211service.com
Google-managers hebben ideeën over hoe u uw bedrijf kunt runnen
Google is gedurfd, creatief en door meerdere accounts een benijdenswaardig plek om te werken -maar is de manier waarop het wordt uitgevoerd een model dat andere bedrijven kunnen volgen? Immers, typisch Google-praktijken, zoals mensen vrije tijd geven om projecten na te streven, zijn gemakkelijker te volgen als je ervan geniet erg groot profiteert van een product dat al tien jaar onverslaanbaar is.
Jonathan Rosenberg en Eric Schmidt.
De voormalige CEO van Google, Eric Schmidt - nu de uitvoerend voorzitter - en de oude Google-directeur Jonathan Rosenberg beweren dat de managementpraktijken van Google in feite generaliseerbaar zijn voor elk bedrijf dat werk heeft van wat zij slimme creatieve mensen noemen. In een nieuw boek, Hoe Google werkt , geschreven met de communicatiedirecteur van Google, Alan Eagle, Schmidt en Rosenberg, distilleren verschillende inzichten die ze hebben ontwikkeld voor het bepalen van strategieën en het aannemen, motiveren en aansturen van werknemers. Een van hun mogelijk contra-intuïtieve stelregels: laat mensen niet vanuit huis werken. Schmidt en Rosenberg spraken met MIT Technology Review adjunct-hoofdredacteur, Brian Bergstein.
Ik vond dit boek leuker dan ik had verwacht. Toen ik voor het eerst hoorde dat jullie managementadvies gaven, dacht ik aan hoe J. Paul Getty zogenaamd zei dat de formule voor zakelijk succes was vroeg opstaan, hard werken, olie slaan.
Schmidt: Ik geloof, ik denk onbescheiden, dat Google een aantal nieuwe manieren van beheer heeft uitgevonden en we hebben geprobeerd ze te documenteren. Het is aan jou om hiervan te profiteren en het toe te passen in jouw situatie. Ik denk dat we allebei geloven dat de dingen waar we het over hebben in het boek kunnen worden toegepast op nieuwe technologiebedrijven, maar ook op gevestigde bedrijven.
Laten we het hebben over enkele van die aanbevelingen. De een waar de meeste mensen misschien bekend mee zijn, is dat Google-medewerkers 20 procent van hun tijd kunnen besteden aan alles wat ze willen. Het boek heeft een mooie regel: dat het een controle is op imperiale managers. Maar zou het in bedrijven waar de winstmarges kleiner zijn, een onbetaalbare luxe kunnen zijn om mensen 20 procent van hun tijd op die manier te laten besteden?
Rosenberg: Ik denk het niet. Zeker, als je die vraag enkele jaren geleden aan de ontwikkelingsmensen van Blockbuster of de mensen van Borders hebt gesteld, zijn er genoeg mogelijkheden voor mensen om te proberen uit te zoeken hoe ze de tools van vandaag kunnen gebruiken om te proberen dingen te bouwen die ze niet hebben gebouwd voordat.
De meeste bedrijven denken dat de reeks dingen die gedaan moeten worden veel zwaarder is dan het nu in werkelijkheid is, en dat komt omdat ze niet denken in termen van informatie, bereik en rekenkracht. Ze denken in termen van de input die naar de oude 20e-eeuwse productiewereld gaat. Als je tegenwoordig naar software kijkt, is veel software gebouwd op open standaarden. We hebben veel krachtigere API's. Het is heel gemakkelijk om dingen te doen, zoals de jongens bij Waze of de jongens bij Uber deden, om informatie samen te brengen en iets heel belangrijks te bereiken met een zeer klein aantal mensen.
Jij zegt mensen moeten op een goede manier overwerkt zijn, wat betekent dat ze een overvloed aan interessante dingen te doen hebben. Als u een manager bent, schrijft u, is het geen belangrijk onderdeel van uw werk om ervoor te zorgen dat werknemers consequent een 40-urige werkweek hebben. Wat is er mis met het idee van een balans tussen werk en privé?
Schmidt: We hebben ons allebei altijd geërgerd aan de term. Een succesvol leven is niet helemaal in balans. De geweldige mensen duwen hard, ze doen interessante en ongewone dingen. Ze volgen hun passie, ze raken opgewonden. De term balans lijkt mij een term uit het industriële tijdperk. En in die zin denk ik dat we tegen de politieke correctheid van die term ingaan. Maar het feit is dat toen we de succesvolle mensen bestudeerden, ze erin slaagden een goed leven te hebben en goed werk te hebben, en ze te integreren.
