Spalding: een idee met bounce

Toen Dan Touhey, 29, in 1997 manager basketbalproducten werd voor de sportartikelenafdeling van Spalding, twijfelde zijn groep aan de vooruitzichten om een ​​echt doorbraakproduct te creëren. Spalding was een gerespecteerde merknaam, maar de onverschilligheid van de koper had basketballen - die Spalding in grotere aantallen verkocht dan enig ander bedrijf - ertoe aangezet om de gevreesde status van handelsartikel te krijgen.

Zodra hij echter arriveerde, ging Touhey op zoek naar nieuwe manieren om opwinding in zijn producten te injecteren. Consumenten zijn zelden in staat om te verwoorden wat hun echte behoeften en problemen zijn, zegt Touhey, die eerder bij Bayer had gewerkt als productmanager voor Alka-Seltzer Plus Cold Medicine. Toen een moderator in een focusgroep vroeg naar problemen die mensen hadden met basketballen, was het belangrijkste antwoord waarschijnlijk grip. Maar toen het gesprek eenmaal in de richting van inflatie was gestuurd, zou elke hand omhoog schieten. Iedereen had een verhaal. Managers van Spalding waren zich al jaren bewust van inflatiefrustratie, maar er was weinig aan gedaan om het probleem aan te pakken.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van april 2005

• Zie de rest van het probleem
• Abonneren

Het idee dat de manier waarop Spalding omging met inflatieproblemen veranderde, ontstond op Thanksgiving Day, in 1998. Terwijl Touhey toekeek hoe zijn vader zich klaarmaakte om de familiekalkoen te snijden, bracht de plastic pop-upthermometer van de vogel hem op het idee voor een miniatuurpomp die zou in de bal blijven als hij niet in gebruik was.

Touhey wist dat het een lange weg was om het bedrijf te laten investeren in zijn idee voor een micropomp. Er was een culturele angst om een ​​grote sprong te maken - om betrokken te raken bij een blue-sky-project dat geen duidelijk omschreven eindspel had, zegt Touhey. Het creëren van een klein mechanisch apparaatje leek de mogelijkheden en middelen van Spaldings R&D-medewerkers ver te boven te gaan, die zich hadden gericht op meer routinematige aanpassingen, zoals het veranderen van de textuur van de bal met verschillende kiezelpatronen. Bovendien vreesde Touhey dat het middenkader van het bedrijf zou aarzelen om met een riskante investering aan boord te stappen.

Maar Touhey had geluk. Eddie Binder, een agressieve nieuwe executive vice-president van marketing die in zijn eerste week aan het werk was toen Touhey hem het idee presenteerde, gaf het goed. Binder stelde voor dat Touhey een contractontwerpbureau zou zoeken om een ​​quick-and-dirty mockup te ontwikkelen die de consumentenvoordelen van het nieuwe ontwerp - nu Infusion genaamd - tastbaarder zou maken voor de leidinggevenden, marketeers en ingenieurs die zich eromheen zouden moeten scharen .

Toen kwam het echte werk. Het plan was om een ​​pomp ter grootte van een rietje in de bal zelf te bouwen: steek een vingernagel in een kleine gleuf in een rubberen schijf op het oppervlak van de bal, draai 90 graden en de pomp zou eruit springen. Gebruikers zouden lucht kunnen toevoegen met een druk van ongeveer een pond per vierkante inch per minuut. Vergeleken met het creëren van een nieuw kiezelpatroon, was het Infusion-project raketwetenschap. Letterlijk: een hulpbron waarop het team van Touhey vertrouwde, was een voormalige NASA-ingenieur in de golfproductdivisie van Spalding, die merken als Top-Flite-golfballen en Ben Hogan-clubs beheerde. Terwijl basketballen decennialang technologisch statisch waren gebleven, waren de golfingenieurs gewend om de nieuwste materialen en computerondersteunde ontwerp- en testtechnologieën te gebruiken om hun producten jaarlijks te verbeteren. De NASA-ingenieur gebruikte software die gebruikelijk is in ruimtevaartontwerp om het meest onoplosbare probleem van het Infusion-project op te lossen: het garanderen van uniforme bounces, zelfs rond de micropomp.

Productkwaliteit stond hoog in het vaandel. Infusion kon niet als een gimmick worden gezien; als het niet opging tegen de beste aanbiedingen op de markt, zou het de waardevolle officiële bal van de NBA-tagline niet kunnen weergeven. Spalding moest er ook voor zorgen dat het gewicht, de balans, de veerkracht en de duurzaamheid van het nieuwe product identiek waren aan die van traditionele ballen. Maar na bijna twee jaar 's werelds eerste basketbal met bewegende delen te hebben gebouwd, bereikte Spalding al zijn prestatiedoelen.

De monsters, gereedschappen, advieskosten, materialen, testen en reizen naar fabrikanten in China die in het project waren gestoken, hebben Spalding uiteindelijk ongeveer $ 1 miljoen gekost, gemakkelijk twintig keer zoveel als wat het normaal besteedde aan een nieuw product voor de sportartikelendivisie (zoals als een bal met een nieuw materiaal of kiezelpatroon). Maar het was het waard; Spaldings aandeel in de basketbalmarkt van $ 140 miljoen in de Verenigde Staten steeg van 32 procent vlak voor de lancering van Infusion in februari 2001 tot 64 procent een jaar later. Chris Burston, een inkoper van teamsportuitrusting voor de Sports Basement-superstores in San Francisco, geeft toe dat hij aanvankelijk erg wantrouwend was over het kopen van een bal met een klein apparaat erin. Maar ik denk niet dat we iets hebben teruggestuurd - en we hebben een uiterst soepel retourbeleid. Dit is gewoon een geweldig product voor de vader en zoon die in de winkel komen en meteen willen beginnen met spelen.

