211service.com
Marissa Mayer over de opkomst van vrouwelijke technologieleiders
De voormalige Yahoo! CEO zegt dat vrouwen in de technologie zich nog steeds moeten beschermen tegen critici, zelfs als ze aandringen op gendergelijkheid bij werving en aanwerving.
3 oktober 2019
Geproduceerd in samenwerking met (ISC) 2
Van 1999 tot 2012 was Marissa Mayer een van de meest publieke gezichten bij Google, waar ze hielp bij het bouwen van de belangrijkste zoek- en advertentieplatforms van het bedrijf. Van 2012 tot 2017 leidde ze Yahoo! door zijn laatste jaren als zelfstandig bedrijf. Met andere woorden, ze heeft een lange tijd doorgebracht in het centrum van de wervelwind van Silicon Valley.
In deze speciale aflevering vraagt Business Lab-presentatrice Elizabeth Bramson-Boudreau aan Mayer hoe de omstandigheden voor vrouwelijke technologieleiders zijn veranderd tijdens haar carrière. Het gesprek komt al snel op de gedachte achter Mayers beslissing uit 2013 om een einde te maken aan Yahoo's vrij toegeeflijke beleid rond thuiswerken en hoe ze omging met de terugslag van die beslissing op sociale media en de technologiepers. Mayer zegt dat als een leider een sterkere cultuur probeert te bevorderen... binnen hun bedrijf, kunnen ze zich niet al te veel zorgen maken over wat iedereen buiten het bedrijf zegt over hen.
Mayer vertelt verder over haar nieuwe bedrijf, Lumi Labs, waar ze zegt dat ingenieurs op zoek zijn naar alledaagse consumententoepassingen voor de nieuwste kunstmatige-intelligentietechnieken. En uiteindelijk keert het gesprek terug naar de vraag hoe technologiebedrijven dichter bij gendergelijkheid kunnen komen, en waarom de drang om meer vrouwen voor technische functies te rekruteren van de top moet komen.
Deze aflevering wordt gesponsord door (ISC)2. Met meer dan 140.000 wereldwijde leden is (ISC)2 's werelds grootste non-profit lidmaatschapsvereniging van gecertificeerde cyberbeveiligingsprofessionals. Het biedt een portfolio van referenties die deel uitmaken van een holistische programmatische benadering van beveiliging.
Notities en links tonen:
(GAAN) twee
Volledig transcript
Elizabeth Bramson-Boudreau : Van MIT Technology Review, ik ben Elizabeth Bramson-Boudreau, en dit is Business Lab, de show die bedrijfsleiders helpt om nieuwe technologieën te begrijpen die uit het lab en op de markt komen.
Deze aflevering wordt gesponsord door (ISC)2. Met meer dan 140.000 wereldwijde leden is (ISC)2 's werelds grootste non-profit lidmaatschapsvereniging van gecertificeerde cyberbeveiligingsprofessionals. Het biedt een portfolio van referenties die deel uitmaken van een holistische programmatische benadering van beveiliging. Later in het programma spreek ik met Jennifer Manila, de voorzitter van de (ISC)2 board of directors, over de zoektocht om meer rollen voor vrouwen te creëren op het gebied van cybersecurity.
Maar eerst hebben we een speciaal gesprek met Marissa Mayer. Natuurlijk was Mayer regelmatig in het nieuws als CEO van Yahoo! van 2012 tot 2017. Maar daarvoor werkte ze vele jaren bij Google, waar ze hielp bij het bouwen van de belangrijkste zoek- en advertentieplatforms van het bedrijf. Ze bracht een lange tijd door in het centrum van de wervelwind van Silicon Valley. We wilden haar vragen hoe de dingen in die tijd zijn veranderd, met name voor vrouwelijke leiders in technologie. We hebben het uiteindelijk gehad over de gedachte achter Mayers beslissing van 2013 om een einde te maken aan Yahoo's vrij toegeeflijke beleid rond thuiswerken, en hoe ze de terugslag van die beslissing op sociale media en de technologiepers omging. Dus hier is mijn gesprek met Marissa Mayer.
Elisabeth: Als je terugdenkt aan het moment waarop je voor het eerst CEO werd van Yahoo!, of zelfs verder, misschien terug naar 1999 toen je bij Google begon, wat denk je dat er nu is veranderd voor vrouwelijke technologieleiders?
