Investeren in mensen is de sleutel tot succesvolle transformatie

Geleverd door Hewlett Packard Enterprise

Mensen kunnen uw belangrijkste katalysator zijn voor digitale transformatie, of het grootste obstakel. Wanneer mensgerelateerde uitdagingen voor de voortgang van transformatie zich voordoen, zijn de problemen meestal heel gemakkelijk te identificeren, maar veel moeilijker op te lossen.

De uitdaging is niet het bewustzijn. Organisaties beseffen dat cloudtransformaties moeilijk zijn en dat ze hoogopgeleide, gemotiveerde medewerkers nodig hebben om de projecten uit te voeren. Maar ze hebben nog steeds moeite om de processen uit te bouwen om die staf te creëren en als gevolg daarvan andere projectgerichte doelen te bereiken.

Door regelmatig prestaties en innovatie te vieren, versterkt u het gedrag van een rolmodel en ontwikkelt u draagvlak voor veranderingsinitiatieven.

Waar de dingen staan

Op basis van onze afspraken met klanten hebben we de voortgang van de onderneming geëvalueerd in de acht domeinen die deel uitmaken van de HPE Edge to Cloud-adoptiekader .

Het domein People is het domein waarin organisaties het meest worstelen om vooruitgang te boeken, met een gemiddelde volwassenheid van 1,7 op een schaal van 1 tot 5, waarbij een score van 3 wijst op een cloud-ready organisatie (zie figuur 1).

Figuur 1: Organisatorische volwassenheid in de acht domeinen van de acceptatie van cloudoperaties

Dat wil niet zeggen dat het slechte werkgevers zijn. Ze kunnen werknemers zelf waarderen en ernaar streven hun algehele talentniveau te verhogen, maar schieten nog steeds tekort in de algehele levering van talentgerelateerde initiatieven. Ze kunnen plannen voor talentontwikkeling maken, maar slagen er niet in deze af te stemmen op cloudgerichte initiatieven. En ze kunnen beloven om beter werk te leveren bij het opbouwen van een talentenbasis, maar slagen er niet in de organisatorische kracht te gebruiken om dit te realiseren.

De strijd die cloudgerichte organisaties hebben op het gebied van mensen, kan worden herleid tot vier van deze factoren (zie figuur 2):

• Aantrekken en behouden van talent
• Talent inschakelen
• Communicatie
• Strategie en planning

Figuur 2: Organisatorische volwassenheid in het domein People

Hoewel de meeste organisaties op zijn minst proberen om elk van deze factoren aan te pakken, hebben velen niet de weloverwogen plannen die nodig zijn om gecompliceerde cloudtransformaties aan te sturen.

Een methodische benadering voor het identificeren van goed gedefinieerde initiatieven die in meetbare stappen kunnen worden geïmplementeerd, kan een grote bijdrage leveren aan het aanpakken van mensgerelateerde obstakels voor de voortgang van transformatie.

Aantrekken en behouden: strijden om gespecialiseerde vaardigheden

Begin met het aantrekken en behouden van talent. In de huidige competitieve IT-omgevingen is het van cruciaal belang voor organisaties om de gespecialiseerde vaardigheden aan te trekken die ze nodig hebben. Elk bedrijf concurreert om hetzelfde hybride, public cloud en edge-talent. Maar organisaties worstelen met traditionele onboarding-technieken. Zoekopdrachten naar vacatures en exec-zoekopdrachten bereiken vaak niet mensen met de juiste vaardigheden. Compensatiepakketten worden duurder. Geografische eisen zijn vaak te rigide.

Over de hele populatie van organisaties waarmee we samenwerken, zijn degenen die achterblijven in cloudvolwassenheid gewoon niet effectief in het verwerven van het talent dat nodig is om het werk te doen, en ze breiden interne plannen niet uit om het talent dat ze hebben te behouden.

Leiders op het mensenfront daarentegen ontwikkelen systemen om dit talent te vinden en te behouden. Ze hebben al een solide basis voor prestatie- en talentbeheer en passen deze aan om te voldoen aan de behoeften van nieuwe gebieden zoals hybride cloudbeveiliging, hybride netwerken en internet der dingen. Cultuur, concurrentievermogen op het gebied van salaris en niet-monetaire prikkels spelen een grote rol in hoe effectief een organisatie is in het identificeren van talent en het succes van werving.