Het dramatische succes van Infusion overtuigde veel managers ervan dat de golfkant van het huis niet de enige plek was waar investeringen in innovatie vruchten konden afwerpen. We hadden altijd gedacht dat onze NBA-relatie en officiële licentie de belangrijkste bepalende factor voor groei zouden zijn, zegt Touhey, maar we begonnen ons te concentreren op de mantra dat we technologie en nieuwe producten tot de levensader van ons bedrijf zouden maken. Touhey schat dat vóór Infusion de marketingmanagers van Spalding 10 tot 15 procent van hun tijd besteedden aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Na de infusie besteedt de marketinggroep ongeveer 40 procent van zijn tijd aan nieuwe producten, of het nu gaat om stapsgewijze verbeteringen of meer ambitieuze innovaties.

Spalding was niet bepaald het eerste bedrijf in de branche dat vasthield aan het idee om een ​​merk op te bouwen rond innovatie en geavanceerde prestaties. Hightech materialen zijn inderdaad de norm in sommige sporten. Koolstofvezels die vroeger vooral werden aangetroffen in exotische ruimtevaarttoepassingen, helpen nu vrouwentennisgroepen overal ter wereld hun serveersnelheden tot de drievoudige cijfers te verhogen. Maar terwijl andere bedrijven ontdekten dat enthousiastelingen graag een meerprijs zouden betalen voor nog iets betere prestaties van hun snowboards en zeilboten, wist Spalding dat het op heel andere manieren naar productfunctionaliteit zou moeten kijken.

Puristen concentreren zich er echt op dat de bal grotendeels onveranderd moet blijven. Maar veranderingen in andere sporttechnologieën veranderen al de manier waarop games worden gespeeld, zegt Touhey. We keken naar wat we met het Infusion-programma hadden gedaan als model voor het soort innovaties dat zou worden toegejuicht: die, nummer één, enkele van de vervelende aspecten van het spelen van de sport zouden elimineren en, nummer twee, de integriteit van het spel.

Touhey wijst op recreatief softbal als een gebied waar de technologie amok heeft gemaakt en het spel heeft verstoord, waardoor zijn bedrijf de kans krijgt om dingen recht te zetten. De populariteit van vleermuizen van aluminium en zelfs koolstofvezel had de sport de afgelopen jaren drastisch veranderd, waardoor zelfs matig bekwame spelers homeruns konden slaan. Teams stapelden scores op tot 30, 40 en soms zelfs 50 runs per wedstrijd. Met alle marathonwedstrijden op hun velden, vonden competitiemanagers het bijna onmogelijk om zich aan hun nachtelijke schema te houden. Sommigen probeerden complexe oplossingen te introduceren, zoals het beperken van het aantal homeruns dat een speler in een enkel spel kon slaan, maar dergelijke maatregelen bleken niet populair.

Spalding experimenteerde met verschillende balontwerpen die konden helpen de slagkracht terug te brengen naar een beheersbaar niveau. Ron Laliberty, een veteraan van het Infusion-project, introduceerde technieken voor het ontwikkelen van meerlaagse golfballen die hij had geleerd van de ingenieurs van Top-Flite. Hij ontdekte dat een zachte mantellaag van thermoplastisch elastomeer de vlucht van slecht geraakte ballen zou beperken. Marginale spelers zouden niet langer worden beloond met torenhoge homeruns alleen omdat ze dure knuppels kochten, maar spelers die de bal vierkant raakten, konden nog steeds de hekken bereiken. Spalding ontdekte ook dat de bal, op de markt gebracht onder het merk Dudley, minder schadelijk was voor vleermuizen en de meeste stekende trillingen elimineerde die werden veroorzaakt door mishits.

Spalding blijft op zoek naar nieuwe inzichten - en niet alleen door te kijken naar ballers op de speelplaats of weekendstrijders op de diamant. Een collega knipte een artikel uit over Pull-Ups-luiers, en dat vertelde hoe de luier vijf minuten lang onaangenaam nat blijft tegen de huid van de peuter, zodat het kind zindelijk wordt, zegt Touhey. Het zette ons aan het denken over nieuwe raaklijnen. Hoe kunnen aanraking en gevoel een onderdeel worden van het leren van goede technieken voor het gooien van een bal? Misschien kunnen nieuwe materialen een thermische handafdruk op een voetbal laten zien, zodat je kunt zien of je met de juiste grip gooit.

In mei 2003 verkochten de eigenaren van Spalding de sportartikelendivisie aan Russell, de maker van Russell Athletic-bovenkleding en beschermende kleding voor fietsen. Russell heeft de basketbalgerelateerde productlijnen van twee van zijn andere recente acquisities, de backboard-makers Huffy Sports en American Athletic, geïntegreerd in de Spalding business unit.

Huffy was voorheen vooral gericht op kostenbeheersing, maar het is verbazingwekkend wat er gebeurt als de mensen op het gebied van engineering en productontwikkeling de kans krijgen om premium, van categorie veranderende 'statement-producten' te ontwikkelen in plaats van te proberen een paar dollar te besparen op bestaande aanbiedingen, zegt Touhey . Of je nu kijkt naar de rol van Spalding binnen Russell als een 'innovatiemotor' of gewoon een goed voorbeeld, we denken dat we de mentaliteit kunnen verspreiden en mensen kunnen helpen snel te reageren op categorie-veranderende innovatie-ideeën.

zich verstoppen