Hoe Lucent het verloor

Op het hoogtepunt van de grote telecombubbel, herinnert Lisa Endlich ons eraan, was het aandeel van Lucent Technologies zo goed als valuta. Ongetwijfeld was het beter dan dat: Lucent-aandelen konden kopen wat het bedrijf wilde. De leidinggevenden deden alsof het bedrijf met voorspelbare driemaandelijkse intervallen groeide - en de investeerders kochten de leugen. Zo universeel was de toejuiching, constateert Endlich in Optische illusies: Lucent en de crash van telecom , dat het refrein van degenen die Lucent's lof zongen bijna geen dissidenten had.

Dit klopt: bijna. Geniet van een korte persoonlijke herinnering. Het is 14 april 2000, slechts een maand na wat de piekperiode voor de Nasdaq-aandelenmarkt bleek te zijn. Sequoia Fund, een beleggingsfonds met een conservatieve beleggingsbenadering en in wiens bestuur ik zit, houdt zijn jaarlijkse vergadering. De aandeelhouders nemen deel aan het traditionele ontbijt en trekken zich vervolgens terug in een feestzaal met uitzicht op Central Park om de beheerders van het fonds te ondervragen.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van februari 2005

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

Tot nu toe was Sequoia's weerstand tegen populaire (maar dure) aandelen een punt van trots. De bijeenkomsten hadden de uitstraling van een samenleving van toegewijde geloofsgenoten voor wie speculatie de doodzonde is. Maar in het afgelopen jaar, toen de hightechaandelen bleven stijgen, is Sequoia's gedaald - deels omdat het heeft geweigerd aandelen te kopen in bedrijven waarvan de aandelenkoers als te hoog wordt beschouwd. De inboorlingen zijn onrustig. Misschien zijn technologieaandelen, mompelen ze, toch niet zo'n slechte koop?

Ik werk al meer dan 25 jaar bij Sequoia, een van hen begint, en er is geen twijfel over mogelijk, we hebben het sensationeel gedaan ... Maar ik wil graag een beetje kritisch zijn, als ik mag. De oren spitsen zich, vooral die van mij, aangezien de aandeelhouder Bob Steinhardt is, de neef van mijn vader en altijd iemand die zijn mening uitspreekt.

Je hebt het internet hier vandaag 50 keer genoemd, vervolgt Bob nogal sarcastisch. En er zijn een aantal prachtige aandelen op internet. Ik kan ze voor je noemen - blue chips zoals AOL en Lucent. Ik zou het bestuur en jullie daarboven willen voorstellen, om de managers van Sequoia te waarschuwen, dat je een internet-/technologiepersoon inhuurt.

Lucents claim op de blue-chip-status had zich zelfs verspreid naar de aandeelhouders van Sequoia. Het bedrijf, zo beweerden gelovigen, was niet een of andere paper dot com; 60 procent van de Amerikaanse telefoonlijnen was aangesloten op Lucent-switches. In tegenstelling tot Yahoo of WorldCom werd Lucent beschouwd als een veilige aandelen uit de nieuwe economie - een zakelijke distributeur van digitale schoppen voor al die hightech mijnwerkers. Dat was voordat het bedrijf in één enkel fiscaal jaar (2001) $ 16 miljard verloor, afscheid nam van tweederde van zijn personeel en, niet terloops, een daling van de beurswaarde van $ 250 miljard absorbeerde, wat overeenkomt met 2 procent van de Amerikaans bruto binnenlands product.

Hoe is het allemaal gebeurd en had Lucent, gezien de financiële euforie van de jaren negentig, het beter kunnen doen? Internetmanie was zeker buiten de controle van het bedrijf, maar de verwachtingen van Wall Street waren dat niet. Het stellen en voldoen aan die verwachtingen omvatte alle andere doelen, aldus Endlich. Ze keurt dit niet echt goed, maar ze stelt dat, gezien hoe alomtegenwoordig de luchtbel was, Lucent weinig andere keus had dan mee te gaan met de golf. Het bedrijf moest zijn aandelenkoers verhogen, anders zouden medewerkers massaal naar Silicon Valley vertrekken. Het moest vrienden winnen op Wall Street, anders zou het zijn aandelen niet kunnen gebruiken om andere, net zo dure bedrijven over te nemen, zoals zijn concurrenten deden. Als deze strategie uiteindelijk faalde, concludeert Endlich, kunnen de leidinggevenden van Lucent niet worden verweten dat ze de duidelijkheid missen die alleen achteraf gezien kan worden. Daarom moet men niet te streng zijn in het beoordelen van hun strategische blunders - want wie had de totale ineenstorting van de groei kunnen voorzien die de telecommunicatie-industrie verbijsterde?

