Een klantgerichte benadering is de sleutel in een postpandemische wereld

In associatie met ARTIKEL

Bill Kanarick citeert Vladimir Lenin en beschrijft de verschuivingen in de tektonische industrie veroorzaakt door de pandemie: er zijn decennia waarin niets gebeurt, en er zijn weken waarin decennia gebeuren. Na maandenlang thuis te hebben gezeten, raakten consumenten gewend aan online winkelen, doktersafspraken op afstand en contactloos ophalen en afhalen, waardoor de verkoop via e-commerce in de afgelopen 18 maanden effectief verdubbelde.

Dus wat je in een periode van een jaar zag, was de intensivering van de toewijding aan een investering in digitale transformatie, deels gedreven door de pandemie, zegt Kanarick, EY's global chief transformation architect for consulting. Omdat je een gedistribueerd personeelsbestand moest hebben, moest je de klant beter ontmoeten waar de klant moest worden ontmoet.

Deze nieuwe consumptiepraktijken zijn er om te blijven, voorspelt Kanarick, en dat betekent dat bedrijven zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Hij bespreekt hoe bedrijven de uitdaging van nieuwe consumentenbehoeften aangaan en onderscheidt bedrijven die zullen gedijen van bedrijven die zullen worstelen om te overleven.

Je moet ervoor kiezen om je in te zetten voor een andere toekomst, zegt Kanarick. Er is geen transformatie-inspanning op de planeet die zelf geen significante risico's met zich meebrengt. U moet dus ook begrijpen hoe u dat neerwaartse risico gaat beperken en beheren.

Kanarick is uiteindelijk optimistisch over de toekomst, met het argument dat veel bedrijven standvastig zijn in hun streven om zich aan te passen aan het veranderende digitale landschap en gelijke tred te houden met de digitale gewoonten van klanten.

Als je gewoon kijkt naar het afgelopen anderhalf jaar en de snelheid van verandering, en eerlijk gezegd in veel gevallen, tegen schijnbaar onoverkomelijke kansen, is de hoeveelheid welvaart en heruitvinding die we hebben kunnen genereren onthutsend.

Toon notities en referenties

CEO imperatieve studie , ARTIKEL

Volledig transcript

Laurel Ruma: Van MIT Technology Review, ik ben Laurel Ruma, en dit is Business Lab, de show die bedrijfsleiders helpt om nieuwe technologieën te begrijpen die uit het lab en op de markt komen.

Ons onderwerp van vandaag, digitale transformatie en het leveren van een betere klant- en werknemerservaring. Vanwege de pandemie is wat ooit belangrijk was nu urgent, en CEO's signaleren dat digitale transformatie een topprioriteit is. Maar om te slagen, moet een onderneming zich niet alleen concentreren op de technische onderdelen, zoals het optimaliseren van de cloud en AI, maar ook opnieuw de nadruk leggen op mensen.

Twee woorden voor jou: transformatie omarmen.

Mijn gast is Bill Kanarick, EY's global chief transformation architect for consulting. Hij helpt klanten te concurreren op een digitale markt en klantgerichte bedrijfsmodellen aan te nemen. Het grootste deel van Bills carrière was gericht op innovatie en strategie, fusies en overnames en het opbouwen van een wereldwijde onderneming. Deze aflevering van Business Lab komt tot stand in samenwerking met EY. Welkom, Bill.

Bill Kanarick: Dank je, Laurel. Bedankt dat je me hebt, opgewonden om hier te zijn.

Laurier: Je hebt je carrière gericht op klantervaring en digitale transformatie, maar ook op het vinden van wat daarna komt. Na dit pandemische jaar lijkt het erop dat er veel vraag zal zijn naar deze supervaardigheden van jou. Wat zie je in termen van consequente veranderingen die uit verschillende industrieën en bedrijven komen?

Rekening: Dus het is een goede vraag. En ik zal je in ieder geval mijn perspectief geven op een specifiek antwoord op je vraag, maar ik wil ook, voordat ik dat doe, isoleren op één ding, Laurel, wees je erop, dat is door organisaties te helpen focussen of te vinden wat daarna komt . En ik zou willen suggereren dat dat niet echt het belangrijkste is, want als je kijkt naar de wereld van het vinden van wat de toekomst biedt, en je zou zeggen: wat benadert het dichtst bij een wereld waarvan de focus volledig daarop is gericht? Je zou kunnen zeggen dat het het durfkapitaal is, of misschien zelfs de private equity-wereld. En als je een honkbalfan bent, weet je dat .300 een redelijk goed slaggemiddelde is, en dat is ongeveer net zo goed als de allerbeste VC-knuppel in termen van voorspellen wat de toekomst biedt. Het faalpercentage lijkt dus meer op zeven van de tien keer.

