211service.com
Het bierspel
Donderdag 29 Augustus, 13:00 uur
Het is een ellendig zwoele middag in Cambridge als de nieuwe klas van de MIT Sloan School of Management - ongeveer 400 studenten uit 41 landen - zich inschrijft in een balzaal op de tweede verdieping van het Kendall Square Marriott. Ze zijn hier om het Bierspel te spelen, een Sloaanse oriëntatietraditie. Helaas, gezien het weer, wordt er bij de Beer Game geen koele drank gedronken.
Er is geen echt bier in de Beer Game, zegt John Sterman, de Sloan-professor die voor het 25e achtereenvolgende jaar toezicht houdt op de procedure.
De Beer Game is eerder een tafelspel, ontwikkeld aan het eind van de jaren vijftig door de digitale computerpionier en Sloan-professor Jay Forrester, SM '45. Gespeeld met pen, papier, bedrukte plastic tafelkleden en pokerchips, simuleert het de toeleveringsketen van de bierindustrie. Door dit te doen, belicht het aspecten van systeemdynamiek, een kenmerkende modus van MIT-gedachte: het illustreert de niet-lineaire complexiteit van toeleveringsketens en de manier waarop individuen worden bepaald door de systemen waarin ze handelen.
Dat wordt allemaal uitgelegd in een klasbrede debriefing die Sterman na de wedstrijd zal houden. Voor nu is het game on, en als schrijver voor MIT Nieuws ,,Ik ben uitgenodigd door Sterman om dit jaar te komen spelen. Ik ga naar een van de 47 tafels waar studenten willekeurig in teams van acht zitten, stel mezelf voor aan mijn zeven teamgenoten (MBA-kandidaten uit India, Peru en de Verenigde Staten) en luister naar Sterman die de regels uitlegt.
Sloan-studenten spelen twee intense uren het Bierspel; de resultaten weerspiegelen wilde fluctuaties in de toeleveringsketen.
13:30 uur
Elk Beer Game-team is verdeeld in vier eenheden van elk twee spelers, die de rollen van detailhandelaar, groothandel, distributeur en brouwer spelen. Het doel is om de bedrijfskosten van het team zo laag mogelijk te houden. We leren dat teams worden bestraft voor te veel voorraad (50 cent per krat bier per week) of niet-uitgevoerde nabestellingen ($ 1 per krat per week). Elke schakel in de supply chain houdt zijn eigen kosten bij, maar de score van een team is de som van deze resultaten. Hoe lager de score, hoe beter.
Als we aan de eerste van 50 ronden beginnen (die weken vertegenwoordigen), trekt elke winkeleenheid een kaart die aangeeft dat de consument vraag naar kratten bier; tegelijkertijd sturen alle eenheden papiertjes met bestellingen hoger in de toeleveringsketen. Als reactie daarop gaan bierzaken - weergegeven door pokerchips - in de tegenovergestelde richting, van brouwer naar detailhandelaar. Bij elk station liggen al een klein aantal fiches als we beginnen.
14:15 uur
Na 20 ronden zit mijn team in een hot streak.
Ik zit op het winkelstation met financiële student Adah Jung, die bestellingen indient op een niveau dat de vraag van de consument nauw nabootst. Onze score bij het winkelstation is laag en er zijn weinig chips elders op de tafel, wat betekent dat de kosten van ons team minimaal zijn. Het is moeilijk in te zien hoe het mis kan gaan: met zeven slimme teamgenoten en een stabiele supply chain, waarom kunnen we dit ding niet winnen? Ik kan Sterman bijna horen vragen om te gaan staan voor een applaus.
14:35 uur
Schijnbaar uit het niets heeft het distributeurschap van ons team een voorraad van 178 overtollige kratten bier, die zeven weken meegaan, wat $ 623 aan onze kosten toevoegt in een spel waar de gemiddelde score na 50 weken $ 2.000 per team is. Hoe is dat gebeurt? Kan iemand onze twee teamgenoten in de brouwerij niet vertellen om gewoon te stoppen met het maken van zoveel bier?
Welnee. Ik kan ze niets vertellen, constateert teamgenoot Juan Trujillo. Om de onvolledige informatie te simuleren waarmee we in het echte leven te maken hebben, kunnen spelers inderdaad niet tussen stations communiceren, behalve het doorgeven van bestellingen. En op de een of andere manier bestelde iemand van ons team veel te veel bier.