Mariska: Het is interessant, het is gemakkelijk voor mij om mezelf weer bij Google te plaatsen, omdat mijn huidige kantoor dezelfde plek is waar ik mijn carrière begon. Dus ik ben nu terug in het oorspronkelijke Google-kantoor met mijn nieuwe bedrijf. Maar ik denk dat sommige dingen zeker ten goede zijn veranderd. Ik ben meestal meer een optimist, dus ik denk dat er dingen zijn die ten goede veranderen. Het meest opvallende is dat technologie veel verder is gekomen en veel meer is geïntegreerd in de samenleving, met name het internet. En dus, weet je, toen ik begon, was ik een vreemde eend in de bijt in de informatica en vrouwen waren misschien de minderheid in de informatica. Maar ik was een vreemde eend in de bijt, veel van mijn klasgenoten programmeerden al sinds hun elfde. Je werd uiteindelijk een programmeur als je een tienerjongen was, echt van videogames en sciencefiction. En ik paste niet in die mal. En ik denk veel van die stereotypen, omdat technologie zo veel doordringender is geworden en mensen nu de soorten kansen en toepassingen begrijpen die op internet kunnen worden gebouwd. Ik denk dat mensen veel beter begrijpen hoe het is om een software-ingenieur te worden kan uiteindelijk van invloed zijn op wat u van dag tot dag doet. En dat helpt veel bij mensen die in het algemeen computerwetenschap betreden, zowel mannen als vrouwen.
Elisabeth: Ik ben geïnteresseerd in leiderschap en het onderwerp vrouwelijk leiderschap, en ik ben vooral geïnteresseerd om hierover met jou te praten. Weet je, ik heb veel artikelen gelezen en veel karakteriseringen, waarschijnlijk eerlijk en onterecht, van je leiderschap. En ik ben super geïnteresseerd in die uitdaging tussen duidelijk, direct en gezaghebbend zijn, en aan de andere kant aantrekkelijk zijn. En ik ben erg geïnteresseerd in wat jouw standpunt daarover is en hoe je het hebt kunnen manoeuvreren en het in je eigen carrière hebt weten te managen.
Mariska: Zeker wel. Ik zal beginnen met te zeggen dat ik niet dezelfde artikelen heb gelezen als jij, omdat ik er een punt van maak ze niet te lezen. En dus in mijn geval, denk ik dat het heel belangrijk is om authentiek en trouw aan jezelf te zijn in termen van wat je denkt dat het juiste is om te doen op een bepaald moment. Ik denk dat mensen dat soort leiderschap respecteren en hoewel sommige van die bewegingen buiten misschien verkeerd worden begrepen, heb ik voor mij altijd gekeken hoe de organisatie op die bewegingen reageert? Een klassiek voorbeeld voor mij - het was niet echt relevant voor de algehele business van Yahoo! - Maar het is het werk vanuit huis. Buiten, algemeen verkeerd begrepen. Ik werd de vijand van thuiswerken. En ik probeerde geen groot politiek statement te maken over de manier waarop mensen willen werken in de toekomst en de toekomst van arbeidskrachten. Ik probeerde alleen maar te zeggen, kijk, als we gaan proberen dit bedrijf om te draaien, ongeveer 10 tot 20 procent van de mensen is een beetje aan het lunchen.
En interessant genoeg waren het niet eens mensen die vroeger vanuit huis werkten. Het waren mensen die informeel thuis werkten. Rechts? Zoals, gewoon niet komen opdagen op het werk die dag omdat het regende of er veel verkeer was en ze zeiden: Oh, ik werk vandaag gewoon vanuit huis. We hadden kleine stickers en magneten die je in je kubus kon ophangen met de tekst Thuiswerken die je in een oogwenk ophangt. En ik werd benaderd door ongeveer 30 verschillende mensen binnen, goed presterende werknemers bij Yahoo!, die zeiden: Kijk, je hebt al deze energie terug gebracht en we proberen het bedrijf te veranderen. En een keer per week moet ik stoppen om deze slechte artiest in mijn team te bellen die niet de moeite neemt om naar kantoor te komen om ze bij te praten over wat er aan de hand is in mijn project. En het is gewoon niet zo leuk.
Dat was niet de cultuur die we vooruit wilden. Dit was het moment van Yahoo en het was alle hens aan dek en de mensen daar begrepen het. Dus ik denk dat het een goed voorbeeld is van een tijd waarin ik niet werd gedreven door de externe misvattingen over wat die leiderschapsbeslissing motiveerde. Ik was meer gemotiveerd door wat er binnen het bedrijf gebeurde. En binnen het bedrijf denk ik dat het heel goed werd begrepen en eigenlijk gewenst was dat we die verandering doorvoeren.