Dus wat we zeggen tegen organisaties en de meeste van de klanten die we bedienen, noem het de Fortune 2000, zijn zelf niet uitgerust om te denken als VC's. En dus moet je je dan voorstellen dat hun slaggemiddelde aanzienlijk lager is. Maar de waardecreatie, en daar gaat het natuurlijk om, in het bijzonder waar de noodzaak tot digitale transformatie de manier waarop waarde wordt geaggregeerd, hervormt. Je kijkt naar een aantal vrij voor de hand liggende, maar ook verbluffende observaties met betrekking tot dat punt. Amazon is op basis van marktkapitalisatie meer waard dan de 10 grootste retailers ter wereld samen. Dus je hebt daar een grote verschuiving in de waardevergelijking.

Dus je kijkt naar sommige van die dingen en zegt: in een wereld van veranderende waarde, en in een wereld die deze digitale principes en digitale imperatieven inruilt, gaat het niet om het identificeren en/of voorspellen van wat de toekomst biedt. Het gaat erom je voor te bereiden op wat komen gaat. En de bereidheid om de organisatie toe te rusten voor wat komen gaat, is slechts ten dele een functie van de toepassing van technologie. Het is veel meer een functie van de toepassing van menselijkheid en de oriëntatie op waardecreatie. En als je die dingen goed doet, kun je beginnen te profiteren van de rijke mogelijkheden die de markt voor digitale transformatie biedt.

Laurier: Dus, als je zegt, waardering voor de mensheid, hoe ziet dat eruit? Welke zakelijke praktijken zouden er tegenwoordig anders zijn met die lens dan pakweg vijf, zelfs tien jaar geleden.

Rekening: Ja. En ik denk dat wat we zien, dat echt een rode draad is geweest in de evolutie van de markt die wordt aangedreven door digitale disruptie, een enorme focus op klantgerichtheid is geweest. En ik denk dat als je kijkt naar wat er in de loop van de afgelopen 18 maanden is gebeurd, om Lenin te citeren, er zijn decennia, en ik praat niet met John, ik heb het over Vladimir, er zijn decennia waarin niets gebeurt en er zijn zijn weken waarin decennia plaatsvinden. En in de loop van het begin van de pandemie tot vandaag hebben we een aantal verbluffende veranderingen gezien. Het duurde 10 jaar voordat de e-commerceverkoop in de VS lage dubbele cijfers bereikte. En het duurde de periode van de pandemie voordat dat percentage van de omzet verdubbelde. Telehealth-bezoeken vóór de pandemie waren 4% of 5% van alle bezoeken aan een dokterspraktijk, nu is dat 40% of 50%. En dus heb je een aantal enorme veranderingen gezien.

En wat u ziet, is een versnelling bij het opbouwen van het bedrijf rond de specifieke behoeften van de klant [en] van de consument. Dus een groot gebied waarop we klanten helpen zich te concentreren, is het vergroten van de diepte waarin ze de consument begrijpen. En als je denkt aan de meeste organisaties die doorgaans zijn gebouwd in industriële kachelpijpmodellen, waar je een divisie hebt die zich richt op een bepaalde reeks producten en diensten, en het zijn de producten en diensten, de productie, de distributie, de marketing daarvan is dat echt de belangrijkste drijfveer geweest voor de manier waarop die divisies zich op de markt oriënteerden en groei aanstuurden. En ik denk dat wat we nu zien is, als je dat voorbeeld neemt en zegt dat het een verticale of kachelpijpvisie is, klantgerichtheid dwingt je om een ​​horizontale kijk te nemen waar je probeert te orkestreren door de hele organisatie in het voordeel van de klant.

Nu zet je de mens centraal, niet je eigen organisatiestructuur en behoefte centraal. En dat is een van de belangrijkste en meest ingrijpende veranderingen die we hebben gezien. En dat intensiveert. En je kunt kijken naar de evolutie hiervan sinds het begin van dit alles, de browser eind jaren 90. En ik denk dat wat we nu zien COVID is en dat de pandemie als het ware een ander moment is dat de klantgerichtheid die de digitale transformatieagenda aanstuurt, heeft geïntensiveerd.

Laurier: U hebt in het verleden zelfs gezegd dat digitale transformatie begint en eindigt bij de klant. Dus, waar moeten bedrijven echt aan denken als ze proberen te verschuiven van ik-gericht naar wij-gericht?

Rekening: En dit zijn echt, Laurel, gemakkelijke dingen om te zeggen, maar het zijn ongelooflijk moeilijke dingen om te doen, omdat de verschuiving naar klantgerichtheid een enorme verschuiving in oriëntatie is. Dus de meeste organisaties zijn in wezen volwassen geworden en hebben enorme spieren opgebouwd en enorme operationele constructies en discipline opgebouwd rond hoe kan ik de consument ertoe brengen meer te kopen van wat ik wil verkopen? En we zeggen nu dat je dat in wezen gaat omkeren, en dat is hoe ik meer kan maken van wat de consument wil kopen? En het verschil tussen het eerste en het tweede is als het verschil tussen rechtshandig gooien en linkshandig gooien. Je hebt nog steeds twee armen, maar je hebt één dominante arm en nu zeg je ineens dat succes een functie zal zijn van het leren werpen met je niet-dominante arm. Het is waanzinnig moeilijk.

