Rechtstreeks van Dell

Zelfs in dit tijdperk van zakelijke wonderen is zijn jeugdige succes vrijwel ongeëvenaard. Michael Dell is onlangs 36 jaar geworden en wordt nu al beschouwd als een wijze op het gebied van zaken en technologie. Dell Computer, dat hij op 19-jarige leeftijd oprichtte, was het best presterende Amerikaanse aandeel van de jaren negentig. Het bedrijf was lange tijd koploper in de verkoop van personal computers in de VS, maar nam in het eerste kwartaal van 2001 de wereldwijde leiding over van Compaq en met een omzet van $ 32 miljard vorig jaar is het groter dan Microsoft.

Dus hoe bouw je 's werelds grootste pc-bedrijf? Dell wijst op ouderwetse strategieën als mensen geven wat ze willen en voor een lagere prijs; om die reden bewondert hij het werk van Henry Ford en Wal-Mart's Sam Walton. Maar hij bracht ook een revolutie teweeg in de verkoop van personal computers, met behulp van een direct-businessmodel waarvan de fundamentele principes zijn dat klanten op maat gemaakte bestellingen rechtstreeks van klanten aannemen, waardoor de voorraad wordt verminderd en de distributie wordt gestroomlijnd. Dat model schokte de wereld van concurrenten als IBM, Compaq Computer en Apple Computer en veranderde voor altijd de economie van het bedrijf.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van juli 2001

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Ondanks dergelijke prestaties blijft de voorzitter en CEO van Dell gefocust op het volgende grote ding. Onlangs, toen de groei van de pc-verkoop afnam, stapte hij over naar opslag- en internetservers en nam hij het op tegen Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC en Cisco Systems. Technology Review-editor in het algemeen Robert Buderi ontmoette Dell op zijn hoofdkantoor in Austin, TX en vroeg naar de briljante groei van het bedrijf, de pragmatische R&D die bedoeld was om het vuur brandend te houden, de toekomst van computers en zijn hoop op de nu inzakkende economie die dit jaar heeft zijn bedrijf de eerste ontslagen moeten doorstaan ​​- tussen 4.700 en 5.700 banen, meer dan 10 procent van het personeelsbestand.

TR: Mensen worden soms verdoemd en geprezen om de verkeerde redenen. Wat denk je dat je hebt gedaan als innovator en wat is er verkeerd begrepen?
Dell: Mensen kijken naar Dell en ze zien de klantgerichte aspecten van het direct-businessmodel, de één-op-één-relaties. Wat niet echt begrepen wordt, is dat achter deze relaties de hele waardeketen schuilgaat: uitvinding, ontwikkeling, ontwerp, fabricage, logistiek, service, levering, verkoop. De waarde die voor onze klanten wordt gecreëerd, is een functie van het integreren van al die dingen.

Als je teruggaat naar de dotcom-rage van een jaar of twee geleden, zeiden veel mensen: Oh, we weten hoe we zullen slagen - we zullen een website maken zoals dell.com, en we zullen de Dell van de industrie zijn. Het probleem daarmee is dat het bedrijf van Dell geen website is. Hoewel we de helft van onze zaken op het web doen, is het slechts de voorkant van dit bedrijfssysteem. Dell heeft meer dan duizend patenten ingediend, we hebben vier- of vijfduizend ingenieurs en we besteden 700 miljoen dollar aan R&D. En we stellen onszelf altijd de vraag: hoe kunnen we de reeks voorwaarden waarmee we worden geconfronteerd optimaliseren, of het nu gaat om de toeleveringsketen, klantrelaties, tijd, snelheid of kosten?

Onthoud dat de computerindustrie toen Dell erin stapte, brutomarges had van meer dan 40 procent. Bovendien had je dealers met marges van 20 tot 30 procent. Dus de eindgebruiker betaalde een behoorlijk ongelooflijke premie over de kosten van goederen voor het product. En toen kwam Dell langs, en ik erken volledig dat als het niet Dell was, het iemand anders zou zijn geweest, en de brutomarges in de sector zijn behoorlijk dramatisch gedaald. Wat betekent dat onderdelen veel betaalbaarder zijn, wat betekent dat de industrie een stuk sneller is gegroeid dan ooit tevoren, wat betekent dat mensen meer en sneller toegang hebben tot technologie. En ik geloof dat de markt in wezen sneller groeide omdat we een voorwaarde dwongen te bestaan ​​- en bedrijven die geen waarde toevoegden, werden gedwongen verder te gaan.

