211service.com
Redux opnieuw ontwerpen
Re-engineering is nooit echt weggegaan. Het ging gewoon een tijdje ondergronds.
Toen Michael Hammer en ik in 1993 het concept van re-engineering introduceerden, sloeg het idee van fundamenteel procesherontwerp aan met verrassende ijver. Bijna elk bedrijf beweerde een of andere vorm van re-engineering te doen, maar in werkelijkheid waren veel van hen gewoon aan het inkrimpen.
Wat we met re-engineering bedoelden, was het fundamentele herontwerp van werk met als doel een dramatische verbetering van de bedrijfsprestaties te bereiken. We waren van plan de kostbare bureaucratie en de versnippering van werk aan te pakken. Veel bedrijven hebben de juiste manier van re-engineering doorgevoerd en de cyclustijden verkort voor kritieke bedrijfsprocessen, zoals de ontwikkeling van nieuwe producten, orderafhandeling en klantenservice. Maar de uitdaging om dit werk te doen - het brengt grote operationele en gedragsveranderingen met zich mee - en het misbruik van het idee leidde ertoe dat sommige bedrijven zich terugtrokken. Eind jaren negentig suggereerde een bedrijfshistoricus zelfs dat het tijdperk van re-engineering voorbij was.
Ik geloof echter dat het tijdperk van re-engineering nog maar net is begonnen. Bedrijven noemen hun inspanningen misschien iets anders, maar informatietechnologie maakt manieren van werken mogelijk die in het begin van de jaren negentig niet gemakkelijk haalbaar waren. In bijna elke branche geeft het zijn van een goedkope producent geen significant voordeel - het zijn gewoon tafelinzetten. Klanten zijn deskundiger, geavanceerder en veeleisender. Deze factoren vereisen dat bedrijven grote veranderingen doorvoeren.
Ik noem de volgende ronde van verandering X-engineering. De X verwijst naar het overschrijden van organisatorische grenzen. Toekomstige productiviteitsverbeteringen zullen voortkomen uit het herontwerp van de processen tussen een bedrijf, zijn klanten, leveranciers en partners, en mogelijk zijn concurrenten. Processen die betrekking hebben op transacties tussen organisaties zijn gevuld met redundantie, fouten, storingen en kosten zonder toegevoegde waarde. In de gezondheidszorg geven betalers (verzekeraars) bijvoorbeeld doorgaans 40 cent van elke dollar uit aan administratieve processen die voortvloeien uit relaties met zorgverleners (artsen en ziekenhuizen). Slechts 60 cent gaat naar het leveren van echte zorg.
Maar X-engineering zal nog uitdagender zijn dan re-engineering. Drie principes zijn belangrijk voor succes: transparantie, standaardisatie en harmonisatie.
Als een bedrijf op nieuwe manieren wil samenwerken met zijn klanten en leveranciers, moeten alle partijen open zijn over hoe ze werken, inclusief onthullen wat het werkelijk kost om werk te doen. De meeste bedrijven werken nu volgens het principe van ondoorzichtigheid. De veronderstelling is dat een bedrijf iets te beschermen heeft. In werkelijkheid zijn de meeste processen van een bedrijf dezelfde als die van zijn concurrenten. Op de lange termijn kan het concurrentievoordeel van een bedrijf eenvoudigweg liggen in het vermogen om te presteren. En uitvoering in een genetwerkte wereld betekent diepere samenwerking met klanten en leveranciers. Dat vereist transparantie. Bedrijven als Wal-Mart eisen bijvoorbeeld meer informatie van hun leveranciers - inclusief openbaarmaking van kosten - om uiterst efficiënte toeleveringsketens te creëren.
De tweede factor die X-engineering mogelijk maakt, is standaardisatie. Hele industrieën zouden veel efficiënter kunnen worden als ze gemeenschappelijke processen zouden toepassen. De financiële dienstverlening zou bijvoorbeeld aanzienlijk kunnen worden gestroomlijnd als banken bereid zouden zijn om standaard procesoperaties te delen. Op dit moment staat elke grote commerciële bank erop zijn eigen achterkamertje te behouden, vaak tegen een jaarlijkse kostprijs van een paar miljard dollar, ook al lijkt de achterkamer van de ene bank veel op de andere. X-engineering vereist ook meer technologische standaardisatie. Organisaties ontdekken dat uiteenlopende technologieën de communicatie belemmeren.
Ten slotte moeten bedrijven begrijpen wat echte procesharmonisatie betekent. Owens en Minor, de grootste Amerikaanse distributeur van medische benodigdheden voor ziekenhuizen, hebben vernomen dat het zijn verkoop- en orderverwerkingsprocessen en het inkoop- en materiaalbeheerproces van zijn klanten moet beschouwen als één reeks sterk geïntegreerde taken. Het resultaat: de klanten van Owens en Minor zagen lagere kosten en verbeterde service, terwijl het bedrijf zijn marges verhoogde. De les is duidelijk: zaken doen gaat tegenwoordig niet over het gooien van producten over een muur. De muren moeten naar beneden.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in de MIT Technologie Insider , een maandelijkse nieuwsbrief over MIT-onderzoek en commerciële spin-off-activiteiten.