211service.com
Een niche krabben
Een grote Amerikaanse financiële instelling, genaamd HugeBank, was terecht trots op de innovatieve onlinediensten die het zijn miljoenen klanten bood. Het is er eindelijk toe gekomen om zijn virtuele klantenbestand te analyseren. De bevindingen verbaasden het management. Ongeveer 90 procent van de online klanten van de bank logde amper één keer per maand in. Daarentegen logde een obsessief-compulsieve 10 procent minstens één keer per dag in. HugeBank was zowel beschaamd als geïrriteerd dat haar pathologische afhankelijkheid van gemiddelden ertoe had geleid dat ze een typische klant had gecreëerd, waarbij de omvang van deze ongelijkheid verborgen bleef.
Maar hier is de kicker met stalen neuzen: die achterblijver 90 procent was goed voor amper 30 procent van de deposito's van de bank; de hot-wired 10 procent was goed voor bijna 70 procent van het geld. Met andere woorden, de meest waardevolle klanten van HugeBank waren degenen die de online service omarmden.
Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van november 2002
- Zie de rest van het probleem
- Abonneren
Die grimmige statistieken vernietigden wat ooit een brede en agressieve innovatieagenda was geweest, gevuld met op internet gebaseerde strategieën. De bank ontdekte dat internetinnovatie voor elk van deze klantsegmenten totaal verschillende betekenissen en winstpotentieel had. De overtuiging van de bank dat één enkele ontwikkelingsgroep voor nieuwe producten kosteneffectieve innovaties voor alle klanten van het bedrijf zou kunnen creëren, veroorzaakte een enorm intern debat dat tot op de dag van vandaag voortduurt.
Met excuses aan Clayton Christensen van Harvard Business School, vertegenwoordigt deze onthulling het echte dilemma van de innovator: innovatie voor wie? Het is niet duidelijk welke van deze klantsegmenten welke soorten innovatie verdient. Moet de bank haar technologie-initiatieven richten op betere dienstverlening voor de nebbishy 90 procent of voor de meest weelderige top tiende? Er zou een solide businesscase kunnen worden gemaakt dat de bank beter af zou zijn met het minimale investeren om de 90 procent te ondersteunen. Aan de andere kant kan de bank maar beter oppassen hoe innovatief ze moet zijn bij de meest actieve klanten. Ze willen misschien minder online innovatie, niet meer. Ze willen misschien niet per se innovatie: ze willen misschien gewoon betere service.
Maar binnen die top 10 procent van actieve klanten schuilen nog meer provocerende vragen: zou er een subgroep van 10 procent kunnen zijn die verantwoordelijk is voor een even onevenredige hoeveelheid online gebruik en bankactiva? En zou deze elite 1 procent nog waardevoller kunnen worden als het nog nieuwere online aanbiedingen zou krijgen?
Economisch succesvolle innovatie vereist economisch succesvolle segmentatie. Segmenten die groei genereren, hebben vaak innovaties nodig die fundamenteel verschillen van die welke worden aangeboden aan segmenten die winst genereren. Farmaceutische bedrijven beheren innovatie op de ene manier voor artsen die recepten uitschrijven en op een andere manier voor de HMO's die de financiën beheren.
Hoewel de toekomst van segmentatie en de toekomst van innovatie zonder twijfel steeds meer met elkaar verweven raken, genereert strategische innovatie een reeks vragen over de wens van innovators om de segmenten te bedienen die er toe doen en de segmenten die dat niet doen te negeren. De meeste innovators zouden het zich kunnen veroorloven om veel minder creatieve inspanningen te doen om hun innovaties te verbeteren en meer vindingrijkheid te investeren in het vinden van klantsegmenten die ertoe doen. Dat is wat HugeBank nu doet. De aangename verrassing? Door de segmentatie te verbeteren, wordt de innovatie versterkt. De behoeften van die 90 procent worden duidelijker; de trends voor die vitale 10 procent vallen op.
Een zeer intrigerend aspect van een digitaal medium als internet is dus dat het de traditionele marketingpraktijken binnenstebuiten keert. Gewoonlijk besteden innovatieve bedrijven veel tijd en moeite van het management aan het identificeren van belangrijke klanten en het definiëren van strategische marktsegmenten. Maar zoals de HugeBank-anekdote aantoont, geeft de opkomst van op internet gebaseerde product- en service-innovaties klanten de mogelijkheid om zichzelf onbewust te segmenteren.
Deze verandering zou een marketingrevolutie moeten betekenen voor slimme innovators. In plaats van hun klanten naar vooraf gedefinieerde marktsegmenten te leiden, kunnen innovators op creatieve wijze gebruikmaken van digitale interacties om de kosteneffectieve zelfsegmentatie van klanten mogelijk te maken. Met andere woorden, in plaats van geld uit te geven om klanten te ordenen, geef geld uit om klanten het zelf te laten doen. Vaker wel dan niet, blijken de economie en inzichten die zijn afgeleid van zelfsegmentatie gunstiger dan traditionele benaderingen. HugeBank heeft ontdekt dat het goedkoper is om diensten te modelleren die gebaseerd zijn op hoe klanten daadwerkelijk online bankieren, dan om nieuwe producten en marketingcampagnes te ontwerpen die het gedrag van klanten proberen te veranderen.
Feit is dat netwerkeconomie innovators in staat stelt de vitale marktsegmentatiefunctie uit te besteden. Dat maakt gerichte innovatie-initiatieven nog kosteneffectiever. De zakelijke uitdaging is om de juiste segmenten te kiezen. Moeten innovators het geld volgen? Kunnen ze het zich veroorloven om te weinig te innoveren of te weinig te investeren in de segmenten van morgen?
Zeker, sommige zakelijke experts zijn van mening dat de uiteindelijke bestemming van segmentatie personalisatie is en dat technologie massaproductie zal transformeren in massamaatwerk. Misschien zal het. Maar uiteindelijk hebben klanten evenveel eigenschappen en voorkeuren gemeen als verschillen. Marktdifferentiatie komt voort uit de verschillen, maar schaalvoordelen komen voort uit de overeenkomsten. De economie van segmentatie zal de economie van innovatie van morgen aandrijven.