Erger nog, het kan enkele weken duren voordat een buitensporige bestelling het systeem verlaat. Ik staar nog steeds naar de chipberg - die zich nu naar de groothandel verspreidt - als het spel eindigt.
Ach ja. Wij retailers hielden in ieder geval onze eigen kosten laag. Had iedereen dat maar gedaan.
15.30 uur
De assistenten van Sterman plakken kaarten op de muren van de balzaal waarop de prestaties van elk team worden beschreven. De winnende score van vandaag was $ 460 (de best mogelijke score is ongeveer $ 200), terwijl het slechtst presterende team $ 6.618 aan kosten verdiende.
Sterman start een discussie en wijst erop hoe voorraden en achterstanden onregelmatig stijgen en dalen. De distributeur van het laatste team van vandaag ging van een achterstand van 70 zaken naar een inventaris van 191 in drie weken.
Eén ding dat we dus kunnen leren van de Beer Game, is waarom veel bedrijven boom-and-bust-cycli ervaren, waaronder olie- en gasexploratie en huisvesting. Complexe systemen produceren niet-lineaire verschijnselen.
16:15 uur
Sterman geeft ons een grotere les: onze psychologische gewoonten en beperkte perspectieven weerhouden ons er vaak van om complexe systemen goed te begrijpen. Om het te bewijzen vraagt hij distributeurs, groothandelaren en brouwers om hun consumentenvraag in te schatten; hun antwoorden zijn enorm onnauwkeurig.
Maar al te vaak, voegt Sterman eraan toe, betekent dit dat we problemen toeschrijven aan andere mensen in plaats van aan gebrekkige systemen. Bijvoorbeeld: ik ontdekte dat sommige mensen nogal traag waren met het nemen van corrigerende maatregelen, biedt een student aan - die net voor het winnende team had gespeeld, een feit dat Sterman te veel hilariteit benadrukt.
Het heeft geen zin voor ons retailers om onze teamgenoten - die over onvolmaakte informatie beschikten - de schuld te geven van onze teleurstellende scores. Het kan gewoon niet waar zijn dat toevallig alle slimme mensen als detailhandelaren zijn beland en dat alle mensen die de fabrieken runnen dom waren, zegt Sterman. De structuur van de Beer Game maakt het voor bepaalde spelers moeilijk om goed te presteren. Het zijn niet de mensen; het is het systeem.
Het ontslaan van mensen is dus meestal een zinloze managementactie. Jouw rol als leider is om een systeem te creëren waarin iedereen kan gedijen, zegt hij.
Een taart wordt naar buiten gereden, ter gelegenheid van Sterman's 25-jarige bestaan van de Beer Game. Na een opzwepende ovatie lopen de studenten weg en maken grappen over het vinden van echt bier - ervan uitgaande dat de echte biertoeleveringsketens beter werken dan onze zwakke pogingen om ze na te bootsen.
Dinsdag 3 september, 11.45 uur
In Stermans MIT-kantoor krijg ik een persoonlijke debriefing. Ik geef toe dat toen mijn team wegzakte, ik me realiseerde dat wij retailers tijdelijk onze bestellingen zouden moeten verhogen, voorraad moeten toevoegen en een slechtere score zouden moeten behalen voordat het team zijn totale kosten kon verlagen. Anders zouden de chips gewoon bij de distributeur en groothandel blijven zitten. Maar een deel van mij verzette zich daartegen: de retailers hebben het probleem niet veroorzaakt, dus waarom zouden we het opruimen?
Het kan frustrerend zijn om die tsunami aan chips te zien aankomen, beaamt Sterman. Maar mijn reactie was een frame dat uit eerdere ervaringen de kamer binnenkwam en dat helemaal verkeerd is, voegt hij eraan toe. Er was geen individuele prikkel. In de Beer Game is het nadrukkelijk een teamincentive. Een goede manager kan systeemdynamiek gebruiken om na te denken over psychologie en organisatiestructuren op een manier die teams voor iedereen beter laat werken.
Naar mijn mening is het echte doel en de echte waarde van een Sloan-opleiding het ontwikkelen van de capaciteiten van [studenten] als systeemdenkers en de leiderschapskwaliteiten om die capaciteiten te gebruiken om de wereld te bouwen die we echt willen. Niet voor de korte termijn. Niet om de winst op te krikken of de aandelenkoers op te pompen. Maar om de wereld te creëren die we echt willen, voor de lange termijn.