Het rijk slaat terug

Het is lang geleden dat iemand Xerox als een innovatiekrachtpatser beschouwde. Integendeel, Xerox dient typisch als een waarschuwend verhaal over gemiste kansen: veel overlijdensberichten van Steve Jobs beschreven hoe een noodlottig bezoek van Jobs aan het Xerox Palo Alto Research Center in 1979 veel van de doorbraken inspireerde die Apple in zijn Macintosh-computer had ingebouwd. Destijds domineerde Xerox de markt voor kopieerapparaten en was het begrijpelijkerwijs gefocust op het verbeteren en onderhouden van zijn producten met hoge marges. Het hoofdkantoor van het bedrijf in Connecticut werd de plek waar uitvindingen in het laboratorium in Silicon Valley stierven. Het is onvermijdelijk dat eenvoudigere en goedkopere kopieerapparaten van Canon en andere rivalen Xerox in zijn kernmarkt verminderen. Het is een klassiek verhaal over het dilemma van de innovator. Xerox worstelde om zich te verdedigen tegen bedreigingen aan de onderkant van zijn bedrijf, slaagde er niet in groei in nieuwe markten te creëren en bevond zich op de rand van irrelevantie, zo niet uitsterven.

Maar nu draait Xerox de zaken om. In het najaar van 2009 was de eerste opdracht voor de nieuwe CEO, Ursula Burns, de aankoop van Affiliated Computer Services voor $ 6,4 miljard. Het servicebedrijf met 74.000 medewerkers had een krachtig nieuw bedrijfsmodel ontwikkeld door documentbeheer over te nemen van bedrijven, deelstaatregeringen en advocatenkantoren, waarbij doorgaans niet-Xerox-apparatuur werd gebruikt. Voor bedrijven was uitbesteden eenvoudiger en goedkoper dan zelf doen.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van januari 2012

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

Onder Burns herdefinieerde Xerox nu zijn missie. Ik bleef mensen vragen: Wat is het dat we doen? zei ze in een recente toespraak in de Churchill Club . Het antwoord was altijd: ‘We zijn een kopieerbedrijf, een printerbedrijf, een documentbedrijf.’ ‘Nee, dat doen we niet,’ zei ik. ‘Wij helpen bedrijven om zeer complexe en belastende bedrijfsprocessen te transformeren.’

Toen Burns Xerox in de dienstensector stortte, wijdde ze R&D-middelen - in het legendarische PARC-lab en elders - aan het ontwikkelen van eenvoudige, webgebaseerde documenttools zoals BlitzDocs, waarmee banken het goedkeuringsproces voor hypotheken kunnen stroomlijnen, en CategoriX, dat helpt advocatenkantoren vergroten hun analytische capaciteiten en beheren miljoenen documenten.

Dit is ontwrichtende innovatie — het gecompliceerde eenvoudig maken, het dure betaalbaar maken, groei stimuleren door te transformeren wat bestaat en te creëren wat niet bestaat. En het lijkt te werken: de winst in de dienstensector van Xerox steeg in de eerste drie kwartalen van 2011 tot $911 miljoen, 13 procent meer dan een jaar geleden. Binnen drie jaar verwacht Burns dat tweederde van de omzet van Xerox afkomstig zal zijn uit de dienstenkant van het bedrijf, vergeleken met ongeveer de helft nu.

In het verleden zou het succes van Xerox een anomalie zijn geweest. Minder dan tien jaar geleden, toen we het boek aan het afronden waren De oplossing van de innovator (Christensen als hoofdauteur en Anthony als zijn onderzoeksmedewerker), benadrukten we het feit dat disruptieve innovaties typisch worden geïntroduceerd door startups, de rebellen in het zakelijke universum. Het boek noemde 100 bedrijven die sinds de jaren 1870 met succes disruptieve bedrijven hadden gecreëerd in sectoren van boekhoudsoftware tot graafmachines. Maar liefst 85 procent van hen waren nieuwe bedrijven die speciaal waren opgericht om disruptieve technologieën te commercialiseren.

Innovatierace : De meeste disruptieve technologieën worden op de markt gebracht door startups (blauw). Maar gevestigde bedrijven (rood) zijn verantwoordelijk voor een groeiend percentage. Hierboven vergelijken we de oorsprong van meer dan 250 belangrijke innovaties, van Bell's telefoon tot Napster, per bedrijfstype.