En om dat goed te doen, moet je zeggen, ik begin met het diepgaande begrip van de behoeften van de consument die ik bediende. En mijn belangrijkste doel tegen de kansen rond digitale transformatie is om de orkestrator van de behoeften van die consument te zijn, in tegenstelling tot de verkoper van producten en diensten waarvan ik heb besloten dat ik ze wil verkopen. En dus is een van de echte dynamieken die we zien als het gaat om klantgerichtheid, nummer één, wat er nodig is om te streven naar wat we klantintimiteit zouden kunnen noemen? En ik kan dat voor je uitpakken als dat handig is. Maar ook om je te oriënteren op deze platform- en ecosysteemdynamiek die zegt dat je namens de klant een asset light wilt orkestreren van kansen, en degenen die zichzelf in de beste positie plaatsen om dat te doen, zullen winnen.

En als voorbeeld zijn we in gesprek met een van de grootste organisaties in de Verenigde Staten. En wat ze proberen te doen, is proberen een topconsumentenmerk te worden. En je moet zeggen, wat betekent het vandaag de dag om een ​​top vijf of een top 10 consumentenmerk te zijn? En het antwoord is, althans in onze definitie, dat je een onmisbaar onderdeel moet worden van het dagelijks leven van een persoon. En aangezien je een onmisbaar onderdeel bent van het dagelijks leven van een persoon, moet je eerst begrijpen wat die persoon nodig heeft en wil in zijn dagelijks leven en je realiseren hoe dat op een maandag kan worden begrepen en tegen een donderdag kan worden veranderd. En evengoed, als je de curator en de orkestrator van de meeste van die behoeften wilt zijn, moet je je eerder oriënteren op de behoeften van die persoon dan op die van jou. En nogmaals, het is heel moeilijk om te doen, vooral omdat de meeste organisaties en zeker de meeste chief executives zijn beloond en onevenredig, enzovoort, voor winstgroei en toename van marktkapitalisatie.

Dus nu zeg je: ik moet zowel de manier waarop ik werk veranderen als transformeren voor de toekomst en tegelijkertijd de winstgroei stimuleren, want dat is de verwachting die mijn investeerders- en aandeelhoudersbasis heeft. Dus hoe kan ik de klant centraal stellen en financiële prestaties blijven stimuleren? En dat zijn natuurlijk flinke uitdagingen.

Laurier: Het lijdt geen twijfel dat er overal druk is, maar is de grotere druk niet dat u niet slaagt en het bedrijf zelf faalt?

Rekening: Nou, ik denk dat je gelijk hebt, Laurel, maar het vereist een bepaald soort vooruitziendheid om dat te doen. De meeste organisaties zijn als het individu dat op 1 januari een nieuwjaarsresolutie maakt. Ik weet niet wat de exacte statistieken zijn, maar het is schrikbarend laag. Dit betekent dat het percentage mensen dat zich nu toelegt op het veranderen van hun dieet en meer naar de sportschool gaat op 1 januari, hoeveel van die mensen het daadwerkelijk doen op 1 februari? En dus denk ik dat het ongelooflijk moeilijk is om de toewijding om dat te doen, vol te houden. En soms is er gewoon een besef nodig dat je op je kop slaat. En ik zal je daar maar een voorbeeld van geven. Daimler, die nu zeer openhartig is over hun inzet voor hun eigen belangrijke transformatie-inspanning. En ik denk dat een van de dingen die hen ertoe hebben aangezet om er als het ware eindelijk in te passen, de erkenning is dat ze met hun initiële investering een zeer substantiële investering in Tesla hadden. Ze hadden die investering, ze verkochten hem en dachten toen dat dat het grootste succes op aarde was. Dus dat besef was schokkend toen je daar echt aandacht aan schonk en zei: Oké, we hebben geen keus. Maar vaker wel dan niet, is het instinct om zeker intellectueel de noodzaak te erkennen, maar verder serieuze toewijding eraan uit te stellen omdat de risico's en gevolgen potentieel groot zijn. Dus het is niet dat het intellectueel niet op een bepaald niveau duidelijk is. Het is gewoon moeilijk om je er echt aan te binden. En ik waardeer dat, er zijn veel concurrerende belangen en inherente spanning, maar dat is echt op veel manieren waar de ontgrendeling komt, en dat is hoe jij, we noemen het vaak de transformatie-mindset, maar hoe je ervoor kiest om je ergens op te oriënteren.

Het is de klassieke situatie van twee mensen die hetzelfde werk doen wanneer de ene persoon op zijn knieën zit te metselen en zich identificeert als een metselaar en een andere persoon op zijn knieën zit te metselen en zich identificeert als een persoon die een kathedraal bouwt. Het enige dat anders is, is een keuze van hoe je je oriënteert op wat je doet. En ik denk dat het daar voor een groot deel op neerkomt.