TR: Wat is de hype op het gebied van informatica en wat is echt? Is de pc dood?
Dell: De industrie heeft de neiging om gefascineerd te raken door nieuwe concepten en ideeën - en een van de grootste problemen die we zien, is technologie op zoek naar een probleem. Neem een ​​heel eigentijds voorbeeld. Bill Gates heeft het gehad over tabletcomputers [draagbare apparaten met, idealiter, de eenvoud van een Palm Pilot, maar de rekenkracht van een laptop - en tussen de twee in grootte]. Nu, misschien zullen tabletcomputers dit jaar of volgend jaar succesvol zijn, misschien ook niet. Maar het idee van een tabletcomputer is niet nieuw. De pencomputerindustrie was hier 10 jaar geleden en er waren beurzen en speciaal daarvoor opgerichte bedrijven. Werkte niet, was niet klaar.

Het is een goed voorbeeld van technology push in plaats van customer pull. Een ander goed voorbeeld is het internetapparaat, dat ongeveer een jaar geleden veel aandacht trok. En ook hier had je een fascinatie voor iets dat nieuw is, klinkt als een goed idee, maar is het misschien niet. Dus als je teruggaat en kijkt naar de bottenstapel van dingen die misschien zijn geweest - de bijna beroemde categorie technologieën - is het een behoorlijk grote puinhoop.

En daarom omarmen we deze filosofie van time to volume. Bij Dell investeren we alleen in technologie die onze klanten willen, in plaats van te proberen te raden wat ze willen. En we produceren alleen wat onze klanten ons vragen te maken, wanneer ze ons daarom vragen. Dell heeft vijf dagen voorraad, terwijl ze bij HP 63 dagen voorraad hebben. Ze hebben ook iets dat een distributiekanaal wordt genoemd. Dit is wanneer je naar CompUSA gaat en je kijkt op de plank en ziet alle computers opgestapeld. Dat zijn monumenten voor de mislukte voorspellingen van wat je niet wilde kopen. En in het distributiekanaal is er nog eens 25 tot 30 dagen voorraad, dus je voegt dat toe aan de 63, en je krijgt 85, 90 dagen voorraad vergeleken met onze vijf.

Dat betekent in de eerste plaats een time-to-market-voordeel. Ik kan u de nieuwste, nieuwste, beste Pentium 4 en alle bijbehorende besturingssystemen, enzovoort, 85 dagen sneller bezorgen dan HP. Het is ook een enorm economisch voordeel, omdat de waarde van componenten en fabricagematerialen met ongeveer één procent per week daalt. Dus het net hiervan is dat ze allemaal verpest zijn.

Het andere probleem met een lange feedbacklus is de vervorming in het signaal. Als je me vertelt wat je wilt kopen en ik hoor het 90 dagen later, tegen de tijd dat ik het signaal krijg dat je iets anders wilt. Dit is een ander gebied waar ons bedrijfsmodel een groot voordeel heeft.

TR: Toch is de verkoop van pc's aan het vertragen, waardoor de noodzaak om nieuwe groeigebieden te vinden toeneemt. Wat trok je aan in servers en opslag?
Dell: Ongeveer vijf of zes jaar geleden zagen we dat de applicatiewereld steeds meer servergericht werd - we hadden niet kunnen anticiperen op internetgerichtheid, maar daar ging het uiteindelijk heen - en dat steeds meer van de winst verschoof van de client [de pc] naar de server. We zagen ook dat onze concurrenten, met name in die tijd Compaq, klanten veel te veel aanrekenden voor die producten.

