Lyft's zoektocht naar een nieuw vervoermiddel

Hoe de aartsvijand van Uber van plan is de wereld een betere plek te maken door een soort openbaar vervoersysteem te bouwen van privéauto's. Door

• Ryan Bradley archiefpagina

13 oktober 2015

We zaten allemaal in de auto met Alexandr en luisterden naar techno, wat zijn keuze was. Hij reed; het was zijn auto. Terwijl we door Los Angeles naar het oosten kropen, door Hollywood, discussieerden de twee vreemden die achter me zaten over de vraag of je jezelf fotograaf mocht noemen als je je foto's alleen op Instagram plaatste. Niemand van ons had elkaar vijf minuten eerder ontmoet, en nadat Alexandr ons had afgezet op de verschillende plaatsen waar we heen gingen, zouden we elkaar waarschijnlijk nooit meer zien.

Logan Green, CEO van Lyft, het bedrijf wiens app ons vier vreemden bij elkaar bracht, denkt dat dit soort ontmoetingen de toekomst zijn van het stadsvervoer. Ze gaan het groener en efficiënter maken en voorkomen dat Lyft wordt verpletterd door zijn concurrent Uber, die meer dan acht keer de $ 1 miljard aan financiering van Lyft heeft en meerdere keren de ongeveer 100.000 actieve drijfveren van Lyft.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van november 2015

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Lyft en Uber gebruiken de geolocatiefuncties van smartphones om autobezitters die taxichauffeur willen spelen te koppelen aan mensen die in de auto van een vreemde willen stappen. Miljoenen mensen doen het elke dag, ook al zijn de diensten pas een paar jaar geleden gelanceerd. Door taxiregels te omzeilen, betalingen automatisch te maken en een manier te vinden om chauffeurs en klanten precies te lokaliseren, konden Lyft en Uber een verbazingwekkende onbenutte vraag ontdekken naar een betere manier om door stedelijke gebieden te reizen. Toen hem werd gevraagd om het geheim uit te leggen, neemt Green een typisch lange pauze en beschrijft het als het optimaliseren van de twee dingen die voor jou het belangrijkst zijn: tijd en geld.

Deze optimalisatie was het meest dramatisch in San Francisco, waar Green en ik elkaar ontmoetten, en waar zowel Lyft als Uber hun hoofdkantoor hebben. Hier negeren veel mensen routinematig taxi's, bussen, treinen en zelfs autobezit en in plaats daarvan Uber of Lyft - beide zijn nu werkwoorden - overal waar ze gaan. Uber probeert alle steden ter wereld, van Bangkok tot Bogotá, zoals San Francisco te maken: het is al actief in 61 landen. Lyft is nog maar net zijn eerste buitenlandse onderneming begonnen, een samenwerking met een toonaangevend Chinees taxibedrijf, maar de strategie van Green is op een andere manier ambitieus. Hij probeert het taxi-vervangingsmodel opnieuw uit te vinden dat de snelle opkomst van zijn bedrijf en zijn dominante concurrent heeft aangedreven. Volgens Green omvat de toekomst van Lyft - en die van het stadsvervoer zelf - nog veel meer ritten, zoals mijn techno-soundtracked trip door Hollywood. Die reis werd gemaakt met behulp van een carpoolservice die het bedrijf Lyft Line noemt. Green stelt zich voor dat chauffeurs het gebruiken om passagiers op te halen tijdens hun eigen woon-werkverkeer, schoolritten of uitstapjes naar de winkel. Dit idee dat elke auto op de weg een Lyft kan zijn, dat chauffeur worden net zo eenvoudig is als het aanvragen van een Lyft - dat is de kern van onze missie, zegt hij. Als die missie slaagt, komen mensen misschien veel goedkoper op hun bestemming dan met een gewone Lyft-rit, of zelfs een eigen auto, omdat elke stoel in elke auto bezet kan zijn. Als bonus zouden congestie en vervuiling worden teruggedrongen. Hij voorspelt dat het autobezit zal dalen.

