hen en hun groei gaf om je eigen tijd en energie te geven.

Laurier : Kun je iets meer vertellen over die drie paden naar liefde en waarde op de werkplek?

Amelia : Terwijl ik worstelde met de vraag hoe we op deze reis gaan om liefde en waarde op de werkplek te begrijpen, realiseerde ik me dat het in de eerste plaats een reis van het zelf is. Dat is voor mij een heel persoonlijke, om te begrijpen wat het betekent om van mezelf te houden en mezelf als waardig te zien voordat ik iets zeg of doe. Het tweede pad is wat ik dan doe om die waarde te erkennen en een ander lief te hebben als collega, mentor, sponsor of zelfs weldoener, en om als bondgenoot te dienen om hen in hun carrière te helpen. Het derde pad is wat jij en ik kunnen doen om de systemen te veranderen waaraan we allemaal deelnemen, om die systemen te veranderen om de fundamentele waarde van mensen te erkennen.

Laurier : Dat is interessant om over na te denken als manager, aangezien je meewerkt aan de groei van je team. Als leider van een divisie kom je veel mensen tegen. Het is interessant om na te denken over het in gedachten houden van elk van hun waarden wanneer je met ze spreekt en je hele zelf bij deze gesprekken te betrekken, en ook om dat soort reactie van hen te verwachten. Als je die momenten hebt die je met iemand kunt doorbrengen om over hun toekomst te praten, over hun waarde te praten, over de groei voor het bedrijf, is het belangrijk voor jullie beiden om heen en weer te praten om te helpen bepalen wat dat pad is.

Amelia : Ik hou van de manier waarop je dat karakteriseert, Laurel. Ik heb veel nagedacht over wat er gebeurt als we als leiders bereid zijn om onszelf kwetsbaar op te stellen, om authentiek te verschijnen, de professionele maskers die we allemaal dragen te laten vallen, om transparant te zijn, om te laten zien dat we om ons geven – al deze signalen vertonen die vertrouwen. Ik heb gemerkt dat er een wederzijdse vergelijking is: wanneer we onszelf als leiders vermenselijken, is de kans veel groter dat onze medewerkers zichzelf vermenselijken. Dat zorgt voor een positievere menselijke ervaring op de werkvloer.

Laurier : Het heeft zeker doorlopende effecten die u kunt voelen in uw team en op uw afdeling. Het is niet zomaar een druppel in de vijver; het is zeker een rimpeling.

Amelia : Ik denk aan het feit dat je weet wanneer je je geliefd voelt - je hoeft het niet uit te leggen of te beschrijven; het is heel erg een gevoel als je je gesteund voelt op de werkvloer, als je geliefd en verzorgd voelt. Het is gewoon iets dat je weet.

Laurier : We hebben dit misschien al behandeld, maar als u deze principes uit uw boek in gedachten houdt, hoe hebben ze dan een verschil gemaakt met uw team en met een klant? Ik neem aan dat iedereen verwacht dat je de wandeling gaat lopen.

Amelia : Ja. Een van de dingen die ik heb gevonden, is dat zodra je de ambitie verklaart om de menselijke ervaring te verbeteren, je opmerkingen krijgt als: deze prijsbeoordeling heeft mijn menselijke ervaring niet verbeterd. Het legt een hoge lat daarbuiten, en daar ben ik oké mee, want nogmaals, een deel van het vermenselijken van onszelf is erkennen dat we niet perfect zijn. We moeten erkennen dat niet alles uw ervaring zal verbeteren, zoals een oproep voor goedkeuring van prijzen of een oproep om de kwartaalresultaten te bekijken. Dat gezegd hebbende, maakt het een intentionaliteit mogelijk waarbij we ons afvragen: wat kunnen we doen om de ervaring van deze specifieke oproep, van dit gemeentehuis, van deze specifieke bijeenkomst te verheffen? Ik zou mensen zeker aanmoedigen om te begrijpen dat er niet één manier is om de menselijke ervaring authentiek te verheffen; het is belangrijk om te experimenteren. Dit is waar de innovator in mij naar voren komt, door verschillende dingen uit te proberen.