En ik heb ook het gevoel dat, weet je, voor mij, ik me minder richtte op de persoonlijke aantrekkingskracht van, weet je, wil je voor mij werken en meer op, weet je, ik probeer een organisatie te leiden, probeer te bouwen een bedrijf dat een cultuur probeert te koesteren. En weet je, is dat iets dat aantrekkelijk en aantrekkelijk is voor werknemers?
Elisabeth: Ik heb veel begrip voor het standpunt waar u vandaan komt, vooral gezien de uitdagingen waarmee u te maken kreeg. Je zei dat - ik denk waarschijnlijk terecht, slim - je niet kijkt naar en niet alle artikelen hebt gelezen die ik heb. Maar hoe pak je dat aan? Ik bedoel, wat is je coping-mechanisme om de stemmen uit de pinda-galerij buiten te sluiten? Ik ben gewoon erg geïnteresseerd in hoe je ermee omgaat.
Mariska: Nou, in 2008 was ik verloofd. Het was een geweldige en leuke tijd in mijn leven. Helaas voor Silicon Valley was Gawker naar de stad gekomen en had een blog over ons gemaakt. En er waren verschillende personages die daar hun opwachting maakten. En helaas, ik was een van hen. En het was, weet je, het was een karikatuur van mij. Ik was het niet. En weet je, ze schreven echt vreselijke artikelen. En ik had zoiets van, weet je, wacht, het is één ding om mijn productbeslissingen, mijn carrière, mijn bedrijf, de kunsten en leiderschap te bekritiseren. Maar het is helemaal niets om het persoonlijke domein in te gaan waar. Mijn verloofde was geen publiek persoon. En dingen zoals dat.
Ik zat toen bij Google. Ik sprak met de mensen bij Google over hoe lastig ik het vond. En iemand zei net: Vind je het niet leuk? En, weet je, ik dacht dat ze zouden aanbieden om Gawker op te bellen en te proberen ze te kalmeren. Ik weet niet eens zeker of dat mogelijk was. En ze zeiden: stop gewoon met lezen. En ik had zoiets van, kijk, dat is onmogelijk. Ik ben een leider. Mijn team leest het soms. Ik moet reageren op wat ze zeggen. En toen duwden ze het een beetje verder en zeiden ze: Jij ook? En het zette me echt aan het denken, moet ik het lezen? Maakt het me echt een betere leider?
En ik kwam tot de conclusie, nee. Want vaak als ze het bij het verkeerde eind hadden, was het gewoon een verspilling van energie om dat te internaliseren. En in de gevallen waarin ze gelijk of gedeeltelijk gelijk hadden, zorgde dat er soms voor dat ik dingen anders deed. Om vast te houden aan een idee dat ze als echt, echt goed hebben geprezen. En niet eens alleen Gawker, maar andere mediabronnen. Weet je, iemand zegt: Wow, wat een slimme zet, wat een slimme aanwinst. En je houdt er meer aan vast. Of iemand bekritiseert het en het maakt je meer geneigd om jezelf te twijfelen. En ik realiseerde me dat ik uiteindelijk niet dacht dat veel van die dingen nuttig waren.
Dus vanaf die observatie eind 2008 ben ik echt gestopt met het lezen van de woord voor woord dingen die over mij geschreven zijn, zowel positieve als negatieve online en in de media. Dat wil niet zeggen dat ik ze niet ken. Ik heb gewoon het gevoel dat een van de redenen waarom kritiek in de meeste gevallen pijn doet, is dat een deel ervan waar is. Het is misschien 1 procent waar. Het is misschien wel 100 procent waar. En ik heb het gevoel dat als je gaat of die kritiek en je gaat doorzoeken wat belangrijk is versus wat er niet toe doet, het altijd leuker is om het gesynthetiseerd te horen door iemand die van je houdt of iemand die op zijn minst geïnvesteerd is in Jij.
En dus, toen thuiswerken gebeurde, kwam mijn man naar me toe en zei: ik weet dat je dit deed bij Yahoo! waarvan je dacht dat het nodig was voor de werkcultuur. Maar het wordt een beetje populair in de Twittersphere. Ik had zoiets van, wat bedoel je met ophalen?
Elisabeth: Hoe bedoel je, veel?
Mariska: Ik dacht: kijk, dit was een interne beslissing voor Yahoo! En het was duidelijk en noodzakelijk. En hij zegt: Nou, mensen nemen het een andere richting in, of je al dan niet voorstander bent van thuiswerken en of dit een commentaar is op werkende moeders. En ik had zoiets van, wat? Maar zelfs door hem die zachtere - maar uiteindelijk grondige, terwijl ik meer vragen stelde - analyse te laten geven van wat er aan de hand was, en dan te praten met onze PR-afdeling, die natuurlijk alle artikelen had gelezen en het vervolgens had samengevat tot enkele van de de kernproblemen, is nuttiger.
