Een model voor rijpende markten

Je bent de CEO van een snelgroeiend technologiebedrijf. U heeft een niche in uw branche veroverd met een innovatief product dat een nette winst genereert. Plotseling dringen nieuwe toetreders zich een weg naar uw markt en dreigen een storm van concurrentie te veroorzaken en de prijzen en winsten te doen dalen. Wat doe je?

Vraag het aan Henry Birdseye Weil.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van november 1997

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

Weil, een hoofddocent in de Strategic and International Management Group van MIT's Sloan School of Management, zegt dat het proces van commoditisering - de afdaling in een diepgewortelde prijzenoorlog die de winstmarges uitholt en de financiering voor innovatie verstikt - in elke sector onvermijdelijk is. Hij stelt echter dat topmanagers vaak geen mogelijkheden zien om de spiraal te vertragen. Hij heeft een computersimulatie van het commoditiseringsproces gemaakt die aan elke branche kan worden aangepast.

Mijn doel, zegt Weil, is om de krachten te begrijpen die de levenscyclus van bedrijven en industrieën aansturen, en om met individuele bedrijven samen te werken om hen te helpen anticiperen op of het hoofd te bieden aan deze krachten.

Commoditisering is een onderbelicht gebied, merkt William Lukas op, uitvoerend directeur van MIT's International Centre for Research on the Management of Technology (ICRMOT), dat het onderzoek van Weil financiert. Tot dusver heeft Weil de simulatie aangepast om de luchtvaart-, telecommunicatie- en olie- en chemische industrie te modelleren; hij hoopt naast zijn aandacht te richten op mobiele telecommunicatieserviceproviders in Hong Kong, een adolescente industrie die net begint te worstelen met de dynamiek van een volwassen wordende markt.

Het project van Weil begon in 1994 toen een groep telecommunicatiebedrijven die bij ICRMOT waren aangesloten, zijn voorstel goedkeurde om een ​​model van de Amerikaanse luchtvaartindustrie te creëren om de impact van deregulering te onderzoeken. Ik voelde dat er sterke parallellen zouden zijn tussen wat er in de luchtvaartindustrie gebeurt en wat er gebeurt in de telecommunicatie-industrie, legt Weil uit. Bedenk dat in de beginjaren van deregulering luchtvaartmaatschappijen werden gezien als een opwindende groei-industrie met veel kapitaal en veel startups. Vijftien jaar later wordt het algemeen gezien als een zieke industrie. We wilden begrijpen wat er is gebeurd - en in hoeverre deze dynamiek universeel zou kunnen zijn in alle sectoren.

De simulatie die hij ontwikkelde is gebaseerd op systeemdynamica, een computermodelleringsmethode die in de jaren zestig door Jay Forrester aan het MIT werd ontwikkeld. De simulatie onderzoekt feedbackrelaties tussen economische en industriële variabelen, zoals het tempo van de algemene economische expansie, de groei van de vraag, de intensiteit van de concurrentie, de productiecapaciteit en het tempo van technologische verandering.

Weil gebruikte de simulatie vervolgens om alternatieve bedrijfsstrategieën te testen die de luchtvaartmaatschappijen mogelijk hadden gevolgd. De luchtvaartmaatschappijen hadden zich veel intelligenter kunnen gedragen, zegt hij. De gevestigde luchtvaartmaatschappijen konden niet voorspellen dat de nieuwe luchtvaartmaatschappijen die de gedereguleerde markt betreden, de bestaande tariefstructuur zouden verwoesten. Door eerder op die prijswijzigingen te anticiperen en de kosten te verlagen, stelt hij, hadden luchtvaartmaatschappijen kolossale verliezen kunnen voorkomen.

De luchtvaartmaatschappijen hebben ook een verkeerd beeld van de effecten van deregulering op de marktgroei. Hoewel het verlagen van de tarieven een bepaalde hoeveelheid opgehoopte vraag vrijmaakte, was de spurt in marktgroei niet duurzaam. Als gevolg van hun verkeerde lezing van de markt, kochten de luchtvaartmaatschappijen meer vliegtuigen dan ze nodig hadden - en moesten vervolgens de prijzen opnieuw verlagen om ze te vullen.

