Lucent gaat de toekomst in

Toen wiskundige Rajiv Laroia in de zomer van 1992 bij Bell Labs kwam werken, dacht hij dat hij zijn ideale plek had gevonden - zo niet voor het leven, dan toch voor een comfortabel lange tijd. Gewapend met zijn nieuwe doctoraat en een passie om zijn stempel te drukken, rapporteerde hij aan de afdeling Mathematical Sciences Research, waar hij een mooie kans vond om te werken met wiskundigen, ingenieurs en statistici van wereldklasse. Er was geen specifiek charter, vertelt Laroia. We kregen een soort van vrij spel om te doen wat we wilden doen. Hij wilde eerst zijn horizon verbreden en dook in de basis van communicatie: draadloos, optica, theorie en meer. Laroia stelde zich voor om papers te schrijven en bij te dragen aan state-of-the-art systemen. Maar hij had niet voorzien dat hij de illustere onderzoeksafdeling van AT&T (nu Lucent) zou verlaten, vooral niet om een ​​bedrijf te starten. Hij was geen ondernemer.

Wat een verschil kunnen een paar jaar en de leeftijd van internetkoorts maken. Begin dit jaar deed Laroia het ooit ondenkbare door te helpen bij het oprichten van Flarion Technologies, dat erop uit is om alomtegenwoordige, draadloze gegevenstoegang zo betaalbaar te maken dat een op vakantie gaand gezin van vier in Californië langs een snelweg in Maine kan rijden en tegelijkertijd op het web kan surfen, luisterend naar de Oakland A is over de radio, kijkt naar The Simpsons en stuurt e-mail, allemaal zonder deuk in het budget. Het bleek dat Laroia's horizonverbredende bezigheden hadden geleid tot een nieuw idee over hoe zulke wonderen te bereiken, een idee dat zo ver buiten het conventionele draadloze paradigma stond dat het bij Lucent geen kant-en-klaar huis kon vinden. Dus Laroia overtuigde zijn hele vijfkoppige team om met hem mee te gaan om Flarion te starten. De baanzekerheid ging uit het raam. In ruil voor gelijkheid kregen mensen loonsverlagingen en uitkeringen. Dag Belllabs.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van november 2000

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

Alleen niet helemaal. Laroia en vrienden hebben misschien hun baan verlaten om technologie na te streven die, als het uitkomt, een deel van het bedrijf van hun voormalige werkgever zou kunnen overnemen, maar het is allemaal gedaan met de zegen en steun van Lucent. De lancering van Flarion werd zelfs geleid door de drie jaar oude New Ventures Group (NVG) van Lucent, een divisie die is gecharterd om Bell Labs-technologie te verkennen die niet goed aansluit bij de huidige businesslijnen, onderzoekers te helpen financiële plannen te ontwikkelen, durfkapitaal aan te trekken en haal de innovaties de deur uit. De verwachting is dat deze emigrantentechnologieën het ofwel alleen zullen doen, ofwel voldoende kritische massa zullen verwerven om binnen Lucent te gedijen, als ze door het moederschip worden teruggekocht. Op deze manier hoopt het bedrijf een achilleshiel van elk groot bedrijf te versterken: de inspanning om te profiteren van disruptieve of white space-vooruitgang die de status-quo doorbreken, zelfs als die nieuwe technologieën voortkomen uit intern onderzoek. Arun Netravali, president van Bell Labs, legt uit: Als je dat nieuwe ding in dezelfde organisatie probeert te koesteren, met dezelfde groep mensen die tegenwoordig behoorlijk omvangrijke bedrijven leiden die oudere technologie gebruiken, wordt het erg moeilijk voor dit nieuwe ding om veel aandacht te krijgen.

