211service.com
Stephen Elop van Nokia spreekt
Iets meer dan een jaar geleden stemde Microsoft-veteraan Stephen Elop ermee in om CEO te worden van Nokia, 's werelds grootste fabrikant van mobiele telefoons. Elops taak bij het Finse gsm-bedrijf was het stoppen van een gevaarlijke daling in de verkoop van mobiele telefoons.
Mobiel abonnement: Nokia-topman Stephen Elop onthulde in oktober telefoons met Microsoft-software.
Elop, een Canadees die de eerste niet-Fin is die aan het hoofd staat van Nokia, bestudeerde het bedrijf en de markt voor mobiele telefoons en kwam al snel tot de conclusie dat de situatie nijpend was. In een opmerkelijke gelijkenis In februari per e-mail aan de werknemers van Nokia beschreef hij een oliearbeider op een brandend platform die moest beslissen of hij door de vlammen zou worden verteerd of in de donkere, koude, onheilspellende Atlantische wateren zou springen. De man, zei Elop, was Nokia.
Het vuur was grotendeels aangestoken door Apple, een bedrijf dat volgens Elop de markt had verstoord door de smartphone opnieuw te definiëren. Nokia had de categorie praktisch uitgevonden, maar Apple verkocht niet alleen handsets. Het had een heel ecosysteem van ontwikkelaars, apps en inkomsten gecreëerd die gekoppeld waren aan het besturingssysteem van de telefoon, en dat ecosysteem maakte het aanbod van Nokia irrelevant.
Elop besloot te springen. De CEO kondigde aan dat Nokia de ontwikkeling van zijn eigen telefoonbesturingssystemen zou afbouwen en de krachten zou bundelen met Microsoft om een concurrerend mobiel ecosysteem rond Windows Phone-software te bouwen. Minder dan acht maanden later - eerder dan verwacht - onthulde Nokia twee Windows-telefoons, de Lumia 710 en 800. Deze week kondigde Nokia aan dat het zou beginnen de Lumia 710 . verkopen in de Verenigde Staten komt januari.
Verslaggever William Bulkeley interviewde Elop via e-mail over zijn strategie om de problemen van Nokia op te lossen.
KINDEREN : In je brandende platformmemo vroeg je: Waarom liepen we achter toen de wereld om ons heen evolueerde? Hebt u het afgelopen jaar een ander inzicht gekregen in waarom Nokia achterop raakte?
Elop: Nou, het is nu eigenlijk iets meer dan een jaar geleden en ik heb een goede kans gehad om het bedrijf te leren kennen en veel sites te bezoeken. Ik zou niet zeggen dat ik een ander begrip heb ontwikkeld; Ik heb zeker een diepere ontwikkeld.
Voor buitenstaanders was Nokia een bedrijf dat het moeilijk had - het veranderen van de CEO is zelden een teken dat alles soepel verloopt - maar het had ook een aanzienlijk aandeel in de smartphonemarkt en leidde de industrie in termen van het aantal telefoons verkocht.
Toen ik begon, vond ik glinsteringen, plus talloze ongepolijste edelstenen, die samen een duidelijk bewijs waren van waarom en hoe Nokia de afgelopen 12 jaar de mobiele industrie had kunnen leiden. Maar ik vond ook heel veel gefrustreerde mensen die Nokia hadden zien vastlopen in lagen en lagen van management, commissies en toezichtcomités, plus alle andere potentieel dodelijke ziekten die succesvolle bedrijven kunnen treffen.
Het meest kritieke was echter dat de wereld - de context voor onze industrie - een opmerkelijke verschuiving had ondergaan van een strijd om apparaten naar een oorlog van ecosystemen, en het werd duidelijk dat er grote veranderingen nodig waren om in de toekomst effectiever te kunnen concurreren. Het is een bewijs van het werk van duizenden vastberaden, gedreven Nokia-mensen dat we in slechts acht maanden van een nieuwe strategie naar nieuwe apparaten konden gaan.
Nokia heeft zijn Windows-telefoons eerder dan gepland geleverd. Wat heb je geleerd over het versnellen van het innovatietempo bij zo'n groot bedrijf? Wat is het moeilijkste aspect van het transformeren van een bedrijf?
Wat in 2011 cruciaal was, is de groeiende verandering in de interne cultuur van Nokia. We hebben ons gefocust op drie belangrijke gedragsveranderingen, [met de nadruk op] urgentie, verantwoordelijkheid en empathie - om ervoor te zorgen dat we beter verbonden zijn met de eisen van consumenten, leveranciers en operators en in staat zijn te anticiperen op wat ze in de toekomst nodig kunnen hebben.