Normale Lyft-ritten kunnen tweederde van een taxitarief of minder zijn, maar een Lyft Line-rit is nog goedkoper en het bedrijf streeft ernaar de prijs verder te verlagen. Green zegt dat dit van Lyft iets nieuws maakt: een derde categorie vervoer ergens tussen openbaar en privé. Die middag in Hollywood, terwijl ik de auto van een vreemdeling met andere vreemden deelde omdat we allemaal door de stad moesten, kostte het me $ 15,67 om de reis van 35 minuten te maken. Ik bespaarde $ 1,63 door te delen met de Instagram-argumenten, hoewel ik Alexandr $ 1 daarvan fooi gaf omdat ik de verkeerde bestemming had opgegeven, waardoor hij een minuut of twee uit de weg moest rijden. Een online schatting van de taxitarieven voor Los Angeles zegt dat ik meer dan $ 33 in een taxi zou hebben betaald.

Lyft blijft klein in vergelijking met Uber. Tijdens een hoorzitting in juni in New York onthulde het bedrijf dat het 7 procent van de via internet opgeroepen ritten in die stad verzorgde, vergeleken met 90 procent van Uber. Uber heeft ook een equivalent van Lyft Line, genaamd UberPool, hoewel het nog geen gemakkelijke manier biedt voor chauffeurs om passagiers op te halen tijdens een eigen reis. Green stelt dat Uber niet vriendelijk genoeg is voor zijn chauffeurs om het delen van je auto aantrekkelijk te maken voor een breed publiek. (Een jaar lang Lyft gebruiken in Los Angeles en San Francisco doet me vermoeden dat Lyft-chauffeurs, van wie velen voor Uber hebben gereden, zich meer gerespecteerd voelen.) En er zijn aanwijzingen dat de strategie van Lyft werkt. In San Francisco, de grootste markt van het bedrijf en waarvan het zegt dat het al winstgevend is, zijn de meeste Lyft-ritten Lyft Lines. In San Antonio, waar Uber, Lyft en soortgelijke diensten door stadswetgevers werden weggetrapt, won Lyft in augustus zijn weg terug en is, voor nu, de enige exploitant na het lobbyen bij de burgemeester om de visie van Green voor een efficiënte en democratische vorm van vervoer. Nu moet Green andere functionarissen en miljoenen andere klanten ervan overtuigen dat het delen van ritten met vreemden in privéauto's iets is dat iedereen op elk moment zou moeten doen.

Doorvoer obsessief

Green, nu 31, groeide op in Los Angeles, het enige kind van een dierenarts-moeder en een arts-vader. Zijn vormende transitervaring, zoals die van veel LA-kinderen van de jaren tachtig en negentig, zat in vast verkeer van en naar school, drie uur per weekdag. In zijn tienerjaren runde hij een klein technisch bijles- en probleemoplossingsbedrijf voor oude mensen (ook wel volwassenen genoemd) en werkte hij zomers bij een startup gerund door Nolan Bushnell, de man achter Atari en Chuck E. Cheese's. Green zat in het technische team. Hij beheerde een beloningsprogramma dat arcade-spellen op verschillende locaties met elkaar verbond en gebruikersgegevens terugstuurde naar het hoofdkantoor van het bedrijf. Het werk voedde zijn natuurlijke drang om te optimaliseren, die aan hem knaagde terwijl hij in het verkeer zat. In de meeste auto's zat maar één persoon, ondanks het feit dat veel van die eenzame chauffeurs naar vrijwel dezelfde plaats gingen. Dit moet wel de slechtste manier zijn om mensen te organiseren, herinnert hij zich.

Green studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Californië, Santa Barbara, maar hij studeerde in feite af in transport. Om zichzelf te dwingen de alternatieven voor autorijden te begrijpen, liet hij zijn Volvo uit 1989 achter in Culver City bij zijn ouders, waarbij hij zichzelf overleverde aan het bussysteem. Laat me het gebruiken en laat me gefrustreerd raken door hoe slecht de service is, besloot hij.