Laurier: Dat is een geweldige manier om erover na te denken. EY heeft onlangs zijn wereldwijde CEO-imperatieve studie gepubliceerd, waarin meer dan 300 CEO's van de Forbes Global 2000-bedrijven werden ondervraagd. En imperatief was hier duidelijk een zeer zorgvuldig gekozen woord. En het rapport noemde het een moment van de waarheid voor CEO's. Waarom is deze tijd juist nu in een postpandemische wereld zo belangrijk voor zowel CEO's als de hele C-suite?

Rekening: Ik denk dat er een paar redenen zijn. Ik denk in de eerste plaats duidelijk aan de pandemie, die duidelijk een enorme verstoring heeft veroorzaakt in de manier waarop de wereld werkt en de markt voor digitale transformatie ernstig heeft geïntensiveerd. Dus als je kijkt naar de groeipercentages van de bredere markt voor digitale transformatie, die, afhankelijk van hoe je ernaar wilt kijken, tussen hardware, software en services, tegenwoordig een markt van ongeveer een biljoen dollar is. En de meeste prognoses hebben een groei tot 2,4 biljoen in 2024. Dus je hebt het over een groeipercentage van 15% en 2,5% van het wereldwijde BBP. Het is dus duidelijk een enorme en enorme markt op zich.

Maar als je kijkt naar dat soort groeipercentages, en je kijkt naar alle dollars die worden uitgegeven aan digitale transformatie, afhankelijk van in welke dimensie van het probleem je zit, variëren de groeipercentages van 19 tot 20 en ongeveer 6%, of noem het ergens tussen de 8% of 9%. En dat aantal ziet er nu meer uit als 12% aan de lage kant en 15% aan de hoge kant. Dus in een periode van een jaar zag je de intensivering van de inzet voor een investering in digitale transformatie, deels gedreven door de pandemie, omdat je een gedistribueerd personeelsbestand moest hebben, je moest de klant beter ontmoeten waar de klant het nodig had te ontmoeten. Je moest nadenken over het opnieuw uitvinden van je bedrijfsmodellen en het creëren van nieuwe inkomstenstromen, omdat je, omdat het de moeder van de uitvinding was, gewoon geen keus had.

Dus aan de ene kant zeg je: de markt voor digitale transformatie is geïntensiveerd. De trendlijn bleef hetzelfde, maar de versnellingssnelheid ten opzichte van die trendlijn, als gegeven de cijfers die ik net zei, intensiveerde. Dus het eerste is dat je geen keus had. Het tweede is dat de veranderingen die als gevolg van de pandemie zijn geïntroduceerd, nu volgens velen zullen blijven bestaan. Kijk naar het voorbeeld van telegezondheid, ga je echt terug naar een doktersbezoek op de manier waarop je pre-pandemie deed, je hebt geleerd hoe je telegezondheid moet gebruiken. En er zat duidelijk enorm veel gemak in dat je in dat voorbeeld online koopt en de stoep ophaalt. Ga je het ooit weer op de oude manier doen? Je hebt gewoontes opgebouwd.

Dus ik denk dat die dingen blijven bestaan. En natuurlijk zien we nu die trendlijn in combinatie met een enorme economische rugwind. En als je kijkt naar de samenvloeiing van de trendlijn en de noodzaak tot digitale transformatie, gezien het begin van de pandemie en de economische rugwind op de rug van de pandemie, zeggen die twee factoren dat dit een moment in de tijd is. En als je gewoon kijkt naar hoe wij, in ieder geval bij EY, geloven dat markten in de loop van de komende jaren vorm zullen krijgen, dan denken we dat het groeitempo, zoals ik al zei, waarschijnlijk zal aanhouden tot eind 2023 , en dan vlakt het af. Dus als je dat gelooft, zou je zeggen dat je nog twee of drie jaar hebt om je deel van de kansen in het digitale transformatielandschap echt te benutten.

En als je dat niet doet, heb je waarschijnlijk de kans gemist om het te doen. Dus ik wil niet nu of nooit zeggen, want zoals iedereen heb ik geen glazen bol, maar ik denk dat als de kansenmakers zeker onder hen zouden zijn, zou zeggen: het is nu of nooit. Als je geen voordeel haalt uit en de noodzaak erkent om verandering te stimuleren en hoe je je nu oriënteert en waarde creëert in je bedrijf, mis je waarschijnlijk de kans als je ervoor kiest om dit alles serieus te nemen. En de meeste van onze klanten, waaronder veel van de CEO's met wie we tijd doorbrengen, zien dit in existentiële termen, en er is een erkenning die velen van hen hebben gezegd: er is gewoon geen garantie dat we hier in heel de over een paar jaar op dezelfde manier, want A, we kunnen de hoeveelheid verandering niet voorspellen, behalve dat er significante verandering zal zijn. En als we de kans nu niet benutten, is het misschien te laat, en wie weet wat dat uiteindelijk kan betekenen?