Tot dusver hebben de mensen van Lucent's New Ventures de aftrap gegeven voor ten minste 24 andere inspanningen die bedoeld zijn om de gevestigde business lines aan te vullen of te concurreren, waarbij ze $ 150 miljoen aan extern durfkapitaal hebben opgehaald, om nog maar te zwijgen van de eigen bijdragen van het bedrijf van ongeveer $ 225 miljoen, om deze ondernemingen in een meer gerichte en vriendelijke omgeving. Drie zijn nu teruggebracht naar het moederbedrijf en één (het internetmulticasting-concern Talarian) is naar de beurs gegaan, met verschillende extra IPO's gepland voor 2001 - en het succes van het streven zet de toon voor soortgelijke inspanningen over de hele wereld. Maar dat is slechts de helft. Nu Technology Review zijn eerste Corporate Research & Development Scorecard inluidt, die uitgaventrends in 150 toonaangevende technologiegeoriënteerde bedrijven volgt, onderstreept het bestaan ​​van NVG een cruciaal punt: uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling zijn veel meer dan op het eerste gezicht lijkt. Hoewel de Scorecard een mooie weerspiegeling is van de huidige robuuste gezondheidstoestand van bedrijven, vooral onder Amerikaanse bedrijven, is het inderdaad alleen door verder te kijken dan de cijfers naar programma's als New Ventures dat het mogelijk is om de belangrijke veranderingen te zien die het industriële onderzoekslandschap de afgelopen jaren hebben hervormd. jaar.

Gaan voor groei

Aan het eind van de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig, toen veel bedrijven zware verliezen leden, snoeiden managers bij AT&T (de voorloper van Lucent), IBM, General Motors en andere technologie-intensieve bedrijven in R&D-financiering omdat ze moeite hadden om middelen efficiënter te beheren. Zoals aangegeven in TR's Scorecard en overheidsstatistieken die aantonen dat de Amerikaanse R&D-financiering sinds 1994 gestaag stijgt, stijgen de budgetten naar nieuwe hoogten. Maar dat betekent niet dat het in de laboratoria business as usual is. Door snel fuserende domeinen zoals computers en communicatie komen er steeds meer concurrenten op de voorgrond, waardoor het stroomlijnen van de R&D-pijplijn nog belangrijker wordt. Om samenwerking te stimuleren, baanbrekende ideeën te belonen en vooral dingen sneller en in betere staat op de markt te brengen, zijn tal van nieuwe programma's, initiatieven en samenwerkingen tussen bedrijfstakken ontstaan.

Nieuwe ondernemingen zoals die van Lucent zijn een voorbeeld van het huidige klimaat, in die zin dat ze een poging markeren om verder te gaan dan bestaande productlijnen naar gebieden waar het moederbedrijf mogelijk zwak is. Hoewel het overgrote deel van de R&D-middelen van het bedrijf nog steeds wordt besteed aan het beschermen van bestaande bedrijven en productlijnen, zijn bedrijven in toenemende mate op zoek naar nieuwe ideeën en bronnen van groei. Deze inspanningen van binnenuit koesteren kan echter lastig zijn. De annalen van het bedrijf staan ​​vol met verhalen over ideeën die bij het thuisbedrijf vandaan kwamen omdat ze te revolutionair of te ver buiten de belangrijkste bedrijfslijnen bleken te liggen: denk aan het Palo Alto Research Center (PARC) van Xerox en de litanie van zijn uitvindingen op het gebied van personal computing uit de jaren 70 - uit de grafische gebruikersinterface naar WYSIWYG-tekstverwerking (wat-je-ziet-is-wat-je-krijgt) - wat te veel bleek voor het kopieerbedrijf.

Xerox PARC is misschien wel de meest bekende, maar elk groot bedrijf heeft zijn eigen horrorverhalen. Dat feit heeft ertoe geleid dat velen een venture capital-achtige entiteit hebben gevormd om veelbelovende ideeën te lanceren, in de hoop dat deze parvenu een vriendelijker ontvangst zullen krijgen buiten de grenzen van het bedrijf. Inderdaad, een recent onderzoek door Harvard Business School-assistent-professor Henry Chesbrough traceert deze inspanningen tot de jaren zestig, toen een kwart van de Fortune 500-bedrijven venture-wapens exploiteerde. Bijna altijd eindigden deze inspanningen echter in een abjecte mislukking - om uiteenlopende redenen als de middelen om werknemers te compenseren, vriendjespolitiek en zakelijke concurrentie om middelen.