TR: Hetzelfde wat je op pc's had gezien?
Dell: Zelfde fenomeen. Vijf jaar geleden hadden we een marktaandeel van twee procent op de Amerikaanse servermarkt; Compaq had 44 procent. Afgelopen kwartaal [het fiscale kwartaal dat eindigde op 31 januari 2001] hadden we 22 procent, en zij hadden 26 procent. Wij groeien vierenhalf keer sneller dan de markt, terwijl zij krimpen. Binnenkort passeren we Compaq in de Verenigde Staten [dit voorjaar meldde Gartner Dataquest dat Dell inderdaad zijn rivaal op de Amerikaanse servermarkt had overtroffen], en op dit moment is onze Amerikaanse serveractiviteit meer dan vier keer groter dan die van HP. Dus we zijn gewoon in totaal tegenovergestelde richtingen gegaan van onze concurrenten.

Wat we in de opslag zien, met onze vrienden bij EMC, is weer hetzelfde. Opslag is meer een softwarecomponent: het beheer van grote volumes en de virtualisatie van verschillende logische opslageenheden op een breed scala aan heterogene serverplatforms. Maar er is niets aan die producten of technologieën waar we bang voor zijn. De industrie blijft evolueren naar brede normen, en dat creëert een echt dilemma voor bedrijven die proberen een industrie te creëren en te leiden door eigen platforms en hoge marges te behouden.

De onmiskenbare trend hier is dat industrie of open standaarden gunstig zijn voor klanten. Als je kijkt naar een eigen computerbedrijf in de geschiedenis, of het nu gaat om Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime of vul de lege ruimte in, het lot is bijna altijd hetzelfde. Hun

hogere marges maken ze een belangrijk doelwit voor niet-eigen concurrenten. Omdat bedrijven in een industrie- of open-standaardomgeving zich kunnen concentreren op waar ze goed in zijn en geen middelen besteden aan waar ze niet goed in zijn. Dus innovatie is hoog en de kosten zijn laag - en dit is de uitdaging die veel van deze bedrijven hebben.
Ons bedrijfsmodel is in veel opzichten het tegenovergestelde van het propriëtaire computermodel. Als onze marges omhoog gaan, maken we ons zorgen en vragen we ons af of we er alles aan doen om meer waarde te leveren aan onze klanten. Want als wij dat niet zijn, weten we dat iemand anders het wel zal doen.

TR: Wat is volgens u de echte rol van internet in onze huidige economie?
Dell: De basis van elk economisch systeem zijn de kosten van transacties. U heeft iets dat u wilt verkopen, ik wil het kopen, en wat die transactie uiteindelijk kost, hangt samen met de kosten van het communiceren van informatie. Het internet is de nieuwste evolutie van communicatietechnologie - enorm krachtig omdat het de informatiestroom verbetert. Dus eigenlijk is het als een groot vacuüm dat wrijving uit de economie zuigt.

En er zijn een aantal bedrijven die in het verleden mogelijk hebben bestaan ​​met het idee dat de klant enigszins beperkte informatie heeft, dus ze gaan hun product kopen. Met andere woorden, je woont in een kleine stad. De klant heeft geen andere manieren om het te krijgen, dat is de prijs. Je hebt geen keuze. Je kunt niet echt naar een andere stad vliegen en het krijgen, dat is niet praktisch. Je hebt geen andere informatiebronnen. Nu verandert dat allemaal. Dus het internet kan bedrijven helpen die gedijen op informatie, zoals een Dell. Bedrijven die niet gedijen op informatie, die gedijen op een gebrek aan informatie, lopen gevaar.

TR: De R&D-uitgaven van Dell, ongeveer $ 700 miljoen, zijn klein in vergelijking met de $ 4 miljard van Microsoft. Ze zijn ook slechts ongeveer 2,5 procent van de inkomsten - minuscuul voor hightechbedrijven. Ben je bang dat je niet genoeg investeert?
Dell: Het is niet zoals de nucleaire wapenwedloop. We moeten het bedrag kiezen dat geschikt is voor wat we willen doen. Kunnen we $ 1,75 miljard uitgeven? Absoluut. Kunnen we 2,75 miljard dollar uitgeven? Nog makkelijker. We zouden 5 miljard dollar aan R&D kunnen besteden. Maar de moeilijkere vraag is: waar ligt uw punt van afnemende meeropbrengsten? In een typische, klassieke ontwikkelingswereld, zou je zeggen, nou, we gaan dit ding gewoon koppelen aan de inkomsten, wat volgens mij echt gek is. Dus wat we hier niet doen, is zeggen: de inkomsten zullen $ 40 miljard zijn, en vijf procent van $ 40 miljard is $ 2 miljard, dus laten we uitzoeken hoe we $ 2 miljard aan R&D kunnen uitgeven.