Elisabeth: Dus je zei dat je nieuwe bedrijf zich in dezelfde ruimte bevindt als waar Google begon. Het heet Lumi Labs. Volgens je website werk je aan consumentenapplicaties die mogelijk zijn gemaakt door AI.
Mariska: Ja.
Elisabeth: En het is een technische incubator. Ik weet niet hoeveel je ons kunt vertellen, maar wat je ons ook kunt vertellen, wil je?
Mariska: Zeker wel. We zijn een technische incubator in meer van de ouderwetse gedachtegang. We zijn geen investeringsmaatschappij, dus we investeren niet in startups van andere mensen of zoeken geen teams om in te investeren. We hebben een reeks ideeën die we willen onderzoeken, toepassingen die we willen bouwen. Sommigen van hen zijn stellingen waar we eigenlijk een productlijn op zouden kunnen baseren. En dus hebben we gewerkt aan het inhuren van zeer capabele ingenieurs die aan elk productassortiment konden werken, en hebben we hen bemand om te beginnen met het bouwen van deze producten. Dat gezegd hebbende, lijken we op dit moment veel meer op een traditionele startup omdat we aan ons eerste idee werken. Het is redelijk goed ontwikkeld en we willen het op de markt brengen.
Dus op dit moment werken we aan één idee. Uiteindelijk is onze mening dat Lumi Labs zal evolueren van meer een ideeën-incubator, in tegenstelling tot een financieringsincubator, en meer een klassieke startup zal worden, en uiteindelijk een bedrijf waar we een productlijn hebben. En we gaan per definitie voor een portfoliobenadering en hebben meerdere producten. Sommige zullen meer succes hebben dan andere. Maar we willen een bedrijf bouwen met een productportfolio en we denken dat een laboratoriumstructuur die verschillende gerelateerde verkenningen doet, belangrijk is.
En mijn mede-oprichter Enrique Muñoz Torres en ik, we hebben bijna altijd in de consumentenruimte gewerkt. We zijn dus erg geïnteresseerd in consumenten en in het bijzonder web en apps. En mijn achtergrond is in AI. En als we kijken naar kunstmatige intelligentie, dan zien we dat veel mensen aan de grenzen werken. Zelfrijdende auto's. Gezichtsherkenning. enzovoort. En er zijn veel interessante en nuttige subcomponenten in de korst in die grotere speurtochten die kunnen worden gebruikt voor alledaagse problemen, terwijl we proberen uit te zoeken of een auto zelf kan rijden, kan een auto leren rijden, kan een computer leren hoe ieder mens op de planeet te herkennen. Dat zijn ongelooflijk belangrijke missies, ongelooflijk nuttige missies. Er zijn zeker enkele ethische vragen die moeten worden aangepakt, aangezien we dat allemaal doen, in termen van het ontwikkelen van het juiste type technologie. Maar in dat streven zullen er zeker baanbrekende technologieën zijn die mensen elke dag kunnen helpen.
En we denken dat de huidige stand van de technologie eigenlijk een uitstekende patroonherkenning is. Er zijn veel patronen die mensen elke dag op hun telefoon doen, met foto's, met groepscommunicatie, met evenementen, met planning, die echt alledaags en repetitief zijn. De huidige stand van de technologie is misschien nog niet goed genoeg voor zelfrijdende auto's. Het zal er komen. Maar het is waarschijnlijk goed genoeg om toegepast te worden op deze alledaagse problemen en mensen een paar seconden of een paar minuten per dag te besparen.
Elisabeth: Interessant. Dus je zat in het begin bij Google. Je hebt duidelijk deelgenomen aan de exponentiële groei ervan. Toen ging je naar een enorm digitaal mediabedrijf. Nu ben je terug in een soort startup-wereld. Hoe vergelijk je die ervaringen? En welke omgeving, startup of grotere, meer gevestigde onderneming maakt jou het gelukkigst, en waarom?
Mariska: Het is grappig, maar ik kan geen podium kiezen. Weet je, er zijn mensen die ervan houden als ze het leuk vinden. Ik hou ervan als er 10 mensen of minder zijn, zoals werken in een garage. En er zijn mensen die zeggen: Oh, ik vind het gewoon geweldig als je een paar honderd mensen bent en je begint dat buigpunt van groei te bereiken. En ik bedoel, die zijn net als, kijk, als het niet werkt op een schaal van duizenden of tienduizenden mensen en geen, weet je, honderden miljoenen gebruikers heeft, zoals, waar is het allemaal voor? En ik hou van elke fase daarvan.