Santa Barbara is een belachelijk mooie en welvarende kleine stad. Het lijkt geen erg goede busstad, maar dat is het, of was het. Ik ben daar opgegroeid en heb af en toe met de bus naar de middelbare school gereden. Zomers op de universiteit nam ik de bus naar het centrum, naar mijn baan bij de plaatselijke alt-wekelijks, waar we wat tijd doorbrachten met het verslaan van de onwaarschijnlijke verkiezing van een UCSB-senior in de stadsvervoersraad. Die senior was Green, die tegen die tijd al jaren had geprobeerd de manier waarop mensen zich verplaatsten te verbeteren. Door als tweedejaars deel te nemen aan stadsplanningsvergaderingen, had hij het toen nieuwe idee van autodeelprogramma's leren kennen, waarbij mensen gemeenschappelijke voertuigen per uur huren. Green lanceerde er een op de UCSB-campus: zes Priuses, gebruikt door een paar duizend studenten en docenten. Hij werd ook voorzitter van de UCSB Parking Rate Payers Board, een groep die is opgericht om toezicht te houden op het parkeerbeleid op de campus. Green lanceerde onmiddellijk een gedurfde, en uiteindelijk mislukte, poging om de parkeertarieven op de campus, die in het verleden erg laag waren, aanzienlijk te verhogen. Ik denk dat dit de eerste en laatste keer was dat een student voorzitter werd, herinnert Marc Fisher, de vice-kanselier van de universiteit, zich.

Dit moet wel de slechtste manier zijn om mensen te organiseren, herinnert hij zich.

Groene gegolfde veren op het stadsvervoerbord, ook in een poging om een ​​maatregel door te voeren die de belastingen zou hebben verhoogd om bussen te financieren. Toen hij begin twintig was, had hij al twee posities met echt gezag bereikt, en toch was hij er beide keren niet in geslaagd om de planning van het openbaar vervoer te verbeteren die hij nodig achtte. Mensen wilden goedkoop parkeren en ze wilden niet dat hun belastinggeld de bussen zou verbeteren. Het gemak van het bezitten en besturen van een auto overschaduwde elke andere overweging, en buslijnen en metrohaltes zouden nooit talrijk genoeg kunnen zijn om het te evenaren. Maar misschien was er een betere, andere manier, buiten het openbaar vervoer. Green vond het op een vakantie door Afrika, in Zimbabwe.

In Harare, de door het verkeer verstikte hoofdstad van Zimbabwe, ontdekte hij een openbaar vervoersysteem dat min of meer het omgekeerde was van dat van Santa Barbara: grote privéauto's namen de plaats in van stadsbussen. De chauffeurs waren zelforganiserend en stippelden hun eigen routes uit; als er meer mensen moesten reizen, zou iemand met een auto zich bij de informele busvloot voegen om capaciteit of een nieuwe route toe te voegen. Het was een zeer efficiënte vrijemarktoplossing voor hun transitproblemen, herinnert Green zich. Dit, dacht hij, zou ook het antwoord kunnen zijn op de transitproblemen die Los Angeles en zoveel andere steden teisteren. Het biedt misschien het meeste gemak van reizen met de auto zonder de kosten van het bezitten en parkeren van een auto of het betalen voor taxi's. Toen Green terugkeerde naar de Verenigde Staten, nam hij ontslag bij de transportdirectie en begon hij te werken aan een bedrijf dat autobezitters zou toestaan ​​deel te nemen aan een Amerikaanse versie van wat hij in Zimbabwe had gezien, en werd hij zelfstandige chauffeurs die passagiers vonden via de internetten. Green noemde zijn startup Zimride—Zim for Zimbabwe.

Green lanceerde Zimride in 2007 met John Zimmer, een analist bij Lehman Brothers die hij had leren kennen via een wederzijdse vriend. De echo van zijn achternaam in Zimride maakte Zimmer eerst bang, maar toen vatte hij het op als een goed voorteken en verhuisde hij van New York om te gaan werken in een klein gedeeld kantoor in Palo Alto. In de begindagen was Zimride eenvoudig. Een chauffeur zou op Facebook posten dat hij of zij op dat en dat moment van punt A naar punt B ging, en als je dezelfde reis zou maken, zou je antwoorden. Dit waren meestal verre reizen tussen steden, en gemiddeld duurde het acht berichten heen en weer voordat een succesvolle rit plaatsvond.

Green denkt dat autodelen goedkoper en handiger kan zijn dan autobezit.