Maar dat was toen. Wat anders lijkt aan de inspanningen van Lucent, is de tijd die wordt besteed aan het bestuderen van fouten uit het verleden en het nemen van maatregelen om ze te vermijden, terwijl ze een ongebruikelijke bereidheid behouden om zijn aanpak te veranderen als er een betere strategie verschijnt. NVG is als benchmark gebruikt door zo'n 30 bedrijven die soortgelijke ondernemingen overwegen, waaronder IBM, NEC, British Telecom en Motorola. Het is ook het onderwerp geweest van een studie van de Harvard Business School en een uitgebreid rapport dat is gepubliceerd door de Corporate Executive Board, een in Washington, D.C. gevestigde onderzoeksorganisatie. Dit laatste onderzoek concludeerde: Na bestudering van 16 bedrijven die interne ondernemingen probeerden te doen... geen enkele heeft alle kritische succesfactoren zo grondig en effectief aangepakt als Lucent.

Cruisen op de VC Champs Elyses

Deze nieuwe poging tot nieuwe onderneming gaat terug tot de trivestiture begin 1996, waarbij het oude AT&T werd opgesplitst in het huidige gelijknamige bedrijf, NCR en Lucent. In wat NVG-president Tom Uhlman een verlangen noemt om de mal van AT&T te doorbreken, daagde Lucent werknemers uit om sneller te handelen en hun bedrijf te helpen groeien. Veel van deze wendbaarheid kon in de businessgroepen worden gerealiseerd. Maar de toenmalige president van Bell Labs, Dan Stanzione, vond dat zijn onderneming onderbenut was en dat een schat aan technologie niet snel genoeg op de markt kon komen, of helemaal niet, via conventionele kanalen.

De uitdaging van Stanzzione was voor Uhlman, destijds senior vice-president van Lucent voor strategie, ontwikkeling en public affairs, aanleiding om de afzonderlijke bedrijfsentiteit voor te stellen die de New Ventures Group zou worden. In wezen zou de onderneming anders zijn dan de programma's die veel bedrijven uitvoeren om risicofinanciering te verstrekken aan externe bedrijven die niet alleen beloven technologische gaten te vullen, maar zelfs de winst kunnen vergroten. In plaats daarvan zou NVG zich concentreren op interne uitvindingen. De extra inkomsten uit het afsplitsen van de technologische buit van Bell Labs vormden slechts een deel van de prijs. Even belangrijk was het planten van zaden in vruchtbare gebieden die op een dag belangrijke bronnen van groei zouden kunnen worden. Het hebben van een alternatief kanaal voor het ontwikkelen van technologie zou ook een ondernemende toon zetten waarvan men hoopte dat het de R&D-pijplijn van Lucent zou doordringen, en zowel rekruten als oude werknemers zou motiveren.

Medio 1996 huurde Uhlman voormalig BoozAllen & Hamilton-adviseur Stephen Socolof in om het New Ventures-initiatief te helpen lanceren. Het paar bracht maanden door met het bestuderen van wat had gewerkt - en wat niet - bij soortgelijke inspanningen van Xerox, Intel en anderen. Een basisprincipe dat ze oppikten, was dat hun venture-tak conservatieve bedrijfsstructuren moest afstoten en zich meer als echte durfkapitalisten moest gedragen: snel handelen en risico's nemen. Ze reden op en neer over Palo Alto's Sand Hill Road, de Champs Elyses van het durfkapitalisme, waarbij ze VC-succesgeheimen opruimden. Deze verkenning dreef de noodzaak naar huis om due diligence te doen - het marktpotentieel, de concurrentie enzovoort van een idee te evalueren - en vervolgens startkapitaal te verstrekken in discrete fasen, wat alleen aan de pot wordt toegevoegd als belangrijke technologische of marktmijlpalen worden bereikt. Veteranen VC's adviseerden Lucent ook om buiten het bedrijf te zoeken naar zakelijke en zelfs technische expertise om deze ondernemingen te helpen overwegen en lanceren - en om aandelencompensatie te bieden in plaats van vast te houden aan conventionele salarisstructuren. Het was allemaal moeilijk gebleken om te doen in corporate venture-wapens; ze werden allemaal als essentieel beschouwd.