Ik vind het geweldig als het klein is en ieders individuele bijdrager. Ik hou ervan om kleine teams aan te sturen. Ik hou ervan om grote teams aan te sturen. Ik hou van de impact en de schaal van het runnen en deel uitmaken van een grote organisatie. Ik hou van de groei. Ik hou zelfs van de uitdagingen. En voor Yahoo! was het duidelijk over zijn hoogtepunt heen en in een andere fase van de levenscyclus. En ik hou zelfs van de uitdaging daarvan.
Voor mij, werkend bij bedrijven in alle fasen, is het bijna altijd een ontwerpprobleem. Wat zijn de producten die je meeneemt? Wat moet de structuur van het bedrijf zijn? Wat wil je dat je wervingsaanpak is? Hoe organiseer je mensen? Hoe taak mensen? Hoe kom je erachter wie wat gaat doen? Het is een ontwerpprobleem. Het is een ontwerpprobleem met duizenden dimensies, en slechts een van de meest interessante ontwerpproblemen die je maar kunt bedenken. En voor mij is dat waar ik van hou. En de ontwerpproblemen voor elke fase van een bedrijf zijn even interessant en even dwingend. En dus is het moeilijk voor mij om te zeggen, oh, was er dat ene moment waarop als je voor altijd in dat moment kon blijven, op dat moment kon blijven hangen, je bent zo eerlijk, ik heb dat gewoon nooit gehad.
Elisabeth: Dus laat me het volgende vragen: als je denkt aan de generatie die achter je komt, mensen die jonger zijn in hun carrière, wat zijn dan de dingen waar je aan denkt om ervoor te zorgen dat er betere kansen beschikbaar zijn voor vrouwen in de technologie, met name in leidinggevende functies?
Marissa : Ik denk dat de belangrijkste manier waarop ik me heb gefocust, het creëren van kansen is. En ook in het openstellen van gerichte werving om er echt voor te zorgen dat ondervertegenwoordigde groepen vertegenwoordigd worden.
Dus twee dingen. Een van mijn klassieke voorbeelden is dat ik tien jaar lang een programma bij Google leidde dat nog steeds een van de meest succesvolle programma's voor de ontwikkeling van rotatiebeheer in Silicon Valley is, en het heet het Associate Product Manager-programma. En het begon echt uit noodzaak. We konden gewoon niet genoeg ervaren PM's inhuren bij Google, en we hadden een ander type PM nodig, iemand die veel technischer onderlegd is en echt kon praten en wandelen met Google-technici.
Dus begon ik de beste afgestudeerden in de computerwetenschappen aan te nemen, direct uit de lagere school en gaf ze veel verantwoordelijkheid. We hadden een APM waarvan ik denk dat een jaar zonder school een business line van een miljard dollar voor Google had. En er is er nog een die in feite de oprichtende productmanager voor Gmail was. Een daarvan was de oprichtende productmanager voor Google Maps. Ze hebben geweldig, geweldig werk geleverd. En door dat programma te laten groeien, betekende dit dat we veel kansen hadden voor jonge mensen. En ik denk, weet je, als je naar dat programma kijkt, het heeft geweldig werk geleverd voor nieuwe afgestudeerden, ongeacht hun geslacht, maar het was vooral aantrekkelijk voor vrouwen. Mogelijk omdat ik als leider een vrouw was. Maar er zijn een aantal echt geweldige vrouwen die daar vandaan zijn gekomen, met name Avni Shah, die nu de leiding heeft over de onderwijsinspanningen van Google en ook grote rollen heeft gehad op Chrome en Android, en Mina Radhakrishnan, die het programma heeft doorlopen en werd later de eerste productmanager bij Uber. Er zijn veel geweldige APM-alumni over de hele linie, maar vooral vrouwen die echt zijn opgeklommen tot leiderschap. En ik denk dat het letterlijk helpt om de directe kansen te bieden.
Het andere dat we bij Google hebben opgemerkt en waarmee ik mijn hele carrière succes heb gehad, is dat we al vroeg een punt hadden bij Google, en ik denk dat het goed gedocumenteerd is, waar we 16 aanbiedingen hadden gedaan aan mannen, aan mannelijke ingenieurs in een rij. En Larry [Page] zei, toen hij de 16e tekende, zei hij: Weet je, als we de 20 halen, stop ik met het tekenen van aanbiedingen totdat je me vrouwen brengt. En dat trok de aandacht van de recruiter. En toen werden er natuurlijk nog twee mannen aangenomen.