Lyft kwam naar voren als een zijproject binnen Zimride om snelle ritten binnen de stad te bieden. Het begon in 2012, toen smartphones gemeengoed genoeg waren geworden om het matchen van passagiers en berijders min of meer direct te maken. Datzelfde jaar stelde Uber, dat in 2010 was gelanceerd maar alleen limousine-ritten in duurdere stadsauto's aanbood, open voor gewone autobezitters met een service genaamd UberX. Zowel Lyft als UberX groeiden snel. In 2013 verkocht Green Zimride - dat toen onder meer opereerde op meer dan 150 universiteitscampussen en met enkele honderdduizenden gebruikers - aan het bedrijf dat eigenaar is van Enterprise Rent-A-Car. Hij en Zimmer maakten van Lyft hun belangrijkste project.

Het begon als een knuffeliger Uber. Chauffeurs zetten pluizige roze snorren op hun auto's. Passagiers werd gevraagd om hun chauffeur te begroeten met een vuiststoot voordat ze op de voorbank klommen, niet op de achterkant. Anders functioneerde Lyft als een goedkope taxiservice. Green wilde zich onderscheiden door meerdere passagiers in elk voertuig te krijgen, het idee dat hij in Zimbabwe had opgepikt, maar hij merkte dat hij bezig was met wat hij noemt onmiddellijke zakelijke problemen die opgelost moeten worden. Een daarvan waren regelgevers van steden en staten die probeerden deze nieuwe, ongereguleerde vorm van autodelen te blokkeren, aangewakkerd door diepgewortelde belangen zoals taxibedrijven. Een ander voorbeeld was Uber, dat honderden miljoenen en vervolgens miljarden aan financiering kreeg, nieuwe markten betrad met ellebogen naar buiten en chauffeurs weglokte van Lyft. (Verschillende Lyft-chauffeurs vertelden me dat ze passagiers hadden opgehaald die Uber-recruiters bleken te zijn.) Lyft reageerde door zijn eigen oorlogskas op te heffen en zijn eigen pell-mell-uitbreiding te beginnen, zij het alleen in de VS.

Tegenwoordig hebben beide rivalen een groot, groeiend klantenbestand. Maar ze moeten allebei een manier vinden om winst te maken. Uber lijkt het meest gefocust op het gebruik van zijn netwerk van chauffeurs om meer dan alleen mensen te vervoeren, bijvoorbeeld om pakketten of afhaalbestellingen te bezorgen. Groen heeft die aanpak gemeden. Met de Lyft Line-optie, geïntroduceerd in 2014, heeft hij een ander pad gekozen - het pad dat hij al jaren volgt. Dankzij de bestemmingsfunctie die niet lang daarna is toegevoegd, kunnen chauffeurs niet alleen meerdere passagiers ophalen, maar ook rijders vinden op weg naar een plek waar ze al naartoe gaan. Volgens Green is dit het begin van zijn nieuwe, derde vorm van transport. In sommige opzichten is het ook erg oud. Bijna net zo oud als de auto.

Stuurprogramma optioneel

Het is net als de jitney, zegt Juan Matute , associate director van UCLA's Institute of Transportation Studies. De enige innovatie is de smartphone en wordt in realtime gevolgd. Dit idee bestaat al een eeuw. Jitneys ontstond met de privéauto als een soort vrijemarktalternatief voor de tram. Ze liepen populaire routes, vaak een afspiegeling van die van openbare trams en metro's, maar voor een extra fooi zetten chauffeurs je voor de deur af. Net als Uber en Lyft waren ze verbluffend, en voor sommigen verontrustend, populair. In 1915 reden 62.000 jitneys door het hele land, en uiteindelijk reden er veel meer mensen op dan trams. Trambedrijven hebben met succes gelobbyd bij staten en de federale overheid om de jitney-dreiging te stoppen.

Jitneys zijn niet uitgestorven: een vloot bestelwagens drijft hun handel langs Flatbush Avenue in Brooklyn, bijvoorbeeld. Maar ze overleven alleen door klein genoeg te blijven, en ver genoeg ondergronds, om niet de aandacht te trekken van regelgevers of de woede van minder juridisch dubieuze concurrenten.

