Lean Mean R&D-machines

De farmaceutische industrie heeft een drugsprobleem: ze kan niet genoeg nieuwe vinden. Bedrijven staan ​​onder druk om de volgende Prozac of Viagra uit te vinden, maar zonder efficiëntere en kosteneffectievere manieren om nieuwe medicijnen te ontwikkelen, zullen dit soort blockbuster-medicijnen een ontdekking blijven die maar eens in de tien jaar wordt gedaan. Het kost te veel, het duurt te lang en het levert te weinig op, zegt Rod MacKenzie, een vice-president in de Global Research and Development-divisie van Pfizer, over de traditionele methode voor het ontdekken van geneesmiddelen in de industrie. Het probleem is, hoe verander je de motor terwijl het voertuig nog in beweging is?

Een oplossing voor het probleem van het ombouwen van Pfizers $ 4,4 miljard R&D-engine is het Discovery Technology Center, een glanzende tweeënhalf jaar oude faciliteit in Cambridge, MA, waar de wetenschappers van het bedrijf samenwerken met academische onderzoekers en kleine biotechbedrijven om geautomatiseerde methoden te ontwikkelen voor het screenen van duizenden potentiële medicijnmoleculen per dag. De sleutel tot de strategie van het laboratorium is de kleine omvang (slechts 70 onderzoekers van de 3000 die betrokken zijn bij de ontdekking van geneesmiddelen bij Pfizer) en de locatie, in het centrum van de biotech-kas in de omgeving van Boston en op een gezonde afstand van de belangrijkste R&D-faciliteit van Pfizer in New London. , CT. We zijn klein en offline in die zin dat we niet dezelfde dagelijkse productiviteitsdruk hebben als de andere sites, zegt MacKenzie, die het centrum leidt. En wat hier in Cambridge gebeurt, is dat mensen een pad naar onze deur vinden, inclusief onderzoekers van enkele van de beste academische instellingen in het gebied.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van december 2001

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

De farmaceutische industrie is niet de enige sector waar onderzoekers steeds meer onder druk komen te staan ​​om nieuwe manieren te vinden om in te zoomen op snelgroeiende producten en technologieën. MacKenzie's kritiek op conventionele onderzoeksmethoden in de geneesmiddelenindustrie zou evengoed kunnen worden toegepast op de sectoren chemie, ruimtevaart, transport, telecommunicatie en informatietechnologie. En in elk van deze sectoren zoeken toonaangevende bedrijven naar nieuwe manieren om hun onderzoeksgroepen wendbaar genoeg te maken om te reageren op steeds veranderende technologieën en marktkansen.

Voor velen betekent dat dat hun onderzoekers meer verbonden moeten worden met elkaar, met de klanten van hun bedrijven en, zoals in het Discovery Technology Center, met hun collega's in de academische wereld. Het kan ook betekenen dat ze hun portfolio's van onderzoeksprojecten, personeel en capaciteiten nauwkeuriger dan ooit moeten bekijken en deze informatie moeten laden in zogenaamde kennisbeheerdatabases die als leidraad dienen voor beslissingen over welke potentiële producten en technologieën moeten worden nagestreefd. Deze benaderingen en andere nieuwe strategieën winnen aan urgentie nu de toenemende economische onzekerheid - na jaren van goede tijden en losse portemonnees - chief technology officers eraan herinnert dat het nodig is om de waarde van de R&D-uitgaven van hun bedrijf te bewijzen.

De tweede jaarlijkse Corporate Research and Development Scorecard van Technology Review toont bij de meeste bedrijven een respectabele stijging van de R&D-uitgaven in het fiscale jaar 2001. Maar de scorecard wijst op stormachtige financiële dagen die voor ons liggen. Bij enkele van de meest vooraanstaande technologiebedrijven in de Verenigde Staten, waaronder Exxon Mobil en computer- en telecommunicatiegiganten zoals Compaq Computer, Silicon Graphics, Computer Associates, 3Com, Qualcomm en AT&T, blijven de uitgaven gelijk of dalen ze. En hoewel de R&D-uitgaven van de meeste bedrijven dit jaar stabiel zijn gebleven, gemeten als percentage van de omzet, zullen de voorspellingen voor sterk dalende inkomsten nu de economie in een recessie terechtkomt, zich volgend jaar waarschijnlijk vertalen in minder geld voor onderzoek. We hebben de afgelopen jaren een enorme toename gezien in het groeitempo van de R&D-uitgaven van de industrie, maar je kunt dat groeitempo niet economisch volhouden, zegt Jules Duga van Battelle, een non-profit onderzoeksinstituut in Columbus, OH. Bovendien, zegt hij, blijven de kosten van R&D stijgen, dus je moet steeds meer uitgeven om minder te krijgen.