Elisabeth: En dan is het druk.
Mariska: Rechts. En nu hebben de recruiters zoiets van, nou, wacht, alsof we ons werk niet in twee extra medewerkers kunnen doen als we dit niet oplossen. En ze zeiden: Nou, kijk, Larry, je meent dit niet serieus. Je kunt niet zo onredelijk zijn. Het is niet zo dat je stopt met het aannemen van mensen voor je startup die duidelijk moet groeien als we geen vrouwen kunnen vinden. En hij zegt: Nee, ik meen dit serieus. En ze zeggen: Nou, we nemen iedereen aan die we kunnen vinden. We hebben er een paar ingehuurd. Ze zouden verwijzen naar mij en Jen Fitzpatrick en een paar andere mensen.
En Larry zei net: Hoeveel recruiters zijn toegewijd aan het vinden van technische vrouwen? En ze zeiden: Geen. En hij zei: ik heb een idee. Waarom plaats je er niet gewoon een. We hebben ongeveer vijf technische recruiters. Waarom focus je niet gewoon van de vijf op het werven van technische vrouwen, en kijk wat er gebeurt. En het antwoord is, we gingen en vonden nog twee geweldige vrouwen om in te huren. En toen dacht hij, oké, wat gebeurt er als je er twee vrouwen op zet? En ze zeggen: Oh, nu kunnen we eigenlijk vier goede technische vrouwen per maand vinden. En het blijkt dat rekrutering gewoon lineair is en echt afhangt van waar je je op focust.
Elisabeth: Ik bedoel, dat is in feite zeggen dat het op zijn minst van de top of de personeelsmanager moet veranderen om de verandering echt te zien, want voor de recruiters proberen ze natuurlijk alleen te voldoen aan de opdracht .
Mariska: Ik zou zeggen, ja, het komt van de top, maar het is echt een kwestie van nadruk en prioriteit. En die worden aangestuurd door de leiders van de organisatie. Maar ik heb gemerkt dat als je een me plaatst, als je duidelijk maakt dat dit een prioriteitspunt en een nadruk is, dingen plotseling een stuk eenvoudiger worden. Omdat focus helpt.
Elisabeth: Nou, heel erg bedankt, Marissa. Ik waardeer je tijd en je openhartigheid en je perspectief. En je hebt me wat dingen gegeven om over na te denken voor mijn eigen leiderschap. Dus bedankt.
Mariska: Okee. Heel erg bedankt.
Elisabeth: We sluiten deze aflevering af met een gesprek met Jennifer Minella. Ze is de voorzitter van de raad van bestuur van (ISC)2 en de vice-president van engineering en beveiliging voor Carolina Advanced Digital. Ze is een pleitbezorger voor de groei van vrouwen op het gebied van cybersecurity. (ISC)2 heeft onderzoek gedaan waaruit blijkt dat vrouwen 20 tot 25 procent uitmaken van het huidige totaal aan cyberbeveiligingsprofessionals. Jennifer vertelt hoe het landschap verandert en wat de industrie moet doen om een betere gelijkheid te bereiken.
Elisabeth: Ik begrijp dus dat (ISC)2 een non-profitorganisatie is die informatiebeveiligingsprofessionals opleidt en certificeert. Kun je ons iets meer vertellen over waarom dat belangrijk is, en het soort banen dat (ISC)2-leden doen, en wat voor soort training jullie allemaal geven?
Jennifer Minella: Ik ga beginnen met het beantwoorden van het eerste deel van je vraag, het waarom dat belangrijk is. En ik denk dat het belangrijk is omdat onze missie heel anders is. Onze missie is het inspireren van een veilige en beveiligde cyberwereld. En dat begint natuurlijk bij de professionals die in de ruimte, in de industrie, aan het werk zijn. En het is alles, van uw beveiligingsprofessionals die zich bezighouden met risico's en naleving en beleid, de meer papierwerkkant van de dingen, tot de mensen die zeer praktisch zijn: netwerkbeheerders, systeembeheerders, zelfs penetratietesters, auditors. Dus het is vrijwel over de hele linie met mensen die daar technologie aanraken, omdat cyberbeveiliging tegenwoordig zo alomtegenwoordig is in alles wat we doen. Het andere is dat een certificaatprogramma onder andere ervaring valideert. En dat is dus anders dan veel van de andere programma's. Dus we trainen niet alleen iemand, we valideren dat ze die kennis hebben.
Elisabeth: We hebben het in deze aflevering gehad over vrouwen in de technologie. Dus kun je voor ons een beeld schetsen van hoe het eruit ziet voor vrouwelijke professionals in informatiebeveiliging en misschien gedeeltelijk kijkend naar het percentage (ISC)2-leden dat vrouw is?