Een van mijn favoriete voorbeelden vond plaats midden in de pandemie, rond januari vorig jaar, toen we er allemaal ongeveer 10 maanden quarantaine mee bezig waren. Ik woon in Boston, met bijzonder grijze en besneeuwde dagen. Ik vond woensdag het moeilijkst om mezelf op te roepen om nog een dag Zoom te doorlopen. Dus begon ik iets dat vreugdedagen heet. Woensdagen zijn nu vreugdedagen in ons team. Elke woensdag stuur ik een briefje naar mijn hele praktijk met de dingen die me die week vreugde brachten. Dan moedig ik het team aan om te schrijven met wat hen vreugde brengt.

Het was zo'n geweldige manier om zowel als mens contact te maken met ons team, maar ook om onszelf eraan te herinneren dat we vreugde kunnen cultiveren. Zelfs als de aantekeningen gingen over het cultiveren van vreugde omdat ik mijn kinderen een pakje M&M's kocht en het aan hen gaf terwijl ze in hun eigen Zoom-opleiding zaten. Het waren deze kleine manieren van verbinden, en deze kleine manieren om onszelf eraan te herinneren dat we vreugde kunnen brengen, dat we een groot verschil kunnen maken voor onze medewerkers. Aan de kant van de klant - zoals je waarschijnlijk kunt zien, geloof ik dat klanten ook mensen zijn - elke manier waarop we onze klanten of klanten als mensen kunnen behandelen, is van belang. Ik heb absoluut de ervaring gehad dat klanten ons in concurrerende biedingen of concurrerende situaties hebben verteld dat we verschijnen met gelijke delen EQ en IQ, en dat is wat het verschil voor hen maakte.

Laurier : Dat is een groot compliment en een oefening die door het hele team moet worden uitgevoerd, en dat maakt echt het verschil.

Amelia : Ik zeg graag dat dit het soort wereld is waarin ik wil leven, of het soort organisatie waar ik deel van wil uitmaken, waar ik een leider van wil zijn, dus waarom niet proberen een positieve invloed te hebben op wat beter eruit zou kunnen zien?

Laurier : Waarom zijn deze onderwerpen, afgezien van de pandemie, nu zo belangrijk?

Amelia : Ik geloof dat deze onderwerpen op dit moment belangrijk zijn omdat we zien wat ik zou omschrijven als gerelateerde onderwerpen: sociale onrust en de focus op Me Too, diversiteit en inclusie van gelijkheid. We zien de gesprekken rond welzijn en de onderwerpen burn-out. We zien de focus op doelgerichtheid en sociale rechtvaardigheid bijna alsof het niet-gerelateerde onderwerpen zijn, maar vanuit mijn perspectief komen ze er allemaal op neer dat we van organisaties eisen dat ze ons als volledig mens zien, of we nu een werknemer of een klant. De pandemie heeft zojuist ons verlangen naar meer menselijkheid versneld van de organisaties waaraan we onze tijd en ons geld geven.

Laurier : Ik sta daar honderd procent achter. Het gesprek van vandaag was een hoogtepunt van vreugde in mijn week, dus heel erg bedankt, Amelia.

Amelia : Geweldig. Ik zal het aan mijn vreugdelijst voor de week toevoegen.

Laurier : Bedankt, Amelia, voor zo'n fantastisch, vreugdevol gesprek met mij vandaag. Dat was Amelia Dunlop, chief experience officer bij Deloitte Digital, met wie ik sprak vanuit Cambridge, Massachusetts, de thuisbasis van MIT, en MIT Technology Review, met uitzicht op de Charles River.

Laurier : Dat was het voor deze aflevering van Business Lab - ik ben je gastheer, Laurel Ruma. Ik ben de directeur van Insights, de custom publishing-divisie van MIT Technology Review. We zijn opgericht in 1899 aan het Massachusetts Institute of Technology. Je kunt ons elk jaar in print, op het web en op evenementen over de hele wereld vinden. Ga voor meer informatie over ons en de show naar onze website op technologyreview.com. De show is overal beschikbaar waar je je podcasts vandaan haalt. Als je deze aflevering leuk vond, hoop ik dat je even de tijd neemt om ons te beoordelen en te beoordelen. Business Lab is een productie van MIT Technology Review. Deze aflevering is geproduceerd door Collective Next. Bedankt voor het luisteren.

zich verstoppen