In plaats daarvan zeggen we: Oké, we willen deze acht-weg servers hebben. We gaan deze opslagprogramma's hebben. We gaan een volledige reeks notebooks en desktops en werkstations hebben. We gaan deze softwarebeheertools hebben. Wat gaat het ons kosten om dit allemaal te doen? En als dat aantal $ 842 miljoen is, dan is dat het budget. En als we drie dingen toevoegen en het gaat omhoog naar $ 860 miljoen, of we nemen vier dingen weg en het gaat naar $ 820 miljoen, dan is dat het budget.

Wat betreft het vergelijken van Dell met Microsoft, het geeft u niet het volledige beeld. Microsoft is onze partner en we maken gebruik van het R&D-werk dat zij doen op het gebied van besturingssystemen.

TR: U profiteert dus daadwerkelijk van hun R&D. Je bent aan het meeliften?
Dell : Precies. Als je kijkt naar de oorspronkelijke oriëntatie van de industrie, probeerde elk computerbedrijf alles zelf te doen: zijn eigen silicium, processors, besturingssysteem, voedingen. Tot drie of vier jaar geleden was Digital bezig met het maken van voedingen. Nu, zeg je, waarom wil je voedingen ontwerpen? Nou, misschien is het leuk, of misschien is het wat we vorig jaar deden, of misschien denken we gewoon dat we beter zijn dan wie dan ook. Misschien hebben we deze ziekte genaamd Not Invented Here.

Dit is het probleem waar veel bedrijven mee te maken hebben gehad. Onze aanpak is pragmatischer: als we iets kunnen kopen dat erg lijkt op iets dat we zelf kunnen maken, denken we dat het misschien niet waardevol voor ons is om het te maken. Aan de andere kant, als we erover nadenken om iets te creëren dat niemand anders heeft, is dat de moeite waard om te doen. En ik kan verwijzen naar honderden unieke uitvindingen of ideeën die we hebben gedreven. We hadden de eerste kleurennotebook die op batterijen werkte. We hadden de eerste 486-machine om te verzenden. We hadden het eerste systeem dat werd geleverd met de EISA-bus [Extended Industry-Standard Architecture]. Op dit moment blijft ons notebookteam heel, heel hard werken aan afmetingen, gewicht en draadloze integratie - we waren de eersten die draadloos in notebooks integreerden, met geïntegreerde antennes.

TR: Heeft u een centraal onderzoekslab? Ook ben je ongeveer twee jaar geleden begonnen met Dell Ventures, dat strategische investeringen doet in startups en andere bedrijven. Waar past dat in dit bredere beeld van hoe je onderzoek in elkaar zet?

Dell: We hebben altijd een kleine groep gehad die onderzoek heeft gedaan. Het is de afgelopen jaren een formele organisatie geworden: een Dell Labs-groep. Maar het is geen grote groep. Het is hun rol om verder te denken dan de productroadmaps, die tussen 18 maanden en twee jaar eindigen. Ze hebben ook een technologieraad, waar we belangrijke veelbelovende gebieden beoordelen en bepalen of we het onderzoek daarop moeten voortzetten, of dat we ze moeten overslaan en iets anders moeten leren. En ze experimenteren nogal eens met dingen. Dus ze zijn aan het spelen met handhelds en draadloos en spraak, noem maar op.

Dell Ventures kan ook een belangrijke rol spelen bij het pionieren en testen van nieuwe concepten, nieuwe technologieën en nieuwe ideeën. Dell is voor ons geen ingrediëntenbedrijf; we zijn een systeembedrijf. Wij bieden oplossingen aan onze klanten. Neem dus batterijen als voorbeeld. We hebben geen fabrieken die batterijen maken. We hebben geen plannen om ze te maken. Maar we weten waar alle batterijen worden gemaakt. We verbruiken meer dan 20 procent van de wereldwijde productie van batterijen die in producten zoals die van ons worden gebruikt, en een heel klein aantal mensen begrijpt de chemische eigenschappen die in batterijen gaan. En als we vonden dat de industrie niet genoeg investeerde, zou de ontwikkeling van batterijen een probleem voor ons worden.