Jennifer: Ja. Laat ik beginnen met te zeggen dat (ISC)2 ongeveer 150.000 heeft, meer dan 150.000 leden in 130 tot 150 verschillende landen. Maar als we het even over vrouwen hebben om even iets af te bijten waar we op kunnen kauwen, zijn de cijfers niet verschrikkelijk. We zien dat 20 tot 25 procent van onze industriepopulatie vrouw is. En is dat het ideale warme, donzige gevoel van 50:50? Nee, maar het is waarschijnlijk een stuk beter dan de meeste mensen zich realiseren. Dus ik denk dat we de goede kant opgaan. We zijn ook een beetje aan het heroverwegen hoe we beschrijven of definiëren wat een informatiebeveiligingsprofessional is, omdat je geen beveiliging in je titel hoeft te hebben om te betekenen dat je een beveiligingsprofessional bent. Er zijn zoveel andere rollen van technologen en risico- en nalevingsprofessionals die een beveiligingsrol hebben, maar ze hebben geen beveiligingstitel. Dus we erkennen dat op dit moment een beetje.
Elisabeth: Er is veel bewijs dat door vrouwen geleide bedrijven over het algemeen hogere winsten genereren dan bedrijven die door mannen worden geleid. Er zijn er minder, maar ze genereren meestal hogere winsten. En door vrouwen geleide werkplekken worden door werknemers zeker gezien als meer doelgerichte, meer gelijkwaardige en boeiendere werkplekken. Denk je dat die argumenten ook gelden voor cybersecurity? Dus, met andere woorden, is een diverse werkplek beter in het handhaven van cyberveiligheid, of zorgen dat iedereen betrokken is bij beveiliging?
Jennifer: Ja, dat is een blik wormen daar. Om achteruit te werken, is diversiteit zeker bewezen waarde in elke teamsamenstelling, op elk niveau, elke organisatie, waar dan ook. Dus ik heb daar geen geschil. Nu, om te zeggen dat organisaties met vrouwen aan de top van leiderschap beter presteren dan organisaties met mannen aan de top, denk ik dat onze reflexmatige reactie om op te springen en te gaan Yay, girlpower, een beetje naïef is. En we moeten ons een beetje terugtrekken en zeggen, wat hier de oorzaak en wat het gevolg is. Als er een vrouw aan de top is, is dat omdat de organisatie al een bedrijfscultuur had die iets meer gericht was op diversiteit, een beetje meer open en accepterend, en zo kwamen we aan, en daarom is die vrouw aan de top de gevolg, niet de oorzaak.
Dus teruggaan naar hoe dat aansluit bij cyberbeveiliging: we hebben natuurlijk dagelijks te maken met verschillende soorten aanvallen en bedreigingen en als we naar die dingen kijken, bedoel ik, het gaat echt om het oplossen van puzzels. En hoe meer mensen je hebt die een probleem aanpakken en het vanuit verschillende hoeken en verschillende lenzen bekijken op basis van hun ervaring, of het nu gaat om genderdiversiteit of etnische diversiteit of gewoon een diversiteit aan vaardigheden, daar zit gewoon heel veel waarde in. En dat hebben we gezien en keer op keer bewezen.
Elisabeth: Ik begrijp dat je bekend staat om het promoten van op mindfulness gebaseerd leiderschap en een meditatieve benadering in informatiebeveiliging. En ik ben super geïnteresseerd om daar meer over te horen. Kun je ons daar iets over vertellen en waaruit dat bestaat?
Jennifer: Ik kan het absoluut. Het is iets waar ik erg enthousiast over ben. Ik heb ook ontdekt dat veel andere mensen in deze branche een gezond pad voor zichzelf hebben gevonden. Voor mij kwam het voort uit iets zo dwaas als het hebben van een bizar soort hartritmestoornis en proberen dat onder controle te krijgen door, je weet wel, Tàijí quán, Taichi en andere modaliteiten, waardoor ik daar al op jonge leeftijd in terechtkwam. Maar de resultaten waren gewoon erg merkbaar. En ik begon een beetje contact te zoeken en realiseerde me dat, hey, er zijn veel mensen in deze branche die hiervan kunnen profiteren.