De eerste spin-off werd eind 1996 gelanceerd: een bedrijf genaamd Veridicom, dat een vingerafdrukanalysator op een siliciumchip maakt voor identificatie en veiligheid. Ongeveer een jaar later, met een handvol ondernemingen aan de gang, werd het initiatief van Uhlman een volledige businessgroep. Ondanks al hun voorzorgsmaatregelen voor een snelle en grondige evaluatie, geeft Socolof toe dat de eerste groepsleden overweldigd werden door tal van ideeën over alles, van halfgeleiders tot optica tot internet. Het bleek ook dat Lucent minder echte ondernemers herbergde met de ervaring om spin-offs te leiden dan planners hadden gedacht.

Beide factoren hebben ertoe geleid dat NVG haar capaciteiten heeft versterkt met een kader van residentiële ondernemers. Ze werkten voornamelijk vanuit hokjes in de chique, met vloerbedekking beklede New Ventures-vleugel - een schril contrast met de aangrenzende met linoleum omzoomde Bell Labs - dit waren meestal jonge business-schooltypes die ook ervaring hadden in geselecteerde technische gebieden. Ze konden niet alleen helpen bij het evalueren van ideeën en deze ontwikkelen tot werkbare bedrijfsplannen, ze waren ook bereid om zich bij elke nieuwe onderneming aan te sluiten - misschien als chief executive of chief operating officer - om het van de grond te krijgen.

Een andere les die Lucent leerde, was dat het niet alleen moest proberen zijn ondernemingen te financieren. Het oorspronkelijke idee was om de volledige eigendom van propriëtaire ideeën te behouden. Maar de groep realiseerde zich al snel dat externe VC's extra voordelen met zich meebrachten die het nemen van een kleiner aandeel van Lucent meer dan goedmaakten. Om te beginnen hadden ze ervaring met het opstarten van startups; Lucent deed dat niet. Ze hadden ook gouden Rolodexen met contacten die essentieel waren voor het ontwikkelen van bedrijven - en genoten in veel gevallen zulke opvallende reputaties dat alleen al het plaatsen van hun naam op de investeerderslijst de kans op succes verhoogde. Socolof zegt dat het aanvankelijk moeilijk was voor Lucent om dit hele idee te begrijpen dat hij bereid was een kleiner deel van de taart te nemen om een ​​groter succes te creëren. Maar begrijp het, het bedrijf deed het. NVG telt vandaag ongeveer 40 VC-bedrijven als investeerders in haar inspanningen.

Meer doen met draadloos

Het was deze nieuwe, sneller werkende NVG die Rajiv Laroia tegenkwam met zijn idee voor wat Flarion zou worden. De studies van de wiskundige op het gebied van communicatie hadden hem tot een radicaal concept voor het omgaan met draadloze gegevens geleid - en in oktober 1997 richtte hij de afdeling Digital Communications Research op om dit na te streven. Laroia's inspanningen gingen verder dan e-mail- en muziektoepassingen, die toen in zwang kwamen, om meer geavanceerde diensten zoals videoconferenties en interactief gamen op te nemen, waarvan hij dacht dat mobiele mensen binnenkort in draadloze vorm zouden willen. Geplande verbeteringen aan conventionele draadloze systemen - de zogenaamde derde generatie technologie die nog in ontwikkeling is - zouden dergelijke toepassingen mogelijk kunnen maken ( zien Overal internet , TR september/oktober 2000 ). Maar traditionele systemen waren ontstaan ​​voor het afhandelen van spraakoproepen, die andere technische vereisten hebben dan digitale datatransmissies. Spraaksystemen kunnen typische verliezen tot 1 procent van een bepaald gesprek tolereren zonder merkbare problemen, grotendeels vanwege de redundantie van spraak. Gegevensoverdracht is veel gevoeliger: dezelfde kleine verliezen - zelfs honderd keer kleinere verliezen - kunnen een deal verpesten of een spel beëindigen. En bovendien, zo redeneerde Laroia, was het configureren van voor spraak geoptimaliseerde systemen om grote datavolumes te vervoeren een dure aangelegenheid die betaalbaar was voor bedrijven, maar niet voor de reguliere gebruikers die hij wilde bedienen.