Het team voor overheidsrelaties van Lyft moet een soortgelijk lot voorkomen. Het wordt geleid door David Estrada, een advocaat die via Google naar Lyft kwam. Zijn strategie is om steden te vertellen dat Lyft kan helpen bij het beheersen van hun congestie- en transportproblemen, dat het niet moet worden gezien en gereguleerd als simpelweg een nieuwe variëteit aan taxidiensten, en dat het minstens zo veilig is als taxi's en andere privéautodiensten. Hij schetst rooskleurige scenario's, zoals een waarin autofabrikanten een dashboardknop toevoegen die je met een vingerprik in een Lyft-chauffeur verandert, waardoor het gemakkelijk wordt om de forensen die tegenwoordig de straten verstoppen, te consolideren tot minder voertuigen. Zo simpel zou het moeten zijn, zegt Estrada. Dat is wat we kunnen bereiken. Maar daar komen we niet als die chauffeur wordt gezien als taxichauffeur.

De deal met San Antonio laat zien dat deze strategie niet helemaal fantasierijk is. Jitneys overleven dankzij de wijdverbreide kloof tussen openbaar en particulier vervoer, zegt Matute. Er zijn inderdaad aanwijzingen dat Lyft-klanten de service spontaan gebruiken om ze te vullen. Sinds Lyft Line vorig jaar werd gelanceerd, is een heel groot deel van de ritten afkomstig van doorvoerstations, zegt Green. Mensen gebruiken gedeelde Lyft-ritten om de cruciale transfers tussen huis en station, station en huis te maken, die vaak een barrière vormen voor het gebruik van het openbaar vervoer. Om op die trend in te spelen, lanceerde Lyft eind 2014 Lyft for Work, waarbij een bedrijf het bedrijf betaalt om zijn werknemers van en naar transitstations te krijgen. Woningverhuurbedrijf Airbnb heeft de regeling getest om de kosten van de last mile van haar medewerkers naar bijvoorbeeld kantoor en huis te dekken. Lyft probeert ook gemeenten, hogescholen en schoolsystemen aan te melden.

Om zo'n rol te spelen in het dagelijkse woon-werkverkeer, moet Lyft manieren vinden om zoveel mogelijk chauffeurs op de weg te krijgen, met zoveel mogelijk mensen in elk voertuig. Betere software voor zaken als het plannen van routes is daar een onderdeel van. Het managen van het gedrag van zowel chauffeurs als passagiers is een andere. Deze zomer breidde Lyft een programma uit dat nieuwe chauffeurs begeleidt om ze sneller op de weg te krijgen. En toen ik bij Green kwam voor zijn wekelijkse ontmoeting met twee van zijn topingenieurs, was een van de onderwerpen van discussie hoe passagiers te trainen om de onzekere wachttijden te tolereren die gepaard gaan met mensen naar verschillende plaatsen in hetzelfde voertuig te laten gaan. Lyft test het idee om mensen een korte afstand te laten lopen naar een specifieke plek voor een pick-up - een soort virtuele bushalte met smartphone. Meer dan een paar keer, nadat ik een Lyft Line had opgeroepen, belde de chauffeur me om te vragen of ik een blok of twee kon lopen om een ​​efficiëntere pick-up te maken. Andere keren raadde de app aan nog eens 10 minuten te wachten in ruil voor een tariefverlaging van ongeveer een derde, om tijd te winnen totdat Lyft me met zoveel mogelijk andere rijders in een auto kon zetten.

Na verloop van tijd, meent Green, zullen sommige van deze menselijke uitdagingen verdwijnen - hij denkt dat autonome voertuigen onvermijdelijk zijn. Google, Uber en autofabrikanten, waaronder Tesla Motors en Audi, besteden veel geld om de technologie te ontwikkelen. Maar als zelfrijdende auto's eindelijk volwassen zijn, hebben ze een geweldige app nodig. Green stelt dat hij het klaar zal hebben, in de vorm van een systeem dat met de aanwezige voertuigen op een efficiënte manier zoveel mogelijk mensen naar hun bestemming kan brengen. Of er nu een mens in de bestuurdersstoel zit of niet, Lyft is hetzelfde, zegt hij. Wij zijn de vervanging, het alternatief, voor autobezit.

Ryan Bradley is een journalist in Los Angeles wiens werk is verschenen in Fortuin , Populaire wetenschap , en de New York Times Magazine .

zich verstoppen