211service.com
Technologie voor werkplekken die werken: Humanyze's Ben Waber
Wat kunnen nieuwe soorten sensordata ons vertellen over de voordelen van open kantoren en werken op afstand?
24 januari 2019
In associatie met Citrix
Bevorderen open kantoren meer samenwerking of juist meer frustratie? Moeten managers werknemers aanmoedigen om te telewerken, of is een verspreid personeelsbestand minder samenhangend? De conventionele wijsheid over deze kwesties schommelt als een slinger, en voor managers lijkt de enige constante angst dat ze het niet goed doen. Maar nieuwe technologie kan enkele echte antwoorden bieden. Ben Waber, een voormalig MIT Media Lab-promovendus, is president en CEO van Humanyze, een startup uit Boston die software en sensoren maakt die bedrijven een beter beeld geven van hoe mensen daadwerkelijk werken. Hij zegt dat de gegevens die het bedrijf verzamelt de prestaties van werknemers kunnen voorspellen en een nieuwe vorm van people analytics kunnen voeden.
Deze aflevering wordt gesponsord door Citrix, het bedrijf dat de digitale transformatie in organisaties van elke omvang mogelijk maakt. In de tweede helft van de show zegt Kurt Roemer, hoofdbeveiligingsstrateeg van Citrix, dat technologie kan helpen bij het ondersteunen van werkomgevingen en beleid dat werknemers van alle achtergronden en behoeften dient.
Business Lab wordt gehost door Elizabeth Bramson-Boudreau, de CEO en uitgever van MIT Technology Review. De show wordt geproduceerd door Wade Roush, met redactionele hulp van Mindy Blodgett. Muziek van Merlean, van Epidemic Sound.
Toon notities en links
MIT Media Lab Human Dynamics Group
Volledig transcript
Elizabeth Bramson-Boudreau: Van MIT Technology Review, ik ben Elizabeth Bramson-Boudreau, en dit is Business Lab, de show die bedrijfsleiders helpt om nieuwe technologieën te begrijpen die uit het lab en op de markt komen. Deze aflevering wordt u aangeboden door Citrix, het bedrijf dat de digitale transformatie in organisaties van elke omvang mogelijk maakt. Ik spreek later in de show met Kurt Roemer, de hoofdveiligheidsstrateeg van Citrix. Hij gaat ons helpen met de grote vraag die we in deze aflevering aanpakken, namelijk: hoe kunnen we werkplekken bouwen die echt werken?
Ik bedoel, als je een kantoorruimte ontwerpt, is het dan beter om iedereen privéruimte te geven om na te denken, of is er meer samenwerking en communicatie wanneer iedereen een grote open ruimte deelt? Als u sterke teams probeert op te bouwen, is het dan beter om iedereen elke dag van 9.00 tot 17.00 uur op kantoor te laten verschijnen, of is het OK om mensen flexibele uren te laten hebben en op afstand te laten werken, passend bij persoonlijk of gezin behoeften?
Bedrijven proberen het allemaal op verschillende manieren. En voor managers lijkt de enige constante angst te zijn dat we het niet goed doen. Ik weet dat we dat nog steeds proberen uit te zoeken hier in onze kantoren bij Technology Review. Welnu, het blijkt dat nieuwe technologie echte antwoorden kan bieden. Onze eerste gast vandaag is Ben Waber. Ben is een voormalig MIT Media Lab-promovendus die nu president en CEO is van een startup in Boston genaamd Humanyze.
Humanyze maakt software en sensoren die bedrijven een beter beeld geven van hoe mensen echt werken. Niet alleen hoe werknemers zich door een kantoor verplaatsen, maar ook hoe communicatie tussen teams plaatsvindt en hoe dat allemaal de prestaties voorspelt. Het leidt allemaal tot een nieuwe wetenschap die Humayze 'people analytics' noemt. En Ben is hier om het ons uit te leggen.
Ben, het is geweldig om je hier te hebben. Bedankt voor het komen.
Ben Waber: Bedankt dat je me hebt.
Elisabeth: Humanyze is dus een spin-off van het MIT Media Lab. Ik weet dat het werk dat je hier bij MIT deed, de spin-off van Humanyze inspireerde. Maar kun je ons iets meer vertellen. Kun je een beeld schetsen van het oorsprongsverhaal?