Als de beoordeling van Endlich echter waar zou zijn - als Lucent slechts door een bliksemschicht was geraakt - zou het verhaal geen schuldigen hebben en ons weinig te leren hebben. Natuurlijk gelooft Endlich dat het verhaal van Lucent is leerzaam. Misschien kan er enig licht worden geworpen op de boom en bust rond de eeuwwisseling door een micro-standpunt in te nemen, suggereert ze voorzichtig. Maar hoewel haar boek rijk is aan details, laat ze het aan ons over om precies te bepalen hoe Lucent (wat betekent gekenmerkt door helderheid en gloeiend van licht) de recente periode van dwaasheid verlicht.

Vier dwaasheden van Lucent
De oorsprong van Lucent was allesbehalve dramatisch. De voormalige productietak van AT&T, leverde afwisselend schakelaars en telefoonsystemen aan Ma Bell, haar voormalige klanten en haar nakomelingen, de Baby Bells. Het zou moeilijk zijn om je een minder glamoureuze rol voor te stellen dan die van voetbediende van een nutsbedrijf – en dan nog een gereguleerd nutsbedrijf. Toen Lucent in april 1996 als een onafhankelijke entiteit werd afgesplitst bij een beursgang, verwachtten investeringsbankiers dat het een blindganger zou zijn.

/>

Maar de wedergeboorte van Lucent viel samen met de deregulering van telefonie en de tweelingrevoluties van internet en de mobiele telefoon. Carly Fiorina, een executive die bekend staat om haar ijzeren ambitie, beheerde het aandelenaanbod met energie en vaart. Haar pitches zorgden ervoor dat de vastgeknoopte institutionele beleggers opstonden en applaudisseerden. Lucent werd gelikt op de markt gebracht als de beste van alle mogelijke investeringen - in de woorden van Endlich, een high-tech bedrijf met een laag risico. Het deed geen pijn dat Lucent het grootste deel van Bell Labs behield (AT&T hield de rest), de legendarische maar onderbenutte onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling van AT&T. In het aangename sprookje dat aan Wall Street werd verteld, zou Bell Labs, wiens wetenschappers – waaronder verschillende Nobelprijswinnaars – een ongeëvenaarde vrijheid hadden gehad om langdurig onderzoek te doen, de ziel zijn van de nieuwe Lucent. Hier, zo concludeerden de arbiters van Wall Street gretig, was het een groot, gevestigd bedrijf waarvan de aandelen zo sexy waren als die van een startup. Op de ochtend van de Sequoia-bijeenkomst, vier jaar na de beursgang, was het aandeel van Lucent bijna verachtvoudigd. Hoewel dit verbleekte naast de prestaties van een aandeel als Qualcomm (dat in die periode met een veelvoud van 50 steeg), verleende de relatieve bescheidenheid van de stijging van Lucent zijn aandelen het bedrieglijke aura van redelijkheid. Het was een tijdje Amerika's meest aangehouden aandeel.

Aan het eind van de jaren negentig bevonden Amerikaanse bedrijven zich in een staat van woedende transformatie. Ze werden in toenemende mate geregeerd door markten in plaats van door oude relaties met leveranciers en klanten. Endlich lijkt te voelen dat Lucent een soortgelijke transformatie nodig had. Ze merkt op dat voormalige AT&T-handen het bedrijf bleven leiden en wijt veel van de tegenslagen van Lucent aan het feit dat het zijn cultuur niet opnieuw heeft uitgevonden. Dit cliché mag niet onbesproken blijven. Het veranderen van de cultuur was niet de remedie voor Lucent; het was de ziekte. Omdat Lucent lange tijd door AT&T werd beschermd, voelden de managers de druk acuut toen het eenmaal eigen aandelen had verworven. Het beroemde interne gezelschap werd een extravert, meer geneigd om op buitenstaanders te vertrouwen dan op zichzelf. Elk van de grote fouten van Lucent (ik telde er vier) was een functie van het feit dat het afdwaalde van zijn vroegere karakter.