Wat de scorecardgegevens niet laten zien, is de groeiende verzameling van industriële R&D-samenwerkingen en nieuwe managementbenaderingen die zijn ontworpen om juist deze uitdagingen het hoofd te bieden. Technologiebedrijven zijn in wezen op zoek naar manieren om meer waar voor hun R&D-geld te krijgen.

Connecties maken

In de farmaceutische industrie, waar de R&D-kosten al jaren stijgen zonder een evenredige stijging van het aantal nieuwe medicijnen dat op de markt komt, is het al lang duidelijk dat oude onderzoeksmodellen herzien moesten worden, zegt MacKenzie. Om een ​​ontdekkingsproces te implementeren dat in minder tijd meer medicijnen produceert, moeten onderzoekers worden bevrijd van de productiviteitsdruk die hen ervan weerhoudt te experimenteren met risicovolle nieuwe technologieën. Tegelijkertijd moet zelfs een ultramodern onderzoekscentrum zijn werk afstemmen op de zakelijke behoeften. Daartoe neemt het Discovery Technology Center van Pfizer alleen onderzoekers in dienst die een wetenschappelijke opleiding hebben genoten, maar daarnaast ook uitstekende dataminers of statistici zijn, zegt MacKenzie. Zulke mensen zijn meestal volledig ondergedompeld in het ontdekken van geneesmiddelen, niet aan een kant ervan, wat ongelooflijk belangrijk is voor wat we doen.

Om een ​​aanvoer van dergelijke onderzoekers te garanderen, onderhoudt Pfizer nauwe banden met de lokale academische gemeenschap. Vorig jaar creëerde het bedrijf bijvoorbeeld een driejarig fellowship-programma in computationele biologie aan het Whitehead Institute for Biomedical Research in Cambridge. Van fellows wordt verwacht dat ze een deel van die tijd in het centrum werken om gensequenties of eiwitstructuren te onderzoeken die relevant zijn voor de ontdekking van geneesmiddelen, maar ze worden ook aangemoedigd om onafhankelijk onderzoek te doen. En voor meer geweldige ideeën is het centrum er niet tegen om zich te wenden tot kleinere bedrijven en technologieleveranciers. Het in Cambridge, MA gevestigde BioTrove, wiens nanoschaal vloeistofbehandelingstechnologie onderzoekers in staat stelt kleine hoeveelheden reagentia te mengen met 10.000 of meer afzonderlijke medicijndoelen op een enkele chip, heeft een handig hoofdkantoor in de faciliteit van het Pfizer-centrum.

Een van de basisprincipes van het Pfizer-centrum is dat onderzoek effectiever en winstgevender is als het meer verbonden is met de wereld buiten het bedrijf. En Pfizer is niet het enige hightechbedrijf dat deze hypothese test. Chipfabrikant Intel besteedt dit jaar bijvoorbeeld een deel van zijn R&D-budget van $ 4 miljard aan de ondersteuning van een reeks lablets naast topuniversiteiten, elk geleid door een faculteitslid dat een jaar of langer met verlof is geweest. Elk van de 20- tot 30-persoonslabels zal zich richten op een veelbelovende jonge technologie ( zien Intel vernieuwt R&D , TR oktober 2001 ). Computerwetenschapper David Culler, de oprichter en directeur van een Intel-label aan de University of California, Berkeley, ontwikkelt bijvoorbeeld de software-infrastructuur voor netwerken van kleine detectie- en communicatieapparatuur. Als dergelijke apparaten uiteindelijk onze omgeving doordringen en informatie verzamelen en draadloos delen die kan worden gebruikt voor bewaking, omgevingscontrole of wetenschappelijke metingen, wil Intel het bedrijf zijn dat ze bouwt.