Laurier: Uit de onderzoeksresultaten bleek dat bedrijven in twee categorieën kunnen worden ingedeeld: gedijen en overlevenden. Thrivs zag de omzet voor en tijdens de pandemie groeien, met name 42% groeide in die tijd. En er wordt verwacht dat ze blijven groeien. Maar zoals we net zeiden, de spanning ligt bij overlevenden die daarentegen achterop liepen en verder achterop raken. Voor hen is het misschien nu of nooit? Wat maakt deze ondernemingen zo anders?

Rekening: Dus ik denk dat er een paar dingen zijn, Laurel. En ten eerste, en heel eenvoudig, ik denk dat het gaat om toewijding en keuze. En op een bepaald niveau moet je gewoon zeggen: ik ga dit doen en confronteer het met de energie die nodig is om een ​​ander resultaat te bereiken. Maar ten tweede denk ik dat het behoorlijk ontmoedigend kan worden als je kijkt naar de omvang van de verandering waarmee je te maken krijgt. En ik denk dat wat we ook zien in veel van de gesprekken die we met klanten hebben, zeker is dat bijna iedereen op zoek is naar het volgende grote ding. Echt meer specifiek, klanten en organisaties zijn op zoek naar de volgende reeks kleine dingen waarvan ze erop kunnen vertrouwen dat ze de volgende grote zaak zullen worden. Dus, ik denk dat het tweede ding, als je eenmaal hebt gekozen en toegewijd, het tweede is dat je het landschap van mogelijkheden moet begrijpen en een systemische manier moet vinden om die tot een noodzakelijke mate van volledigheid te kunnen vormen en dan hun levensvatbaarheid te testen voordat ze voortijdig verdrievoudigen.

In onze transformatiegesprekken met klanten in wat we transformatie gerealiseerd noemen, zeggen we dat er echt drie waardedrijvers zijn, mensen in het centrum, waar we behoorlijk wat tijd aan hebben besteed aan het bespreken, namelijk klant- en medewerkergerichtheid. Twee is, innovatie op schaal. En drie is technologie op snelheid. Hoewel we hebben besproken wat belangrijk is bij klantgerichtheid, zegt het innovatie- en schaalpunt, moet je leren hoe je de reeks kleine dingen kunt identificeren die je kunt testen en implementeren en heel snel, heel systemisch kunt vooruitgaan of terugtrekken en die innovatie bouwen spier die je kunt gebruiken om meer zelfvertrouwen te krijgen. Omdat ik denk dat als je eenmaal een toezegging hebt gedaan, je te maken hebt met dit vliegwieleffect van de relatie tussen vertrouwen en momentum. En het vermogen om te transformeren hangt sterk af van hoe goed je momentum kunt genereren om die transformatie na te streven, maar het is moeilijk om momentum te genereren zonder het vertrouwen te hebben om sneller te gaan.

En dus als het ware leren testen en leren, en van je prototyping naar MVP's, naar roll-outs gaan. Evenzo is het andere waar ik op wil wijzen erg belangrijk voor onze klanten en het is iets waar we ons bij EY zeker vaak in bevinden, terwijl je aan de ene kant ervoor moet kiezen om je te committeren aan een andere toekomst en je daarop te oriënteren met de ambitie waarvan u zou hopen dat deze die inspanning verankerd heeft. Er is geen transformatie-inspanning op de planeet die zelf geen significante risico's met zich meebrengt. U moet dus ook begrijpen hoe u dat neerwaartse risico gaat beperken en beheren. En zoals we klanten bij EY vaak vertellen, omdat we begrijpen hoe we klanten op veel manieren kunnen helpen om door risico's te navigeren, misschien beter dan andere, maar we zullen tegen klanten zeggen: waarom hebben jullie remmen op de auto?

En bijna iedereen zegt: het is zodat je kunt vertragen. En aan de ene kant is dat waar. De echte reden is dat je remmen op de auto hebt, althans in deze context, het is niet zo dat je kunt vertragen, maar eerder zodat je het vertrouwen hebt om sneller te gaan. Dus ik denk dat het eerste is dat je je moet binden en kiezen. Het tweede is dat je de reeks kleine dingen moet vinden die de grote dingen worden en dan moet je je oriënteren en de juiste managementprincipes en discipline toepassen om risico's te beheersen, zodat je de remmen van de auto kunt benutten die mogelijk worden het vertrouwen om sneller te gaan.

Laurier: Ja, dat is een geweldige manier om de bedoeling van die imperatief echt te focussen. Dus specifiek op de mensen in het midden van de bestuurder. Dat omvat zowel medewerkers als opdrachtgevers, klanten. Dus, kun je een voorbeeld geven van een bedrijf of iets dat je kent van iemand die het zo goed doet, die zowel klanten als werknemers bijzonder goed behandelt om dat verschil te maken?