In het boek noemen we de vrouwen met wie we werken die, zo je wilt, een vreselijke last hebben van het werken in een startup: het is intens, maar dan hebben ze meestal ook het grootste deel van de gezinstaken. Op de een of andere manier kunnen ze er met hulp doorheen komen, enzovoort. We zien in het boek dat ze bijvoorbeeld een paar uur stil zijn terwijl ze bezig zijn met het zorgen voor het gezin of wat ze ook aan het doen zijn, en dan verschijnen ze om 11 uur 's nachts, hard werken om ervoor te zorgen dat hun verantwoordelijkheden worden genomen. Dit zijn hoe dan ook indrukwekkende leiders.
Rosenberg: Ik denk ook dat het in cycli gaat, vooral voor mij in productmanagement en met ingenieurs. Er zijn cycli waarin je mensen veel, veel agressiever ziet werken in de richting van de deadline en dan sterven de dingen een beetje af. Het is gewoon een heel andere dynamiek dan de traditionele verwachting van dit constante model van 40 uur per week, behalve wanneer je op vakantie bent.
Maar met deze cycli, waar je intens mee bezig bent als je een deadline nadert en dan neemt de intensiteit af, is er een balans. Misschien geen werk/privé balans, maar wel een aan/uit balans. Is het de differentiatie tussen werk en leven waarvan jullie denken dat het het slechte deel van de term is?
Rosenberg: Ik denk dat ik de term helemaal niet leuk vind. Ik zou terug willen luisteren naar het citaat dat we in het boek van Marissa Mayer hebben, waar ze zei dat wrok voortkomt uit het feit dat haar wordt verteld wat ze moeten doen en wanneer ze het moeten doen. Ik denk dat je mensen echt de flexibiliteit wilt geven om hun eigen tijd te beheren in verhouding tot hun eigen werkdeadlines en hun eigen dynamiek te creëren in termen van hoe ze hun tijd kunnen besteden.
Maar jullie geloven er niet in om mensen thuis te laten werken. Dus hoewel wrok voortkomt uit het feit dat je wordt verteld wat je moet doen en wanneer je het moet doen, kan ik je nog steeds vertellen waar om het te doen?
Schmidt: Het spijt me, ik hou gewoon niet van je frasering, als ik een beetje kan terugdringen. Werken in een bedrijf is vrijwillig en we verwachten dat mensen de visie accepteren. En een deel daarvan is teamwork. Als je een geweldig bedrijf wilt, moeten mensen op het werk verschijnen, en ze moeten behoorlijk gepassioneerd zijn. De reden dat ze op het werk moeten verschijnen, is vanwege het waterkoelereffect. Veel van de gesprekken zijn informeel; de entiteit gaat vooruit als er mensen in de buurt zijn. Het is erg moeilijk om dat te doen, zelfs met moderne communicatietechnologie, wanneer mensen op afstand zijn.
Rosenberg: Er zijn modellen en taken die zich lenen om op afstand te doen. Technische documentatie, evt. Maar als iemand gaat bijdragen aan de maalstroom van een productontwikkelingscyclus, moeten ze toevallig tegen hun collega's aanlopen. We hebben veel dingen gedaan waarbij we het soort afstandsbediening dit en dat op afstand hebben geprobeerd. Het werkt gewoon niet zo goed.
Nog veel bedrijven adverteren hun bereidheid om mensen thuis te laten werken als een verlichte managementpraktijk.
Rosenberg: Misschien praat je met andere bedrijven. De bedrijven die ik ken, zijn uiteindelijk allemaal tot onze visie gekomen en de gevestigde bedrijven verwachten dat mensen op het werk verschijnen.
Waarom dit boek schrijven? Als je een hebt bedacht betere benadering van het management, waarom zou u het publiceren en weggeven wat een concurrentievoordeel voor Google zou kunnen zijn?
Schmidt: Ik probeer niet te bekritiseren, maar je framet het op de oude manier in plaats van op de nieuwe manier. Een van de redenen waarom Silicon Valley zo goed werkt, is omdat de mensen elkaar echt helpen. In 1997, toen ik overstapte naar Novell, dwaalde ik rond en vroeg mensen om advies, en ze gaven het me allemaal. Zelfs concurrenten. Ze waren erg aardig. Dat hoefden ze niet.
Ik denk dat de principes die Google hier probeert te promoten, ons allemaal ten goede komen door betere problemen op te lossen, betere mensen in de branche te brengen, de kwaliteit van het management te verbeteren, de ambities te verbeteren en de wereld gewoon een betere plek te maken. Het komt heel goed overeen met de visie van Google. We hebben niet zoveel handelsgeheimen, behalve de kwaliteit van onze mensen en sommige van onze algoritmen.