De sleutel tot dit programma, zegt Intel's onderzoeksdirecteur David Tennenhouse, is het feit dat de academische onderzoekers die de lablets leiden, een sterk verlangen hebben om hun ideeën toegepast te zien worden in de echte wereld. Intel ontmoedigt de onderzoekers echter om hun technologieën helemaal naar de commercialiseringsfase te brengen of business unitmanagers te worden, wat hen ervan zou kunnen weerhouden te doen waar ze goed in zijn: innoveren. We zeggen: werk een paar jaar aan dit strategische onderzoeksproject, en als het lukt, blijf dan een paar jaar stroomafwaarts [in de richting van de markt] gaan, maar fiets dan terug naar het lab totdat je een ander idee hebt dat je wilt opdringen op de wereld', zegt Tennenhouse.

Voet tussen de deur

Terwijl Intel en Pfizer de oude muren tussen bedrijfs- en universitair onderzoek ontmantelen, doet IBM een andere traditionele grens vervagen: die tussen bedrijfsonderzoekslaboratoria en de eigen klanten van het bedrijf. Het idee achter de nieuwe Emerging Business Group van Big Blue is om kleine startende bedrijven toegang te bieden tot IBM's uitgebreide onderzoek op het gebied van informatietechnologie. In ruil daarvoor kan IBM een kleine hoeveelheid contanten of aandelen krijgen, maar het belangrijkste punt is om de kleinere bedrijven aan te moedigen hun eigen nieuwe technologieën te bouwen bovenop IBM-software en -services. Kortom, we krijgen IBM-platforms in die bedrijven, zodat wanneer ze slagen, we een groeimarkt voor onze producten hebben, legt Dave McQueeney, IBM's vice-president voor opkomende bedrijven, uit. Als we de startende bedrijven kiezen die zullen opgroeien om nieuwe ruimtes te domineren, kan dat heel slim voor ons zijn.
McQueeney wijst bijvoorbeeld op het werken aan online veilingen bij IBM's Thomas J. Watson Research Center in Yorktown Heights, NY. Een team daar ontwikkelt combinatorische optimalisatiesoftware die biedingen vergelijkt in internetveilingen waarbij de bieders verschillende maar overlappende sets items willen kopen. Eén bieder, bijvoorbeeld een elektronicafabrikant, heeft mogelijk onderdelen nodig

Meer en meer uitgeven om minder te krijgen

A, B en C om een ​​cd-speler te bouwen, terwijl een ander B, C en D nodig heeft om een ​​videorecorder te bouwen. De software lost het verrassend complexe probleem op om te weten wie, vanuit het oogpunt van de verkoper, het meest lucratieve bod heeft uitgebracht.

IBM zou de veilingsoftware zelf kunnen commercialiseren, maar misschien is het juist verstandiger om de technologie over te dragen aan een startup. Stel dat u een veilingbedrijf bent, legt McQueeney uit. We zeggen je, dit is deze mogelijkheid waar vijf doctoraatswiskundigen drie jaar aan hebben gewerkt. We zullen het nu voor u beschikbaar stellen, maar het is nutteloos voor u, tenzij u het op onze infrastructuur uitvoert, dat wil zeggen de software en servers van IBM. Het veilingbedrijf profiteert niet alleen van het feit dat het als eerste op de markt komt met de nieuwe software, maar zodra andere bedrijven de technologie gaan gebruiken, mag IBM meer infrastructuursoftware verkopen. Even belangrijk is dat IBM-onderzoekers bij het hele proces worden betrokken, wat betekent dat ze op de hoogte blijven van de nieuwste trends en kansen in hun klantengemeenschappen.

Het vet snijden

De overvloed aan nieuwe, meer vloeiende bedrijfsonderzoeksmodellen kan een nieuw probleem veroorzaken: het monitoren van de resultaten. Als managers geen goed realtime beeld hebben van wat hun onderzoekers aan het doen zijn, is het gemakkelijk om geld te verspillen aan overbodige studies, onderfinanciering van veelbelovende technologieën of stervende projecten te lang te laten wachten. Maar de laatste tijd zijn bedrijven zoals 3M serieus bezig met kennisbeheer, het gebruik van doorzoekbare databases of intranetten om te archiveren wat individuen en groepen in een organisatie weten en te beschrijven wat ze kunnen doen. Die informatie kan niet alleen creativiteit en nieuwe samenwerkingen bevorderen, het kan chief technology officers ook helpen beslissen of ze de uitgaven voor onderzoeksgebieden die haalbaar zijn in de huidige markt willen verhogen of het vet willen verminderen waar het onwaarschijnlijk is dat het bedrijf goed zou kunnen concurreren.