De eerste misvatting was om de Baby Bells en andere traditionele klanten in de steek te laten ten gunste van marketing aan zogenaamde concurrerende lokale telefoonmaatschappijen of CLEC's - dat wil zeggen, de honderden nieuwe telefoonbedrijven die zijn voortgekomen uit deregulering. Deze jonge boompjes hadden weinig kapitaal en geen winst. Omdat ze de apparatuur van Lucent niet konden betalen, leende Lucent hen het geld om het te kopen.

Lucent kon in zijn eentje niet elk van deze kleine maar veeleisende klanten bedienen. Elk drong bijvoorbeeld aan op een modern datanetwerk, maar Lucent was vanwege zijn AT&T-voorouders zwak op het gebied van data. Om de gaten te vullen, zegt Endlich, voerde Lucent een reeks fusies en overnames uit (de tweede fout), waaronder het betalen van $ 4,5 miljard voor een bedrijf, Chromatis, dat nog geen verkoop had gedaan. Ondanks het publieke eerbetoon aan Bell Labs, was Lucent te ongeduldig om te wachten tot zijn onderzoekers nieuwe producten ontwikkelden. Integendeel, het deed 38 overnames in een razend tempo, zonder ze nooit in een naadloos geheel te integreren.

De derde fout van Lucent was het negeren van de smeekbeden van zijn technologen van eigen bodem door de ontwikkeling van een optisch systeem met hogere bandbreedte, de OC-192, te vertragen. Als gevolg daarvan veroverde Nortel, ooit een bijzaak in optische apparatuur, een aandeel van 90 procent van de OC-192-markt.

Dit leidt tot de vierde en meest schadelijke daad van dwaasheid: Lucents pogingen om Wall Street tevreden te stellen door zijn verkopen verkeerd voor te stellen. Carly Fiorina, zegt Endlich, zette de toon onder de agressieve verkopers van Lucent, maar ze verliet het bedrijf (om Hewlett-Packard te leiden) in 1999, voordat de verkooppraktijken van Lucent uit de hand liepen. De fout ligt bij de CEO van het bedrijf: Endlich laat op kundige wijze zien hoe Rich McGinn verstrikt raakte in het idee van een jaarlijkse omzetgroei van 20 procent, een doel dat hij in 1998 aan beveiligingsanalisten voorlegde. Dit was een buitengewoon percentage voor een bedrijf met bijna $30 miljard in verkoop. Toen de resultaten onvermijdelijk niet overeenkwamen, nam Lucent zijn toevlucht tot boekhoudspelletjes. De omzet verscheen op mysterieuze wijze in kwartalen waar het niet thuishoorde. Klanten werden overgehaald om artikelen die ze niet hadden besteld in ontvangst te nemen. Enzovoorts.

Het echte risico bij het voorspellen van resultaten is niet dat bedrijven Wall Street teleurstellen; wanneer verwachtingen onrealistisch zijn, zou moeten teleurstellen. Het gevaar is dat managers hun organisatie onder dodelijke druk zetten om onrealistische doelen te bereiken.

Uiteindelijk heeft de fixatie op de aandelenkoers niet alleen de rapportage van Lucent aangetast, maar ook zijn gedrag. Je beheert wat je meet, is de stelregel van een oude manager. McGinn heeft de omzet gemeten. Zijn verkooptactieken veranderden van agressief naar zelfdestructief toen Lucent zijn producten met absurde bedragen afprijsde. Klanten die hip werden door de rare wanhoop van Lucent, zouden het plaatsen van nieuwe bestellingen uitstellen tot het einde van een kwartaal, wanneer de druk op Lucent het grootst was. Contracten werden beoordeeld tot 23:59 uur. op oudejaarsavond. Een verkoopdirecteur eiste van haar troepen dat ze publiekelijk beloofden aan specifieke volumedoelen, alsof het verkopen van schakelaars een soort liefdadigheidsactie was.

Om de verkoop verder op te drijven, heeft Lucent een groteske 8 miljard dollar toegezegd aan klantfinanciering. Op een gegeven moment verkocht Lucent geen apparatuur meer; het gaf dingen weg en bestempelde het als een verkoop. Toen de controller van McGinn hem vertelde dat we op de een of andere manier de verkoopdoelstellingen voor het volgende kwartaal zullen halen, omvatte de andere manier boekhoudkundige trucs waarvan investeerders zoals mijn neef geen flauw idee hadden.