Rekening: Dus ik denk dat er een aantal manieren zijn om ernaar te kijken. Dus aan de ene kant, als je begint na te denken over de klantdimensie ervan, denken we graag dat de beste manier om dat op te splitsen is om drie verschillende te overwegen van wat ik denk dat ik eerder noemde, het verdiepen van de klantintimiteit. En voor ons draait het vooral om hoe creëer ik ervaringen? En ik denk dat het herkennen van die ervaring een centraal thema wordt in hoe je die mate van intimiteit verdiept. Dus hoe maak ik de ervaring die ik voor mijn klant creëer diep persoonlijk? Dit betekent dat het zeer persoonlijk is, zodat ik die klant kan herkennen en ermee kan communiceren met een diepgaand begrip dat die intimiteit stimuleert. Hoe maak ik het voorspellend, zodat ik anticipeer op de behoefte van een klant voordat die klant zelf die behoefte kenbaar maakt?

En hoe maak ik het dan adaptief, waarbij ik de context en de omgeving herken waarin die persoon zich fysiek bevindt? En naarmate onze apparaten meer interageren met onze omgevingen, omdat omgevingen zelf slimmer worden, of dat nu huizen zijn of locaties, en we komen er uiteindelijk allemaal op terug, of steden of wat dan ook. Dus gepersonaliseerd, voorspellend en adaptief. En ik denk dat als je naar die principes kijkt, je misschien naar organisaties als Amazon en Apple kijkt, maar er zijn anderen, kijk naar Pizza Hut en Domino's, twee voorbeelden in de voedselruimte doen dat echt geweldig.

Ik denk dat aan de kant van de werknemers, een grote factor, nummer één, we zeker een grote stap hebben gezien naar werken op afstand en het inschakelen van werknemers. En dat is zeker geïntensiveerd om duidelijk noodzakelijke redenen tijdens de pandemie. Maar een van de dingen die we in veel van deze transformatiescenario's aantreffen, is dat de organisaties die erin zijn geslaagd om veel momentum te genereren, degenen zijn die het beste de overtuiging van hun werknemers kunnen aangaan en behouden, omdat in veel gevallen de grootste bedreiging voor het succes en daarom is de mislukking aan de kant van de bedreiging van de transformatie-inspanning, dat de deelnemers aan de organisatie gewoon het geloof verliezen. Waarom doen we dit in de eerste plaats? Dus hoe meer je betrokkenheid kunt behouden om geloof te creëren om momentum in je transformatie te stimuleren, en degenen die het doel herkennen, het ultieme waarom ze in de wereld bestaan ​​en hoe de transformatie-inspanningen bijdragen aan hun uiteindelijke doel, om een ​​citaat van Simon Sinek te gebruiken , wat best goed was, hield Martin Luther King de 'I Have a Dream'-toespraak, niet de 'I Have a Plan'-toespraak. En dus is het personeelsbestand duidelijk, ze zijn een groot bestanddeel en moeten duidelijk kopers en gelovigen zijn in de toekomstige reis. En dus hoe meer je dit kunt verankeren in het doel en waarom het met name duidelijk is dat millennials een steeds groter percentage van het personeelsbestand consumeren, uiteraard zijn geloof, betekenis en betrokkenheid behoorlijk belangrijke principes voor die grote en kritische achterban. Dit zijn dus enkele van de dingen die we onze klanten proberen te begrijpen.

Laurier: Ik denk dat dat bijzonder belangrijk is, zoals je al zei, het is niet alleen een generatiewisseling, het is de alomtegenwoordigheid van producten en hoe je mensen kunt helpen met hun dagelijks leven, en dat zijn de producten die steeds meer in de dienstensector worden gebruikt, er wordt steeds meer vraag naar . Slechts een kleine verschuiving daarin echter, naarmate we meer gefocust raken op onze apparaten, meer afhankelijk worden van bedrijven voor die alomtegenwoordige behoeften, volgens de CEO-imperatieve studie, zei slechts een derde van de wereldwijde CEO-respondenten met enige vorm van vertrouwen dat klanten kunnen vertrouwen ons met hun gegevens. Een derde is dus een vrij laag bedrag. Is het nog steeds mogelijk om klantervaring te bieden en klantintimiteit te bereiken zonder de juiste datamogelijkheden of enig vertrouwen?

Rekening: Ik ga u een eenvoudig antwoord in één woord op die vraag geven. En het antwoord is: nee. Jij kan niet. Dit is volledig een datagedreven oefening. En dus denk ik dat je dat moet opsplitsen in een aantal componenten om het echt te begrijpen. Dus in willekeurige volgorde, maar het eerste wat ik zou zeggen, ik bedoel in volgorde van belangrijkheid, het eerste wat ik zou zeggen is dat, ja, je hebt gelijk, vertrouwen is een kritische dimensie. Ben ik bereid mijn gegevens als het ware af te staan ​​aan een derde partij? En dus moet je rekening houden met die dimensie. Ik denk dat hoe meer inbreuken we zien, hoe duidelijker mensen sceptisch zijn. Maar ik denk dat het een andere dimensie heeft, die minder over vertrouwen gaat en meer over waarde, namelijk: als ik iets van mij aan jou opgeef, moet ik iets van waarde ontvangen in ruil daarvoor. Dus als je de ervaring niet op een zinvolle manier verbetert, en ik ontvang geen waarde in ruil voor het gebruik van mijn gegevens, wat is dan mijn motivatie om het te doen?