Managers van 3M in het hele bedrijf hebben hun veiligheidsgordels vastgemaakt voor een uitgebreide evaluatie van de uitgaven voor R&D-inspanningen op initiatief van de nieuwe CEO W. James McNerney, die afgelopen januari van start ging. De eerste stap was het bouwen van een database die gedetailleerd laat zien waar al ons [R&D]-geld naartoe ging, iets wat 3M nog niet eerder had gedaan, zegt Steve Webster, vice-president voor onderzoek en ontwikkeling in de bedrijfstechnologie- en transportafdeling van 3M. De database maakte een aantal zeer specifieke discussies mogelijk over welke kansen waarschijnlijk de grootste winst opleveren, sommige die misschien niet zo interessant zijn en andere waar misschien niemand aan werkt, maar die in feite betere kansen kunnen zijn dan waar andere delen van het bedrijf aan werken aan, zegt Webster.

Als gevolg hiervan heeft 3M besloten nog meer geld te steken in het bouwen van nieuwe elektronische displays op basis van organische light-emitting diodes, die al zijn geïdentificeerd als een potentiële opvolger van de liquid-crystal display-technologie van het bedrijf. Het bedrijf ontdekte ook dat het zijn expertise op een belangrijk gebied had onderschat: softwareontwerp. Bij het ontwikkelen van zijn kennisdatabase heeft het bedrijf elke business unit ondervraagd over de R&D-programma's waarvan het afhankelijk was. Een van de technologieën die keer op keer in het onderzoek werd genoemd, behoorde tot een categorie met de naam Overig. We moesten de doos openen en vragen: wat is het met Ander dat zoveel groei geeft? vertelt Webster. In dit geval ging het om software en elektronica, zoals de technologieën die 3M aan bibliotheken verkoopt om hun boeken te catalogiseren en op te sporen en diefstal te voorkomen. In feite zijn zoveel producten van 3M nu afhankelijk van computers en software dat het bedrijf zich realiseerde dat het de onderzoeksuitgaven voor informatietechnologie moest opdrijven. Als je aan 3M denkt, denk je aan films en coatings, maar onze systeemintegratie is eigenlijk heel belangrijk, zegt Webster. Nu kunnen we dat kwantificeren en dienovereenkomstig R&D-middelen toewijzen.

Het balanceren van een grotere marktfocus - en nauwere banden met klanten - met het nastreven van wetenschap van wereldklasse is nu de truc voor veel zakelijke R&D-groepen. Voor altijd zijn de dagen voorbij dat grote industriële laboratoria wetenschappelijke artikelen produceerden en langetermijnonderzoek uitvoerden dat ver verwijderd was van zakelijke druk. Maar hoewel R&D-groepen de afgelopen tien jaar duidelijk bedrijfsvriendelijker zijn geworden, voelen ze ook druk om de snelle groeimogelijkheden van morgen te bedenken.

Industriële R&D-expert Richard Rosenbloom, emeritus hoogleraar aan de Harvard Business School, is er inderdaad van overtuigd dat de meeste hightechbedrijven, vooral in de informatietechnologiesector, nog steeds niet genoeg doen om te investeren in de toekomstige technologieën die de volgende zullen zijn. groot revolutionair bedrijf. Ze hebben geëxperimenteerd met nieuwe ondernemingseenheden, spin-offs, joint ventures en dergelijke, maar ik ken geen enkele grote onderneming die een uitzonderlijke staat van dienst heeft in een van die initiatieven.

Maar als innovatieve inspanningen bij het doen van onderzoek, zoals die bij Pfizer, Intel en 3M, hun bedrijven uiteindelijk helpen om voorop te lopen - en dat op een kosteneffectieve manier - zullen andere R&D-teams van het bedrijf binnenkort op zoek zijn naar een turbocharge van hun eigen technologie. motoren.

zich verstoppen