Endlich meldt dit allemaal, maar ze kan zichzelf er niet helemaal toe brengen om de leidinggevenden van Lucent te censureren. Na talloze gevallen van bedrog te hebben gedocumenteerd, concludeert ze: Het totaal van deze boekhoudmanipulaties was geen fraude, maar een niet geheel duidelijk beeld van hoe en waar Lucent zijn geld verdiende. Deze zin is jammer: ontwijkend en wettisch.

Ze benadrukt dat de leidinggevenden van Lucent niet strafrechtelijk werden beschuldigd van wangedrag, maar het misleiden van de grootste aandeelhoudersbasis in Amerika lijkt al verkeerd genoeg. Erger nog, ze vult haar verhaal met de retrospectieve meningen van de grote spelers, wat het verhaal op een vergevingsgezinde toon verder overschaduwt. In haar samenvatting concludeert Endlich: Tot op de dag van vandaag gelooft McGinn niet dat hij Lucents capaciteiten overschreed in de doelen die hij in 2000 had gesteld. Op dit punt in het boek zou onze interesse in McGinns mening vrij klein moeten zijn. Bovendien mist de opmerking het punt. Het probleem van Lucent was niet dat zijn doelen te ver reikten, maar dat McGinn ze in dienst had om de operaties aan te sturen. Uiteindelijk kromp Lucent (en Bell Labs samen met hem) onherkenbaar, en de verkoop kelderde tot het niveau dat voor het laatst in de jaren tachtig werd gezien. Het verhaal van Lucent is eigenlijk het verhaal van het Amerikaanse bedrijfsleven aan het eind van de jaren negentig, toen leidinggevenden hun vermeende toewijding aan aandeelhouderswaarde verraadden om hun aandelen op korte termijn op te pompen – tot de latere ellende van hun aandeelhouders.

De keizer zien zonder schakelaar
Dus was dit alles onvoorzienbaar? In feite was het voorzien . Carley Cunniff, een officier van Sequoia (sinds gepensioneerd), antwoordde mijn neef op de ochtend van 14 april 2000. Ik ben geen technologie-analist, bood Cunniff aan, maar ik heb wel het jaarverslag van Lucent doorgenomen....Als financieel analist, Ik kan je vertellen dat je Sherlock Holmes moet zijn om erachter te komen wat Lucent in godsnaam verdient. Die inkomsten waren, zei ze, niet wat een toevallige lezer van Lucents persberichten zou hebben geraden. Zo vervolgde ze, Lucent wordt beschouwd als een geweldig groeiaandeel. Laat me je in deze zaal vragen, in welk tempo zou je denken dat de binnenlandse inkomsten van Lucent groeien - [rekening houdend met het feit dat] dit een van de grootste technologische hoogconjunctuur aller tijden is?

Het aantal dat Cunniff voorstelde was niet de magische 20 procent van McGinn; het was de helft van dat tarief. Ze ging verder in op de manier waarop Lucent zijn klanten financierde, waarvan vele in het buitenland (waar enkele van de dubieuze verkopen plaatsvonden). De balans van [Lucent] begint te exploderen, zei ze. De vorderingen gaan omhoog... Dus ze krijgen dat geld niet terug. Onnodig te zeggen dat Lucent's aandelenkoers van $ 41, destijds als depressief beschouwd, haar niet als ondergewaardeerd overkwam. Twee en een half jaar later was de koers van het aandeel Lucent minder dan een dollar waard.

Zelfs na de Sequoia-bijeenkomst bleef McGinn een jaarlijkse groei van 20 procent beloven. Opmerkelijk genoeg bleef Henry Schact, die hem opvolgde, nadat McGinn was ontslagen kwartieren uitroepen, merkt Endlich op. Elke keer stelde hij een streefdatum vast, een specifiek kwartaal, en elke keer miste hij het doel.

De lessen van Lucent zijn niet geleerd. Overheidsbedrijven blijven Wall Street voor elk kwartaal advies geven en werken vervolgens verwoed in om aan de verwachtingen te voldoen. Het ritueel is zo diepgeworteld dat we vergeten zijn dat het geen enkel nut heeft. Endlich merkt op dat voorspelbaarheid wordt gewaardeerd door investeerders, en dat men alleen kan speculeren wat er zou kunnen gebeuren met een bedrijf dat weigert het spel te spelen. Maar Berkshire Hathaway speelt het niet, en Google ook niet - beide redelijk succesvolle bedrijven.

Roger Lowenstein is de auteur van Oorsprong van de crash: de grote zeepbel en zijn ondergang en Toen genie faalde: de opkomst en ondergang van langetermijnkapitaalbeheer .

zich verstoppen