Vertrouwen is dus een kwestie, maar evenzeer de waarde van de ervaring die daardoor wordt geleverd, is een andere dimensie. En het gaat terug naar waar we het bovenaan hadden over klantgerichtheid: als je mijn gegevens gewoon gebruikt om me de dingen die je wilt verkopen beter te verkopen, maar dat met meer intensiteit doet, ben ik minder geïnteresseerd. Als je echt geïnteresseerd bent om te begrijpen hoe ik wil communiceren, wat ik wil kopen, waar ik wil kopen, waarom ik wil kopen, dan ben ik een beetje flexibeler. En ik denk dat we dit paradigma van waarde-uitwisseling redelijk goed begrijpen.

Het tweede ding, en dit is waarschijnlijk een gesprek op zich, maar de meeste organisaties hebben niet echt de data-architectuuromgevingen zoals ze denken over hun bredere technologische omgevingen die goed genoeg zijn gebouwd om naar deze datacentrische omgeving te gaan die we nodig hebben driedubbel op. Dus het tweede is dat u uw data-architectuuromgevingen opnieuw moet bekijken. We spraken vaak met klanten over het idee om een ​​datafabric te creëren die de verschillende databronnen die nodig zijn om die waarde-uitwisseling te stimuleren, begint samen te voegen. Ik heb het aan de top gehad over wat men in het verleden misschien alleen zag als datawarehouses of datameren, maar die hebben een inherente strijd op zichzelf. En het netto-effect daarvan is dat het enorme implicaties heeft voor uw bredere enterprise-architectuuromgeving, trouwens, u hebt veel toezeggingen gedaan aan pakketaanbieders en hoe goed zijn die grote pakketaanbieders, of dat nu een SAP of een Microsoft is zullen zich kunnen heroriënteren op de datacentriciteit waarop de meeste organisaties zullen moeten verankeren? Dus dat zou een tweede dimensie zijn.

En dan de derde is de desintermediatie van het menselijke deel. Denk er zo over na, hoe vaak ben je in je auto gestapt en heb je je GPS aangezet, en hij zegt dat je linksaf moet slaan, en je zegt: Dat slaat voor mij nergens op? Hier een bocht naar links, het voelt niet goed. Ik blijf gewoon rechtdoor gaan. En dat is een goede metafoor voor wat er in organisaties gebeurt om te zeggen: de gegevens zeggen me dat ik dit moet doen, dat is volledig contra-intuïtief voor wat ik anders zou doen. En dus moet je zowel A, leunen in de gegevens om het je naar een ander eindpunt te brengen. En ten tweede moet je de verleiding weerstaan ​​om bevestigingsbias te creëren. Ik ga alleen naar de gegevens kijken voor zover het bevestigt wat ik al geloof, dan ben ik er helemaal klaar mee. Zodra het niet bevestigt wat ik al geloof, ben ik minder geïnteresseerd.

Dus, uitwisseling van ervaringen en waarde aan de top, data-architectuur en technologie-omgevingen komen op de tweede plaats, en vervolgens leunen op desintermediatie en next-best actie-omgevingen zou een derde zijn. Dus het is natuurlijk ingewikkelder dan die drie, maar dat geeft je er drie om op zijn minst te overwegen voor ons gesprek hier.

Laurier: En ik denk dat dat een goede manier is om af te sluiten in de zin dat het complex is. Er zijn zoveel verschillende variabelen om hier echt mee te spelen. Maar ik denk dat het heel belangrijk is om je vast te leggen en te kiezen hoe je begint en hoe je dit doet, en het vervolgens te vervullen terwijl je je weg vindt. Dus als bedrijven hierover nadenken, terwijl je met je klanten praat, terwijl je je eigen ervaringen hebt, waar hoop je dan dit jaar voor? Wat zijn de kansen die jij ook ziet?

Rekening: Welnu, in de geest van, van pure openheid, Laurel, zal ik je vertellen dat ik van nature een ongelooflijk hoopvol en optimistisch persoon ben. Dus 9,9 van de 10 keer zal ik altijd het voordeel zien. Ik ben absoluut een glas is halfvol en meer dan halfvol soort persoon. En ik ben ongelooflijk optimistisch en ik ben ook ongelooflijk opgewonden. En ik denk dat dat enthousiasme breed wordt gedeeld door mijn EY-partners en collega's en daarbuiten, mijn partners en collega's in de wereld. Als je gewoon kijkt naar het afgelopen anderhalf jaar en het tempo van verandering, en eerlijk gezegd in veel gevallen, het tempo van, tegen schijnbaar onoverkomelijke kansen, de hoeveelheid welvaart en heruitvinding die we hebben kunnen genereren, is onthutsend. Wat we de afgelopen anderhalf jaar hebben gezien, versnelde ons in 18 maanden, terug naar mijn Lennon-citaat, verder dan wat anders het geval zou zijn geweest in waarschijnlijk zo 10 jaar innovatie en heruitvinding in 18 maanden. En ik zie absoluut geen reden waarom dat momentum niet zal doorgaan.