Maar in plaats daarvan zien we veel experimenten. En als we bijvoorbeeld het ene bedrijf zien met veel productiemogelijkheden en het andere met veel technologie, dan zetten we ze bij elkaar. We hebben dit zojuist gedaan met een CRT [kathodestraalbuis]-innovatie. We vonden een bedrijf dat een vervanging voor halfgeleiders had die een kleiner formaat, een langere levensduur, lagere kosten, betere focus en lagere spanningsniveaus bood dan de kathode die we hadden gebruikt. We hebben in het bedrijf geïnvesteerd en ze gekoppeld aan onze CRT-providers om dit ding te ontwerpen. We willen het bedrijf niet kopen. Waarom de koe kopen als je alleen melk wilt? We nemen een stukje van dat bedrijf, zorgen ervoor dat de uitvinding in onze producten terechtkomt, en waarschijnlijk eerst in onze producten, zodat we een onderscheidend voordeel krijgen - en gaan op zoek naar de volgende.

TR: Waar ben je het meest enthousiast over de toekomst van computers?
Dell: Veel van de dingen die we bij Dell hebben gedaan, op het gebied van toeleveringsketen en samenwerking en informatiestroom-integratie van dit soort systemen, hebben geholpen om de markt te democratiseren door de prijzen te verlagen. Het bezit van een personal computer is nu algemeen toegankelijk.

Maar de industrie staat echt nog in de kinderschoenen. We hebben nog een lange weg te gaan om onze producten te verbeteren en gebruiksvriendelijker te maken. In de toekomst zal het gemakkelijker zijn om verschillende systemen met elkaar te verbinden en het volgende productiviteitsniveau te bereiken - en dat is heel, heel opwindend. Er zullen altijd grote, ondergepenetreerde markten zijn die alleen maar op zoek zijn naar verbeterde productiviteit, ongeacht de economische omstandigheden. Dus ik heb veel optimisme voor de productiviteit in de toekomst.

Ik ben ook enthousiast over draadloze internettoegang. We leven in een mobiele wereld. Mensen zijn constant in beweging, maar hun fundamentele behoeften verdwijnen niet als ze hun huis of kantoor verlaten. Ze willen productief blijven en contact houden. Draadloze technologie stelt hen in staat dat te doen.

TR: Wat is de grootste les die je hebt geleerd over innovatie?
Dell: Om het te stimuleren en te laten gebeuren. Als je het allemaal vanuit het centrum van het bedrijf probeert te doen, werkt het niet. Je moet dingen opsplitsen in gerichte eenheden met duidelijke doelstellingen, zodat iedereen in het bedrijf streeft naar innovatie binnen hun specifieke klantengebied. We moeten zorgvuldig beslissen hoe we onze middelen gaan besteden. En we moeten rekening houden met een zekere mate van experimenteren. Als je stopt met experimenteren, ben je dood - want dan heb je geen ideeën, geen baanbrekend denken.

Een paar jaar geleden kwam een ​​van onze teams binnen en zei: we hebben dit idee - wacht even met ons - we willen een 15-inch LCD-scherm [liquid crystal display] in een notebook plaatsen. Ik zei: waar heb je het over? Dat is geen notebook, dat is een draagbare desktop. Ze zeiden: Nee, nee, dit wordt een high-end notebook en het wordt 10 procent van de markt. Nou, het was riskant, zowel technologisch als marktacceptatie. Zou het product te zwaar zijn? Wilden onze klanten echt een groot scherm op een notebook? Maar we namen het risico en het idee bleek een enorm succes. We hebben genoeg voorbeelden waar we hebben geïnnoveerd en gefaald, maar we hebben er meer waar we zijn geslaagd.

TR: Wat is jouw persoonlijke rol in dit alles?
Dell: Als ik dingen zie die ik belangrijk vind, ga ik door, bijvoorbeeld draadloos, en ook door dingen te koesteren wanneer ze zich in de skunk-fabriek bevinden en niet noodzakelijkerwijs de volledige steun van de organisatie hebben.

Ik ben de agitator voor vooruitgang en verandering.

zich verstoppen