We definiëren disruptieve technologieën als technologieën die goed genoeg oplossingen bieden aan nieuwe groepen consumenten, en vaak tegen radicaal lagere prijzen. Juist om die reden vliegen disruptors vaak onder de radar van gevestigde bedrijven, die sterke kortetermijnprikkels hebben om beter presterende producten met een hogere marge te leveren aan hun meest veeleisende klanten. Ze beschouwen disruptieve innovaties in eerste instantie als onwenselijk voor hun klanten, als ze die al zien. Maar dan blijven de prestaties van de ontwrichtende technologie verbeteren, tot het punt waarop het een bedrijfsgigant omver kan werpen. Denk maar eens aan hoe onbelangrijk e-books drie of vier jaar geleden waren voor fysieke boekwinkels. Toen kwamen de prijs- en prestatieverbeteringen van Amazon's Kindle en de introductie van Apple's iPad, en plotseling werd Borders gedwongen tot liquidatie.

De analyse die we bij Innosight hebben uitgevoerd, suggereert echter dat een groeiend aantal gevestigde marktleiders zoals Xerox verstoring van een bedreiging in een kans veranderen. In de jaren tachtig en negentig was slechts ongeveer 25 procent van de disruptieve innovaties die we in onze database bijhielden, afkomstig van dergelijke gevestigde exploitanten, terwijl de rest afkomstig was van startups. Maar in de jaren 2000 werd 35 procent van de verstoringen gelanceerd door gevestigde exploitanten.

Met andere woorden, de strijd lijkt te slingeren in het voordeel van het rijk, zoals de volgende voorbeelden bevestigen.

· General Electric verhinderde concurrenten door goedkope elektrocardiogramapparaten te ontwikkelen om te verkopen aan artsen op het platteland van India en China, die zich historisch gezien geen ingewikkelder apparaten konden veroorloven.

· Waar startups zoals Tesla Motors dure elektrische auto's hebben geïntroduceerd, zijn het gevestigde bedrijven zoals General Motors en Nissan die betaalbare modellen hebben ontwikkeld, waardoor de activiteiten van oliemaatschappijen mogelijk worden verstoord.

· Dow Corning breidde een selfservice, webgebaseerd distributiekanaal genaamd Xiameter uit om goedkope siliconenmaterialen op de markt te brengen, waardoor zijn eigen op commissie gebaseerde verkoopteam werd verstoord.

· Microsoft kwam met Kinect, het gebareninterfacesysteem dat een beroep doet op nieuwe klassen van consumenten die joystick-gamingbesturing te ingewikkeld vinden.

Er lijkt iets belangrijks aan de hand te zijn. Empires slaan terug op rebellen. Waarom gebeurt dit? En wat betekent dat?

Een verklaring is het goede ouderwetse overlevingsinstinct. Nadat ze zoveel bedrijfsiconen hebben zien omvallen, erkennen bedrijven eindelijk dat hun concurrentievoordeel snel kan verdwijnen. Bedenk eens hoe technologiebedrijven zoals Nokia en Research in Motion instorten, terwijl Hewlett-Packard ingrijpende veranderingen in het leiderschap heeft doorgemaakt en zelfs heeft overwogen om de personal computing-business te verlaten. De nauw met elkaar verbonden markten van vandaag maken het moeilijker voor een bedrijf om doof te zijn voor het gebrul van verandering.

Het toenemende tempo van ontwrichtende dreigingen is niet louter anekdotisch. De omzet van 's werelds grootste bedrijven versnelt. Overwegen Fortuin 's bellwether-lijst van de 500 grootste bedrijven in de Verenigde Staten. De lijst lijkt langzaam te veranderen; in 2011 hadden bedrijven immers bijna $ 50 miljard aan inkomsten nodig om de top 50 te halen (tegen $ 30 miljard in 2001). Maar in de afgelopen 10 jaar is 40 procent van de top 50 bedrijven veranderd. Sommige hoogvliegers, zoals Compaq en Sun Microsystems, vielen volledig van de Fortune 500-lijst omdat ze werden overgenomen, en weer anderen, zoals Enron en Kmart, vielen in wezen uiteen. Andere recente slachtoffers van technologische ontwrichting: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. en CA Technologies (voorheen Computer Associates).

Een andere factor die bedrijven afstemt op de kracht van disruptie is het zoeken naar winst in opkomende economieën. Winnen in opkomende markten vereist vaak lagere prijzen en andere bedrijfsmodellen - twee kenmerken van disruptie.