En vooral nu denk ik dat we het niet alleen kunnen voortzetten, maar dat we het ook zullen kunnen doen in een omgeving waar de economie een veel betere vriend zal zijn bij het creëren van het nodige comfort om te blijven investeren. En we blijven elke dag nieuwe ideeën en nieuwe technologieën en nieuwe inspiratiebronnen zien. En ik denk dat de afgelopen 18 maanden ook individuen en organisaties hebben geleerd hoe ze kunnen leren en zich op een heel, heel diepgaande manier kunnen aanpassen. En dus ben ik super optimistisch omdat ik geloof dat dat zo zal blijven.

Maar ook, denk ik, aangezien het erop lijkt dat we hier gaan afronden, zal ik je een anekdote geven waarvan ik denk dat het samenvat waar ik zou hopen dat de meeste organisaties, en in het bijzonder de meeste C-suites en besturen, kunnen komen . En ik had dit gesprek met een klant in de context van hun digitale transformatiereis, waar ik Muhammad Ali in het gesprek introduceerde. Ik zei: je hoeft niet verder te kijken dan Muhammad Ali om te zien hoe we verder gaan. En natuurlijk kijkt de persoon me aan alsof ik negen hoofden heb. Ik begrijp niet hoe Muhammad Ali relevant is voor dit gesprek. Helemaal niet, we hebben het over enterprise-architectuur. Wat wist Ali daar ooit van? En dus stelde ik hem een ​​vraag, ik zei: Wat is volgens jou de beroemdste uitspraak van Muhammad Ali? Dus, als ik jou Laurel dezelfde vraag zou stellen, wat is dan de beroemdste uitspraak van Muhammad Ali?

Laurier: Oh mijn god. Nu heb je me op de plek gezet. Het zweeft als een vlinder, steekt als een bij.

Rekening: Tjonge, bijna iedereen zegt dat, en je hebt geen ongelijk. Dat is er zeker een van, maar hij was even beroemd omdat hij zei: ik ben de beste.

Laurier: Natuurlijk.

Rekening: Ik ben de grootste. Wat daar echt fascinerend aan is, is toen hij begon te zeggen dat Muhammad Ali begin jaren zestig zijn eerste professionele gevecht tegen Sonny Liston vocht. En hij begon te zeggen: ik ben de beste voor en toen, net toen hij de rangen van een professionele jager betrad. En dus denk ik dat als je terugkijkt op zijn carrière, je zou kunnen zeggen dat hij zeker de beste was. Maar je zou kunnen zeggen: op welk moment werd hij de grootste? Iemand zou zeggen: Nou, hij werd de beste toen hij Joe Frazier versloeg of het was die Thrilla in Manilla dat hij de beste werd. En het antwoord is nee, dat is niet toen hij de grootste werd, hij werd de beste op de dag dat hij net besloot te zijn.

En ik denk dat dat een van de dingen is die we zien. En ik denk dat ik persoonlijk veel meer organisaties zie, veel meer, veel meer chief executives die ervoor kiezen om die Ali-achtige verbintenis aan te gaan. En ik denk dat er nog meer zullen volgen. Dus om die reden ben ik optimistisch. En daarom denk ik dat een van de beste inspiratiebronnen de digitale transformatiereis is, voor mij en nu voor deze specifieke klant met wie ik die anekdote deel, is Muhammad Ali. Dus daar laat ik je mee achter.

Laurier: Dat is fantastisch. Heel erg bedankt voor het geweldige gesprek vandaag op het Business Lab, Bill.

Rekening: Het is me een genoegen geweest. Bedankt dat je me hebt.

Laurier: Dat was Bill Kanarick, EY's global chief transformation architect for consulting, met wie ik sprak vanuit Cambridge, Massachusetts, de thuisbasis van MIT en MIT Technology Review met uitzicht op de Charles River.

Dat was het voor deze aflevering van Business Lab, ik ben je gastheer, Laurel Ruma. Ik ben de directeur van Insights, de custom publishing-divisie van MIT Technology Review. We zijn in 1899 opgericht aan het Massachusetts Institute of Technology. En u kunt ons ook in gedrukte vorm op het web en op evenementen elk jaar over de hele wereld vinden. Ga voor meer informatie over ons en de show naar onze website op technologyreview.com.

Deze show is overal beschikbaar waar je je podcasts vandaan haalt. Als je deze aflevering leuk vond, hopen we dat je even de tijd wilt nemen om ons te beoordelen en te beoordelen. Business Lab was een productie van MIT Technology Review. Deze aflevering is geproduceerd door Collective Next. Bedankt voor het luisteren.

De mening van de EY-persoon die in deze podcast wordt weergegeven, is zijn/haar eigen mening en komt niet noodzakelijk overeen met de mening van de wereldwijde EY-organisatie of haar lidfirma's.

Deze podcast is geproduceerd door Insights, de afdeling voor aangepaste inhoud van MIT Technology Review. Het is niet geschreven door de redactie van MIT Technology Review.

zich verstoppen