Toonaangevende organisaties definiëren nieuwe functies en nieuwe praktijkgebieden, waar spannende groeimogelijkheden kunnen worden gebruikt om te strijden om aandacht. Ze trekken talent aan buiten de traditionele voltijdse equivalente rollen door strategische relaties te ontwikkelen voor contractanten, partners en andere niet-FTE-medewerkers.

Een verzekeringsmaatschappij waarmee we samenwerkten, heeft een programma ontwikkeld om uitgebreide inzichten te verkrijgen over vaardigheden en bekwaamheden in de hele onderneming, waardoor het een risico- en opvolgingsplan kon ontwikkelen en zich kon richten op selectieve gebieden om extern openbare cloudvaardigheden te verwerven.

Talent enablement: moderniseer training om bijscholing te versnellen

Zodra het personeelsbestand aanwezig is, moeten organisaties plannen opstellen om vaardigheden op belangrijke IT-gebieden aan te scherpen, van beveiliging tot infrastructuur tot applicatieontwikkeling. Oude winkels vertrouwen meestal op passieve leertechnieken zoals cursussen, webinars en vooraf opgenomen trainingen. Maar ze hebben vaak onvolledige cursuscatalogi omdat de vaardigheden in hybride cloud en de edge snel evolueren. Dat betekent dat ze niet het aanbod hebben om mensen op te leiden.

De toonaangevende organisaties in onze klantenpopulatie genereren betere resultaten door leertrajecten te creëren die zijn gericht op meer meetbare, actieve leermaatregelen. Coaching en mentoring is een al lang bestaande praktijk die vertrouwen wekt bij organisaties die nieuwe sets taken, platforms en verantwoordelijkheden introduceren. Ze installeren jobrotaties binnen rollen en contexten.

Ze voeren ook zogenaamde two-in-a-box-technieken uit waarbij experts van een externe partner worden ingeschakeld om naast het personeel te werken. Deze extra handen leveren diensten en trainen stafleden om taken uit te voeren die verband houden met een nieuw cloudinitiatief: in wezen vissen vangen en de werknemers helpen om hun eigen te leren vangen. Een top vijf Amerikaanse bank waarmee we samenwerkten, paste deze benadering toe en legde de nadruk op actieve leertechnieken en moderne leerervaringen.

Communicatie: Leiden en communiceren door verandering

We vinden aanzienlijke variatie in communicatiemogelijkheden binnen onze klantenpopulatie, wat van invloed is op de effectiviteit van transformatie.

Transformaties beïnvloeden werknemers op verschillende manieren. Organisaties die volwassenheid tonen in deze mogelijkheid, gebruiken nieuwe platforms, voeren nieuwe taken uit, werken met nieuwe schema's en rapporteren vaak binnen nieuw geconfigureerde teamstructuren.

Waar we problemen met communicatie zien, doen organisaties het vaak slecht om het nieuwe landschap uit te leggen en werknemers te helpen zich aan te passen aan nieuwe verwachtingen. Toewijding van het leiderschap om bewustzijn en een zinvol begrip van de veranderingen die worden gemaakt op te bouwen, zal het personeel helpen zich voor te bereiden en in staat te stellen voor de volgende fasen van het transformatietraject.

Organisaties met effectieve communicatiestrategieën begrijpen dat het belangrijk is om communicatie niet alleen te gebruiken als een mechanisme om mensen op de hoogte te houden van veranderingen, maar ook om individuele en teamprestaties te vieren. Dit kan via interne kanalen zoals communicatieplatforms voor samenwerking, nieuwsbrieven en interne erkenningen. Het helpt ook om gebruik te maken van externe kanalen zoals sociale media en LinkedIn om successen te verspreiden.

Door regelmatig prestaties en innovatie te vieren, versterkt u het gedrag van een rolmodel en ontwikkelt u draagvlak voor veranderingsinitiatieven.

