Slagen in moeilijke tijden: maak een digitale spil

In associatie met Hitachi Vantara

Toen de pandemie van het coronavirus eerder dit jaar toesloeg, kwam Alonso Yañez, CIO van Walmart's activiteiten in Mexico en Midden-Amerika, in actie, wat leidde tot het crisisbeheersingsplan van de retailer en het leiden van de voortdurende reactie.

Slagen in moeilijke tijden: maak een digitale spil

• Download het volledige rapport

Nadat hij zijn infrastructuur voor externe toegang snel had geüpgraded, stuurde Yañez al zijn 1.000 IT-medewerkers naar huis, waar ze sindsdien werken. Die externe IT-groep heeft de enorme operaties van Walmart in de regio kunnen ondersteunen: bijna 2.400 winkels, 42.000 leveranciers en leveranciers in de toeleveringsketen en 200.000 werknemers.

Deze inhoud is geproduceerd door Insights, de aangepaste inhoudstak van MIT Technology Review. Het is niet geschreven door de redactie van MIT Technology Review.

Tegelijkertijd versnelde Walmart zijn inspanningen op het gebied van digitale transformatie en creëerde zo een omnichannel koopervaring voor zijn klanten. Nu kunnen ze online winkelen en producten laten bezorgen, online winkelen en ophalen in de winkel, winkelen in de winkel en eerder bestelde artikelen ophalen, of een combinatie daarvan.

Alles moet eenvoudiger, onafhankelijk van de zender, de situatie, de locatie. Dat is de bedoeling, en dat was de missie drie of vier jaar geleden ook, zegt Yañez. Tijdens de pandemie, met lockdowns en fysieke afstand, gaat alles in een stroomversnelling. Het is als een tijdmachine. Wat we drie jaar geleden wilden en deel uitmaakten van onze vijfjarige missie, is nu realiteit.

Het resultaat: Walmart-winkels en clubs - er is er een binnen 10 mijl van bijna elk huis in Mexico - zijn open voor zaken. De veiligheid van medewerkers en klanten staat voorop. En de verkoop van e-commerce heeft een driecijferige groei laten zien.

Walmart is een goed voorbeeld van een bedrijf dat met succes een digitale spil heeft onderhandeld. Vrijwel elk bedrijf had een reeds bestaand plan voor digitale transformatie. In veel gevallen waren bedrijven ijverig, maar misschien niet dringend, bezig met het uitvoeren van hun plannen; in andere hadden ze langdurige, meerjarige programma's. Maar de coronaviruspandemie presenteert een catastrofale, once-in-a-lifetime disruptie die bedrijven dwingt een nieuwe realiteit onder ogen te zien en hun digitale transformatie-activiteiten te herschikken om te overleven.

Nu in ons nieuwe normaal, zo gaat het ook

Op basis van onze gesprekken met CIO's, CTO's, CISO's en Chief Data and Digital Officers, geloven we dat er een spil is geweest op basis van het type organisatie waarin je terechtkomt, zegt Paul Lewis. , wereldwijde CTO bij Hitachi Vantara.

De technologieleverancier ziet drie soorten organisaties die te maken hebben met de ongekende verstoring veroorzaakt door de pandemie. Er zijn gedijen - denk aan Zoom, Netflix, Amazon. Dit zijn bedrijven die een enorme toename zien in vrijwel elke maatstaf die je maar kunt bedenken: het aantal klanten, het aantal abonnementen, het aantal transacties. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de bedrijven die de fysieke aanwezigheid van klanten nodig hebben: themaparken, bioscopen, hotels, luchtvaartmaatschappijen. Ze hebben de inkomsten van een klif zien dalen. Dan zijn er bedrijven in sectoren zoals de detailhandel, financiële dienstverlening en productie die gedwongen zijn bedrijfspraktijken en bedrijfsmodellen ter plekke te veranderen. Bijvoorbeeld op financieel en verzekeringsgebied, de overstap naar digitale handtekeningen en mobiele apps. Voor een kleine retailer met een winkel in het winkelcentrum, overstappen op e-commerce of het zoeken naar alternatieve verkoopkanalen.

Over het algemeen zijn de bedrijven die zich het beste kunnen aanpassen, de bedrijven met een hoge mate van digitale volwassenheid. Hoe volwassener de organisatie was met moderne filosofie, modern design, moderne architectuur die covid inging, hoe gezonder ze er doorheen gaan en hoe gezonder ze eruit gaan, zegt Howard Holton, enterprise CTO bij Hitachi Vantara.

Bedrijven die digitale transformatie-initiatieven op papier nastreefden - dat wil zeggen, ze kregen een top-down-richtlijn van de CEO om bijvoorbeeld een plan te schrijven - namen de daadwerkelijke implementatie niet serieus, zegt Holton. Als gevolg hiervan pasten ze zich niet zo goed aan als hun leeftijdsgenoten.

De bedrijven die het een bedrijfsbreed initiatief omarmden, waren in staat om te transformeren, om vooruit te gaan. Je bedrijf moet zo zijn ontworpen dat je kunt meedraaien met de marktvraag, zegt Holton. Dat is de belangrijkste onderscheidende factor en eigenlijk de belangrijkste les die we tot nu toe hadden moeten leren.

Download het volledige rapport.

zich verstoppen