Nokia is een bedrijf dat in zijn 146-jarige geschiedenis vele malen 'uit zijn vel' is geschoten, en het heeft een bewezen staat van dienst op het gebied van innovatie, dus we zijn dit veranderingsproces niet helemaal opnieuw begonnen. Maar het is belangrijk om hier te benadrukken dat onze reis net van start gaat en dat de lancering van de telefoon de eerste vrucht van onze strategie was. We hebben meer werk te doen om het hele bedrijf een echte challenger-mentaliteit bij te brengen.
Nokia heeft nog steeds een dominant aandeel in goedkopere telefoons die in grote hoeveelheden worden verkocht in ontwikkelingslanden. Wat is het technologische traject dat u in die regio's ziet?
Ik zou voorzichtig zijn met het op één hoop gooien van trends in bijvoorbeeld Afrika met die in Azië, aangezien er natuurlijk markt per markt verschillen zijn. Dat gezegd hebbende, wat we duidelijk zien, is dat de lijnen tussen een smartphone en een featurephone vervagen; mensen, ongeacht waar ze gevestigd zijn, willen meer met hun telefoon doen.
Individuen in snelgroeiende markten hebben dezelfde aspiraties voor gebruik als hun tegenhangers in ontwikkelde markten, maar hebben mogelijk beperkte economische middelen. Het geheim hier zal dus zijn om zoveel mogelijk van die ambities op creatieve manieren te verwezenlijken tegen lagere prijzen. Bij Nokia World hebben we de Asha-lijn van mobiele telefoons gelanceerd, die consumenten functies biedt zoals aanraakschermen, QWERTY-toetsenborden en games zoals Angry Birds - dezelfde die je in ontwikkelde markten ziet.
We hebben een heel goed gevoel over onze vooruitzichten in opkomende markten. We hebben een sterk aanbod aan apparaten en een merk dat wordt vertrouwd door honderden miljoenen consumenten. We zetten ons sterk in om de volgende miljard met internet te verbinden, en dit is een van de belangrijkste pijlers van onze strategie.
Starttelefoon: De Lumia 710 zal in januari in de VS te koop zijn voor $ 49,99. Nokia heeft bijna al zijn Amerikaanse smartphone-activiteiten verloren aan Apple en andere concurrenten.
U hebt een oorlog tussen ecosystemen beschreven. Wat is de allerbelangrijkste technologie, of gebruikerservaring, die de winnaars zal bepalen?
Ik denk niet dat het één enkel element zal zijn, maar de sleutel zal eerder de diepte van integratie tussen verschillende elementen zijn. De ecosysteemervaring op het eerste niveau wordt gekenmerkt door een statische verzameling app-pictogrammen op een vast raster. Wat we leuk vinden aan Windows Phone is de soepele integratie van zaken als sociale netwerken gedurende de hele ervaring. Hoewel we weten dat er veel verschillende componenten in een ecosysteem zijn, zouden de naden tussen de componenten steeds minder duidelijk moeten zijn voor consumenten.
De geschiedenis van bedrijfsleiders die disruptieve innovatie overleven, is ontmoedigend (Kodak, RCA, Compaq, Sears). Waren er historische precedenten die u inspireerden, zoals Lou Gerstner bij IBM?
Ik denk dat er veel goede gevallen zijn van bedrijven die het goed hebben gedaan in ontwrichtende tijden. Op technologisch gebied is IBM een geweldig voorbeeld waar significante veranderingen in de strategie in combinatie met een toewijding aan voortdurende transformatie sterke resultaten kunnen opleveren.
Zoals ik hierboven al zei, heeft Nokia een legendarische geschiedenis en een talent om zichzelf opnieuw uit te vinden. Het zit ingebakken in ons DNA.
Wat heb je Microsoft verkeerd zien doen in je ambtstermijn daar dat je vastbesloten bent Nokia te laten vermijden?
Ik denk dat kijken naar wat Microsoft goed doet leerrijker is: bijvoorbeeld een absolute toewijding aan een strategie om het door te zetten, terwijl je je aanpast. Het woord vasthoudendheid wordt veel gebruikt bij Microsoft, en zo moet je omgaan met belangrijke strategiewijzigingen.
Wanneer weet je dat je strategie de juiste was? Welke statistieken laten u zien?
Zoals ik al eerder zei, beginnen we nu de eerste vruchten van onze strategie te zien, en dat is bemoedigend. Maar dit is voor ons de eerste stap in een lange reis. Het is duidelijk dat we ernaar streven marktaandeel terug te winnen in smartphones en onze positie in mobiele telefoons te versterken. Nokia moet ook een challenger-mentaliteit aanpassen. We mogen nooit op het punt komen waarop we zeggen: oké, we zijn klaar.
Ik denk dat hetzelfde geldt voor strategieën - je moet jezelf altijd afvragen of je gekozen pad de juiste is. De mobiele markt heeft laten zien dat deze snel en radicaal kan veranderen, dus we moeten onze strategie altijd volgen met de realiteit van de industrie en de aanpassingen - groot of klein - maken als dat nodig is.