De manier om dit probleem te omzeilen was om helemaal opnieuw te beginnen met een systeem dat is ontworpen voor gegevens. (Het toevoegen van spraak zou relatief eenvoudig zijn, aangezien spraak zou kunnen worden behandeld als gewoon een andere vorm van gegevens.) De sleutel lag in het verbeteren van een bekende technologie die populair is in draadloze en digitale tv en audio, orthogonale multiplexing met frequentieverdeling genoemd. om de multipath-interferentie te omzeilen die optreedt wanneer signalen van bomen, gebouwen en dergelijke weerkaatsen. De grote innovatie van Lucent was het toevoegen van de flitser, een term die verwijst naar het vermogen om snel tussen frequenties te springen. In wezen implementeert het nieuwe systeem meerdere snelle draadloze signalen vrijwel gelijktijdig over verschillende frequenties. Deze techniek met gespreid spectrum optimaliseert zowel de bandbreedte als de interferentie minimaliseert.

Aanvankelijk bestond de afdeling van Laroia uit hemzelf en een collega. Maar medio 1998 had hij een aantal extra leden aangenomen - en de zaken kwamen in beweging. Binnen een jaar was de groep ver genoeg voor Laroia om zich een commercieel systeem voor te stellen bestaande uit een basisstationzender gecombineerd met een uniforme modem-chipset die kon worden geïntegreerd in mobiele telefoons, persoonlijke digitale assistenten en andere draadloze apparaten. Hij sprak met businessgroepen over zijn concept, maar die waren volledig gericht op technologie van de derde generatie en hadden niet de extra middelen om zo'n radicaal alternatief te ontwikkelen. Laroia vond het veel te belangrijk om het los te laten, want als het aan anderen werd overgelaten, zou het uiteindelijk een kernonderdeel van Lucents draadloze activiteiten kunnen overnemen. Toch geloofde hij dat het idee een aanzienlijk grotere kans van slagen had als het in een meer ondernemende omgeving kon worden nagestreefd.

Dat leidde hem naar New Ventures, waar zijn voorstel in handen viel van J.C. Huang en Lars Johnson. Huang, gepromoveerd in toegepaste natuurkunde, een MBA en advieservaring, leidt een van de drie kerngroepen binnen NVG. Hij had geholpen bij de lancering van WatchMark, een bedrijf dat gespecialiseerd is in software voor netwerkbeheer. De in Duitsland geboren Johnnson was een huisondernemer die als chemisch ingenieur had gewerkt voordat hij bij NVG kwam met een master in technologiemanagement.

Het paar was meteen enthousiast over het idee en hielp Laroia een paar maanden om het concept aan te scherpen tot een werkbaar businessplan. Daarna was het tijd om de durfkapitalisten te ontmoeten. Laroia was nooit echt een pitch-artiest geweest, maar met Johnnson die de zakelijke kant op zich nam en de wiskundige die de technologie aanprijsde, wisten ze samen durfkapitalisten aan beide kusten te imponeren. Gesteund door $ 12,5 miljoen van Lucent en drie toonaangevende VC-outfits - Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners en Pequot Capital-Flarion werd in februari gelanceerd. Johnson trad aan als directeur bedrijfsontwikkeling en Laroia werd Chief Technology Officer, waarbij hij zijn hele afdeling meenam. Tegen de zomer hadden ze Ray Dolan, voormalig directeur van NextWave en Bell Atlantic Mobile, aangenomen als CEO en hadden ze een winkel opgezet in een ruime ruimte van 2500 vierkante meter in een modern kantoorpark in Bedminster, New Jersey. laboratorium, telde Flarion tot 40 medewerkers en gaat tegen het einde van het jaar richting de 100.

De eerste focus ligt op het perfectioneren van de technologie. Volgens de plannen moet eind dit jaar een prototypesysteem klaar zijn, met een commercieel aanbod voor de tweede helft van 2001. Flarion-functionarissen zeggen dat ze de kostenbesparingen van hun technologie niet kunnen inschatten omdat dit afhangt van de netwerkomvang, verkeersvolumes en andere factoren. Maar ze benadrukken dat de besparingen aanzienlijk zullen zijn - genoeg voor die familie in Californië om betaalbaar te internetten. Met conventionele systemen, grapt Dolan, denk ik niet dat iemand zich zowel de auto als de connectiviteit kan veroorloven.