Strategie en planning: Beheer risico's en creëer flexibiliteit door opvolgingsplanning

Ondanks al het werk dat organisaties doen om werknemers te behouden met rollen die cruciaal zijn voor het succes van de transformatie, vertrekken werknemers nog steeds. Ze maken misschien persoonlijke keuzes die niets te maken hebben met hun verplichtingen aan hun bedrijf. Dus, wat gebeurt er als een sleutelregisseur of een groep cruciale programmeurs ervoor kiezen om andere banen aan te nemen? Heeft de transformatie van het bedrijf eronder te lijden?

Onder onze klantenpopulatie verschillen leiders en achterblijvers aanzienlijk in de manier waarop ze opvolgingsplanning uitvoeren. Achterblijvers begrijpen de risico's van hun menselijk kapitaal niet, en ze bouwen vaak geen opvolgingsplannen op om exits uit kritieke IT-rollen op te vangen. En door dit plan niet te hebben, kunnen de bedrijfs- en IT-activiteiten worden verstoord.

De eerste stap bij het aanpakken van deze situatie is ervoor te zorgen dat u de vaardigheden en competenties begrijpt die u in uw organisaties hebt. Maak een risicobeoordeling die de impact op de operationele en bedrijfscontinuïteit evalueert als een belangrijk iemand vertrekt. Op basis van de risicobeoordeling kunt u een opvolgingsplan opstellen en cross-trainingsplannen installeren om ervoor te zorgen dat de vaardigheidsniveaus op kritieke gebieden binnen de organisatie worden ondersteund.

Leidinggevenden gaan vaak een stap verder. Geavanceerde organisaties met goed functionerende talentplannen hebben een scherp besef van waar deze cruciale rollen binnen nieuwe praktijkgebieden liggen. Ze zetten mechanismen op om high-performers op deze kritieke gebieden te identificeren en te belonen.

Lessen voor leiders

• Wanneer mensgerelateerde uitdagingen voor transformatie zich voordoen, zijn de problemen meestal heel gemakkelijk te identificeren, maar veel moeilijker op te lossen.

• Een methodische benadering voor het identificeren van goed gedefinieerde initiatieven die in meetbare stappen kunnen worden geïmplementeerd, kan een grote bijdrage leveren aan het aanpakken van mensgerelateerde obstakels voor de voortgang van transformatie.

• Toonaangevende organisaties trekken talent aan buiten de traditionele fulltime equivalente rollen door strategische relaties te ontwikkelen voor contractanten, partners en andere niet-FTE-medewerkers.

Op het gebied van personeelsstrategie en planning doen leiders ook beter werk door werknemers aan te nemen die hen kunnen helpen het meeste uit partnerbronnen te halen. Als een organisatie bijvoorbeeld workloads verplaatst naar een openbaar cloudplatform zoals Microsoft Azure of een on-premises cloud zoals HPE GreenLake, zijn er tools, applicaties en services beschikbaar die nuttig kunnen zijn bij specifieke aspecten van het project. Door experts in huis in te huren, kan de nodige kennis worden ontwikkeld om een ​​project op te schalen. Of het kan andersom werken: overleg met een partner over beschikbare technologieën en mogelijkheden kan de plannen van de organisatie informeren om meer gespecialiseerd personeel toe te voegen.

Mensen zorgen voor succesvolle transformaties

Succesvolle bedrijfs- en IT-transformaties vereisen synchrone bewegingen van veel kritische componenten. Organisaties moeten functies, variërend van strategie tot beveiliging en gegevens tot operaties, vakkundig afstemmen rond een gemeenschappelijk doel om waarde te leveren via cloud en hybride IT. Maar transformaties worden niet uitgevoerd door functies. Ze worden uitgevoerd door mensen. Om een ​​volwassen niveau te bereiken in hun transformatieprojecten, moeten organisaties investeren in processen die ervoor zorgen dat hun mensen aan het werk kunnen.

Lees het originele artikel op Enterprise.nxt .

Deze inhoud is geproduceerd door Hewlett Packard Enterprise. Het is niet geschreven door de redactie van MIT Technology Review.

zich verstoppen