In het voorbeeld van General Electric gaf de afdeling medische apparatuur lokale teams de opdracht om ultrasone apparaten te ontwikkelen voor de verkoop op het platteland van India en China. GE volgde een klassiek disruptieve benadering. Het ontwikkelde een uitgeklede, goedkope versie van zijn gevestigde technologie, creëerde een nieuw distributiekanaal en zorgde voor lokale financiering om de apparaten in handen te krijgen van plattelandsbeoefenaars. Deze baanbrekende strategieën hebben GE geholpen de groei in opkomende markten te stimuleren.

Bij de gevestigde bedrijven die hebben geprofiteerd van disruptie, zien we drie patronen die zich herhalen. Over het algemeen maximaliseren ze hun kansen op succes door:

een. Verder gaan dan de kerncompetenties. In het afgelopen decennium heeft Amazon.com nieuwe bedrijven gecreëerd in de detailhandel, e-readers en cloud computing. Toen we CEO Jeff Bezos vroegen hoe hij het deed, zei hij: als je de service die je de klant biedt echt continu nieuw leven wilt inblazen, kun je niet stoppen bij 'Waar zijn we goed in?'. wat onze klanten nodig hebben en willen?” En hoe moeilijk het ook is, je kunt maar beter goed worden in die dingen. Door grenzen te verleggen, kunnen bedrijven storende signalen vroegtijdig herkennen, vooral als ze aandacht besteden aan nieuwe concurrenten die klanten bedienen die voorheen werden genegeerd.

twee. Innovatie van bedrijfsmodellen omarmen . Om disruptie teweeg te brengen, moet je verder gaan dan puur technologische innovatie om nieuwe manieren te bedenken om waarde te creëren, vast te leggen en te leveren. Het duidelijkste voorbeeld hiervan is Apple, wiens marktkapitalisatie is gestegen van $ 3 miljard tien jaar geleden tot ongeveer $ 340 miljard vandaag. Natuurlijk heeft het nieuwe computerapparatuur geïntroduceerd, maar de belangrijkste factoren voor het succes waren iTunes, de App Store, nieuwe prijsmodellen en innovatieve winkels.

3. Anders omgaan met oud en nieuw. In het afgelopen decennium heeft IBM's Emerging Business Opportunities (EBO)-programma het bedrijf geholpen succesvol te zijn in nieuwe markten zoals bladeservers en netwerkgegevensopslag. Een sleutel is om nieuwe technologie niet alleen te beoordelen op het potentiële financiële rendement. In plaats daarvan evalueert IBM het succes van zijn EBO-teams voornamelijk op basis van de vraag of managers leren van vroegtijdige mislukkingen en in reactie daarop aanpassingen maken.

De golf van door de gevestigde exploitanten geleide disruptie betekent verschillende dingen voor verschillende mensen. Als u een ondernemer bent en uw strategie ervan uitgaat dat de marktleidende gevestigde exploitant u negeert, moet u uw bedrijfsplan heroverwegen. Het bewijs suggereert dat gevestigde exploitanten wakker worden en erkennen dat ze markten niet kunnen afstaan ​​aan nieuwkomers. Misschien zouden General Motors of Nissan een generatie geleden beginnende elektrische autofabrikanten zoals Tesla hebben genegeerd. De titanen van vandaag reageren agressief. Tesla heeft slim geprobeerd om belangrijke onderdelen van zijn technologie in licentie te geven aan marktleiders zoals Toyota. Ondernemers die vastbesloten zijn om marktleiders te verslaan, moeten in plaats daarvan nieuwe manieren overwegen om met hen samen te werken.

Als u een senior executive bent binnen een groot bedrijf, zorg er dan voor dat u nadenkt over manieren om nieuwe disruptieve groei te stimuleren. De volgende keer dat u en uw collega's over strategie praten, vraag uzelf dan af aan hoeveel projecten u werkt die de kracht hebben om nieuwe markten te creëren of bestaande markten te ontwrichten en opnieuw vorm te geven. Als je collega's elkaar allemaal wezenloos aankijken, is je groeistrategie onvoldoende. Na verloop van tijd is er geen ontkomen aan: als je anderen niet verstoort, kun je er zeker van zijn dat nieuwe of oude concurrenten je zullen vernietigen.

Scott D. Anthony is algemeen directeur van Innosight Asia-Pacific en de auteur van: Het kleine zwarte boek over innovatie (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen is medeoprichter van Innosight en professor aan de Harvard Business School.

zich verstoppen