Zelfs in de veronderstelling dat het draadloze gegevens in het reguliere gebruik kan brengen, verwacht Flarion niet het grootste deel van de draadloze taart te krijgen. Eerst komen de grote carriers op conventionele netwerken - de Nortels, Ericssons en Lucents. Flarion heeft ook te maken met startups zoals het in San Jose gevestigde ArrayComm, dat zijn eigen toegewijde dataschema heeft. Toch voorziet Dolan dat het een groot en steeds belangrijker deel van de draadloze data-business zal winnen. Hij ziet een toekomst voor dataverkeer voor zich die de evolutie van de luchtvrachtvaart weerspiegelt. Commerciële luchtvaartmaatschappijen begonnen vracht te vervoeren omdat ze de kans zagen op extra inkomsten. Maar naarmate het gebruik van luchtvracht toenam, ontstond er een aparte industrie om het te bedienen; Het opstijgen en landen van vracht wedijvert nu met het commerciële luchtvaartverkeer. Zo zal het ook zijn met data, stelt Dolan. Gegevens zijn mogelijk begonnen op conventionele draadloze netwerken. Hij beweert echter dat de vloedgolf van vraag die op het punt staat om dragers van draadloze gegevens te raken, een Flarion-oplossing vereist.

Terug in de met tapijten bedekte muren van NVG hoopt iedereen dat Dolan gelijk heeft. Maar het is slechts een van de vele zaadjes die worden geplant, een feit dat wordt bevestigd door tientallen presse-papierachtige dealpictogrammen - elk ter herdenking van succesvolle financieringsrondes - die een lange berkenkast in het uitgestrekte kantoor van Tom Uhlman bedekken. Tot nu toe zeggen de mensen van Uhlman dat ze bijna 250 projecten in detail hebben onderzocht en ongeveer 25 ondernemingen hebben gelanceerd, hoewel ze niet allemaal zijn aangekondigd. Niet iedereen is een winnaar geweest. Twee haalden de spin-off niet eens. Een bijzonder opvallende teleurstelling was Inferno, een poging om een ​​nieuw besturingssysteem te ontwikkelen, gedeeltelijk bedacht door de legendarische Unix en C-programmeertaalpionier Dennis Ritchie. De inspanning slaagde er niet in om zijn buzz waar te maken en werd uiteindelijk gesloten, hoewel het onlangs is herboren onder een andere bedrijfsstrategie en misschien toch een manier vindt om te overleven.

Er zullen ongetwijfeld anderen zijn die ik, zoals Uhlman het uitdrukt, geen mislukkingen zou noemen, maar die niet aan de verwachtingen voldeden. Maar daar heeft het hoofd van New Ventures op dit moment niet veel last van. Hij is inderdaad goed op weg en helpt Lucent om te doen wat maar weinig bedrijven hebben kunnen bereiken: manieren vinden voor mensen als Rajiv Laroia om de status-quo uit te dagen en tegelijkertijd het establishment te versterken. Die taak zorgt misschien niet voor de 'stay-in-one-job'-stabiliteit van weleer, maar voor grote bedrijven en hun werknemers kan het een ander soort zekerheid bieden.

Bedrijf Jaar van Oprichting Geselecteerde aandachtsgebieden Ideeën die jaarlijks worden gescreend Aangekondigde lanceringen Recente lanceringen Intel New Business Development Group1998Datadiensten, internethosting, netwerken, digitale camera's en speelgoed1002 Vivonic : fitnessplanningssoftware voor handheld-markt
PassEdge : beheer van digitale rechten voor videostreaming via internetLucent New Ventures Group1997Draadloos, multimedia, e-commerce, netwerken, halfgeleiders7525 Flarion : draadloze gegevens
SyChip : chips voor draadloze internettoestellen
CyberIQ : Beheer van internetverkeer en inhoudNortel Business Ventures Group1996Internet- en netwerktechnologieën150NA Toevertrouwen : encryptie en digitale beveiliging
Elastische netwerken : DSL van de volgende generatie
Netgear : netwerkcomputing
NetActive : beheer van digitale rechtenXerox Technology Enterprises1998Internettechnologieën5012 (est.) Inxight : Webnavigatie- en weergavesoftware

zich verstoppen