211service.com
Intuit's grote vernieuwing
Intuit heeft een software-imperium opgebouwd op basis van producten zoals Quicken, QuickBooks en TurboTax. Maar tegen het midden van het afgelopen decennium was wat begon als een innovatieve startup, een enorme organisatie geworden met 10 divisies, en het management was bezorgd dat het vermogen van het bedrijf om opwindende nieuwe producten te ontwerpen opdroogde. Onze innovatiepijplijn was kleiner geworden en ons slagingspercentage was niet goed, zegt Scott Cook, die in 1983 medeoprichter was van Intuit en nu voorzitter is van het uitvoerend comité.
Onmiddellijke bevrediging: De nieuwe SnapTax-app is voortgekomen uit een nieuwe benadering van productontwerp bij Intuit.
Cook en andere leidinggevenden besloten dat ze de bedrijfscultuur moesten veranderen om innovatie en creativiteit beter te stimuleren. Sindsdien hebben ze de manier waarop het bedrijf producten ontwerpt radicaal veranderd. De vruchten van die verandering beginnen op de markt te komen: ze omvatten nieuwe software zoals: SnapTax , een iPhone- en Android-app die een 1040EZ-belastingformulier in de Verenigde Staten opstelt en indient op basis van een momentopname van de W-2 van de gebruiker.
De eerste stap bij het veranderen van het ontwerpproces van Intuit was benadrukken dat het proces belangrijk was. Vaste medewerkers werden opgeleid tot innovatiekatalysatoren die met teams werkten aan betere strategieën om te beoordelen wat klanten wilden en met ideeën kwamen om dit te bieden.
Het bedrijf probeerde verschillende methoden om de gewoonten waar grote bedrijven in terechtkomen, tegen te gaan. Cook zegt bijvoorbeeld dat het gebruikelijk was geworden dat een Intuit-teammanager een enkele oplossing voorstelde die een team zou nastreven. Ontwerpers kregen niet altijd veel feedback van klanten en ze waren vaak zeer toegewijd aan een idee voordat ze er veel aan deden om het te testen. Dat zorgde ervoor dat teams moeite hadden om een idee te laten werken, terwijl het misschien efficiënter was geweest om het na een eenvoudige test af te wijzen.
De nieuwe aanpak van Intuit moedigde teams aan om aan het begin van een project met meer ideeën te komen, in plaats van gehecht te raken aan het eerste. Het bedrijf moedigde diepere en frequentere tests bij klanten aan, waarbij het verder ging dan louter enquêtes en observeerde hoe klanten zich thuis en op het werk gedroegen.
Cook zegt te hopen dat deze combinatie van strategieën werknemers een groter gevoel van autonomie geeft bij het ontwerpen van producten. Het doel is dat teams het gevoel krijgen dat ze zelf bepalen welke ideeën bedrijfsmiddelen verdienen. Grote vernieuwers werken niet voor mensen die hen vertellen wat ze moeten doen, zegt hij.
Hij is van mening dat de nieuwe aanpak van Intuit het bedrijf helpt om vrijer te experimenteren met toepassingen voor mobiele apparaten, wat volgens hem bedrijven een stimulans geeft om hun benadering van software te heroverwegen. Om te beginnen hebben ze eenvoudiger ontwerpen nodig, en die eenvoud kan opgeblazen producten voor pc's of internet beïnvloeden. Ook kunnen teams risico's nemen, aangezien mobiele applicaties vaak nieuw terrein vertegenwoordigen zonder bestaande klanten om van te vervreemden.
SnapTax draait bijvoorbeeld om een truc van optische tekenherkenning die precies goed moet werken. Gebruikers zouden graag hun belasting betalen door alleen hun W-2's te fotograferen, maar de resultaten zouden dodelijk zijn als de app verwarrend zou zijn of niet zou werken.
Het team dat SnapTax heeft ontworpen, heeft op papier drie storyboards voor de app gemaakt voordat het iets in software bouwde. Carol Howe, senior productmanager voor productontwikkeling van TurboTax, zegt dat de arbeiders de ontwerpen elke twee weken naar Starbucks- en Chipotle-winkels brachten, waar ze dachten leden van de doelgroep van de app te vinden. Ze zouden met klanten praten om snel te lezen wat wel en niet werkte.
Terwijl ze het ontwerp verfijnden, begonnen ze gebruikers te laten spelen met een gesimuleerde versie van de app. Alan Tifford, hoofdinteractieontwerper, zegt dat het team gedurende ongeveer acht weken de staat van het project op maandag zou bespreken, mogelijke wijzigingen op dinsdag zou doornemen, een plan zou verfijnen op woensdag, alle prototypeschermen zou bouwen op donderdag en gebruikers komen op vrijdag testen. Tegen het einde van die periode had het team alleen al voor het startscherm meer dan een dozijn mogelijke lay-outs doorlopen.
In het bijzonder, zegt Howe, keken de ontwerpers hoe gebruikers het scherm aanraakten en hoe ze probeerden de stappen uit te voeren waar de app om vroeg. Bij het fotograferen van bijvoorbeeld een W-2 hielden mensen het document in de lucht of maakten ze foto's van meerdere exemplaren. Toen ze dit zagen, overtuigde het team om de app te bouwen met betere instructies om een duidelijk beeld te krijgen.
We wilden ervoor zorgen dat als we een plons zouden maken, het groot zou spatten, zegt Tifford. Het was acht weken non-stop werken, maar het wierp zijn vruchten af. Zodra SnapTax de app store bereikte, ontving het consequent vijfsterrenbeoordelingen. Nu er meer dan 500 recensies van de huidige release zijn opgestapeld, heeft deze nog steeds een volle vijf sterren. De app is gratis te downloaden, maar het indienen van de belastingaangifte die hij maakt kost $ 19,99.
Wat er bij Intuit gebeurt, is een verbazingwekkend voorbeeld dat andere bedrijven kunnen volgen, zegt Nathan Shedroff, een pionier op het gebied van experience design en voorzitter van het MBA-programma in ontwerpstrategie aan het California College of the Arts. Hij prijst de interne opleidingsinspanningen van het bedrijf en de zorgvuldige aanpak om senior- en middenmanagers voor zich te winnen. Vaak, zegt hij, nemen bedrijven de tegenovergestelde benadering: publiekelijk verklaren dat ze van plan zijn om te veranderen voordat er veel interne verandering heeft plaatsgevonden. De verandering gebeurt van binnenuit, zegt hij, wat een meer succesvolle strategie op langere termijn is dan de meer typische benadering van van buiten naar binnen gaan.