Als mensen aandacht besteden aan de cybersecuritywereld, hoor je veel over burn-out. De gemiddelde ambtstermijn van een CSO is vrij kort in vergelijking met andere executives op dat niveau, peer executives in andere delen van de organisatie. Helaas hebben wij ook een zelfmoordprobleem. En dus begonnen mensen over deze dingen te praten. En het was geweldig dat we het erover hadden. En ik dacht, nou, hoe kunnen we deze dingen die voor andere mensen hebben gewerkt, nemen en een deel hiervan gaan toepassen en onze banen en onze ervaring hier als mensen aangenamer en productiever maken.
En ik denk zeker dat mindfulness een van die dingen is. Ik heb een beetje het gevoel dat het de kleine zwarte jurk is. Het is geen zilveren kogel. Het lost niet alle problemen op magische wijze op. Het is geen toverstaf. Maar er zijn zeker, denk ik, stukjes mindfulness die mensen kunnen nemen wat voor hen werkt en het op verschillende manieren kunnen toepassen. En ik denk dat er op de een of andere manier enig voordeel is voor iedereen die het op elk niveau wil proberen, persoonlijk, professioneel, enz. En specifiek in cyberbeveiliging, weet je, laten we echt zijn. Ik ben een vrij gelukkig, giechelend, leuk, persoon en erg speels. Maar we hebben zeker momenten waarop er in de branche nogal wat ego is. Soms is er een onverzadigbare dorst naar conflicten. En, weet je, ik ben helemaal voor gezonde conflicten. Maar ik bedoel, soms roeren mensen dingen gewoon door elkaar.
En we begonnen daar naar te kijken en te zeggen, wat drijft dat gedrag? Waarom gaan we zo op een ongezonde manier met elkaar om? Soms is het gewoon erg competitief en boos. En we beginnen dat terug te pellen en beseffen, hé, soms moeten we gewoon een beetje aan onszelf werken. En we voelen ons gewoon erg afgesloten, misschien zelfs van onszelf. En dus brachten we dit soort gesprekken naar grote industrieconferenties, RSA en dergelijke, waaronder (ISC)2's Security Congress. Dus we beginnen het gesprek te voeren. We beginnen dingen te zien zoals meditatiezones en -gebieden, of yoga- en yogapraktijken bij deze evenementen. En er zijn verschillende mensen die naar buiten zijn gekomen en zeiden: Hé, weet je, ik heb X, Y en Z geprobeerd, en dat heeft me geholpen. En dus hebben we een beetje bewegingsmomentum in die richting.
Elisabeth: Interessant. Is er een verband tussen het bevorderen van mindfulness en het creëren van een meer inclusieve of diverse werkplek?
Jennifer : Definitief. Definitief. Ik denk dat er een verband is tussen mindfulness en diversiteit en inclusie. Goh, we zouden hier waarschijnlijk een boek over kunnen schrijven. Maar laten we hier een paar dingen uitkiezen. Ik heb gezegd dat je moet reageren in plaats van reageren, gewoon dat moment nemen om te pauzeren en ergens over na te denken in plaats van iemands idee neer te schieten of boos te worden. Daar heb je een kans. En ik denk dat in een omgeving, in een cultuur waar er communicatie is, open communicatie, vertrouwen, een gebrek aan angst, we daar een kans hebben omdat mensen zich op hun gemak voelen. Ze voelen zich op hun gemak bij het uitspreken. Ze zijn comfortabel te delen. Ze voelen zich op hun gemak met het brengen van ideeën die misschien nieuw of buiten de gebaande paden zijn en niet het gevoel hebben, weet je, er zijn zoveel risico's aan verbonden, en zullen ze worden beoordeeld.
Elizabeth : Wat een plezier. En heel erg bedankt, Jennifer.
Jennifer : Ik waardeer het, Elizabeth. Dank u.
Elisabeth: Dat was het voor deze aflevering van Business Lab. Ik ben je gastheer, Elizabeth Bramson-Boudreau. Ik ben de CEO en uitgever van MIT Technology Review. We zijn in 1899 opgericht aan het Massachusetts Institute of Technology. Je kunt ons elk jaar in gedrukte vorm op het web vinden bij tientallen live-evenementen, en nu in audiovorm. Kijk voor meer informatie op onze website op technologyveview.com.
Deze show is overal beschikbaar waar je je podcasts vandaan haalt. Als je deze aflevering leuk vond, hopen we dat je even de tijd wilt nemen om ons te beoordelen op Apple Podcasts.
Business Lab is een productie van MIT Technology Review. De producer is Wade Roush met hulp van Jason Sparapani en Martha Leibs. Speciale dank aan onze gasten Marissa Mayer en Jennifer Minella. En dank aan onze sponsor, (ISC)2, die inspireert tot een veilige en beveiligde cyberwereld. Ga voor meer informatie naar www.isc2.org. Bedankt voor het luisteren.