De luchtvaartsimulatie heeft ons geholpen te zien hoe telecommunicatiebedrijven in andere delen van de wereld - Frankrijk, Duitsland, Latijns-Amerika en delen van Azië - met soortgelijke dilemma's kunnen worden geconfronteerd als ze de Verenigde Staten volgen in deregulering, zegt Weil. Met de medewerking van de bij ICRMOT aangesloten bedrijven France Tlcom, Electricit de France, de British Cable and Wireless Group en haar dochteronderneming Hong Kong Telecom, paste hij de simulatie aan om een ​​model van die industrie te creëren. Zijn onderzoek trok de aandacht van twee andere ICRMOT-sponsors, British Petroleum en het chemiebedrijf ICI, die Weil vorig jaar vroegen om een ​​model van de aardolie-industrie te maken.

Sindsdien heeft Weil zijn simulatie gebruikt om strategie-opties te identificeren voor bedrijven die te maken hebben met volwassen wordende markten - en zijn modellen hebben een aantal contra-intuïtieve oplossingen opgeleverd. Traditioneel hebben gevestigde bedrijven bijvoorbeeld geprobeerd de totale capaciteit in een bedrijfstak te beperken door nieuwkomers te dwingen de investeringen van gevestigde bedrijven te dupliceren. Deze strategie is gedeeltelijk gebaseerd op de overtuiging dat, zodra concurrenten het veld betreden, de noodzaak om hun investering terug te verdienen, hen zal dwingen de prijzen hoog te houden.

De geschiedenis heeft aangetoond dat dat absoluut onjuiste logica is, stelt Weil. Zodra de capaciteit op zijn plaats is, zijn het verzonken kosten en zullen mensen zeer agressief concurreren om het op te vullen. Volgens zijn modellen kunnen gevestigde bedrijven het zelfs in hun voordeel vinden om capaciteit aan te bieden aan nieuwkomers. Zo heeft een Brits telecommunicatiebedrijf onlangs besloten overtollige netwerkcapaciteit te verhuren aan nieuwkomers op de markt in plaats van hen te dwingen hun eigen netwerken te bouwen; de huurovereenkomsten zijn een substantiële nieuwe inkomstenbron geworden.

Weil haalt snel uit naar andere manieren waarop bedrijven hun positie in volwassen markten kunnen behouden, zoals het uitbesteden van belangrijke onderdelen van hun werk en het verpakken van hun producten met nieuwe diensten om klantenloyaliteit te behouden. Uiteindelijk, merkt hij op, moeten ze misschien gewoon nieuwe producten of niches ontwikkelen en verder gaan.

Weil benadrukt dat computersimulatie kan dienen als leermiddel door bedrijven in staat te stellen ideeën en strategieën van tevoren uit te testen. Simulaties kunnen ook helpen om organisatorische inertie te overwinnen: experimenteren met verschillende opties kan managers helpen bewijs te genereren om senior executives te overtuigen van de noodzaak van verandering.

Graham Hillier, plannings- en kwaliteitsmanager van ICI's petrochemische en meststoffendivisie, zegt dat het gebruik van het model van Weil managers heeft geholpen om te stoppen beslissingen te baseren op onderbuikgevoelens. Hij hoopt met name dat het de prognoses van het bedrijf zal verbeteren, dat over het algemeen al te voorzichtig was: het model heeft ons laten zien dat we de neiging hebben om pieken en dalen te onderschatten. We krijgen het patroon goed, maar de verandering is veel groter dan we verwachten. Door op zeker te spelen, heeft het bedrijf mogelijk niet ten volle geprofiteerd van de kansen die zich in de markt voordoen.

Zowel organisatorische als technologische innovatie, zegt Weil, kan een cruciale rol spelen bij het helpen van een bedrijf om uit de grondstoffencyclus te komen. Voor bedrijven die dringend moeten innoveren, voegt hij eraan toe, biedt zijn simulatie een hulpmiddel om het risico op mislukking te verkleinen.

zich verstoppen