Ben: Zeker wel. Dus mijn mede-oprichters en ik gebruikten sensoren in het lab om zaken als salarisonderhandeling te bestuderen. En de vraag was, gebaseerd op hoe mensen spraken, niet op woorden maar gewoon op de manier waarop mensen praten, of je bijvoorbeeld kon voorspellen wie een onderhandeling gaat winnen. En dat kon, heel nauwkeurig, met een nauwkeurigheid van ongeveer 85 procent.
Elisabeth: Dus je hebt het over dingen als tone of voice? Lichaamstaal?
Ben: Tone of voice, onderbrekingen. Ook de lichaamstaal doet er echt toe. En dit zijn dingen waar, vooral als sociaal ecologen die deze dingen decennia lang hebben bestudeerd... Wat je normaal gesproken doet om dat soort kenmerken te bestuderen, is dat je een arme student een video van een interactie laat opnemen en dan' d moet de video frame voor frame bekijken, wekenlang voor een enkel gesprek, om erachter te komen wat er aan de hand was. Maar wat we nu zouden kunnen doen, is met sensoren en met uiteraard steeds krachtigere algoritmen, zouden we dat in een kwestie van seconden kunnen verwerken.
En dus oorspronkelijk, toen we aan onze PhD's begonnen, deden we dit nog in het lab. Maar op een dag hadden we een professor uit Sloan, van de business school hier, zeg, nou, wat je in het lab doet is echt interessant, maar eigenlijk weet je dat ik dingen als e-mailgegevens en enquêtes heb verzameld in heel grote bedrijven, en het lijkt erop dat persoonlijke interactiegegevens van sensoren een heel goede manier zouden zijn om holistisch te begrijpen hoe mensen werken. Omdat je moet begrijpen dat je naar vrijwel elk bedrijf ter wereld kunt gaan en heel basale vragen kunt stellen over wat er intern gebeurt waar mensen geen antwoord op kunnen geven. Zoals, hoeveel praat het management met het technische team? Niemand weet het. Zelfs, hoeveel uur werken mensen? En je bedenkt hoe eenvoudig die vragen zijn, hoe belangrijk ze zijn, en de reden waarom mensen ze niet kunnen stellen is dat ze geen gegevens hebben, toch. Ze gebruiken enquêtes, gebruiken menselijke waarnemers, maar we weten allemaal hoe beperkt dat is.
Dus gaan we naar deze grote Duitse bank. Dat vonden we in de eerste plaats gewoon een leuk idee. Zoiets hadden we nog nooit gedaan. We hadden deze sensoren in het bijzonder twee uur lang aan het werk gekregen. En nu werd ons gevraagd om ze maandenlang aan het werk te krijgen zonder onze tussenkomst. En we verzamelen al deze enquêtegegevens van e-mailgegevens tegelijkertijd. En we zijn zelfs naar Duitsland gegaan om te beginnen.
Elisabeth: U deed dit dus namens een Duits bedrijf. Ze zeiden: 'Probeer het hier eens uit.' Is dat wat er is gebeurd?
Ben: Ik bedoel, het was ons onderzoek, toch. Maar dit was, onze medewerkers bij Sloan werkten al bij deze bank. En dus konden we er nu net deze extra sensoren in plaatsen. En we verzamelden deze behoorlijk enorme hoeveelheid gegevens over hoeveel mensen werkten. Ik bedoel, gemiddeld verzamelden we in die tijd ongeveer vier gigabyte per persoon per dag. En om duidelijk te zijn over de gegevens zelf, het is geen audio-inhoud. We verzamelen zelfs geen gegevens met namen of e-mailadressen of wat dan ook. Het is in wezen de toon van de stem, het volume, hoe snel je spreekt, de locatie op kantoor. Ook vanuit e-mail, nogmaals, het is niet de inhoud, het is wie met wie communiceert, wanneer, hoe vaak. En we hadden al deze gegevens. En we hebben ook prestatiegegevens en omzetgegevens van dit bedrijf. En niemand had ooit eerder naar dergelijke gegevens gekeken. De vraag was: kunnen we de prestaties misschien voorspellen? Om een lang verhaal kort te maken, dat konden we, echt heel nauwkeurig. Ongeveer zes keer beter dan alle andere gegevens bij elkaar. We hebben hier een aantal papers over geschreven, maar nadat we het eerste paper hadden geschreven, hebben we het natuurlijk naar het leiderschapsteam van deze bank gestuurd, omdat ze zo aardig waren geweest om ons dit te laten doen. En toen ze alle resultaten zagen, zeiden ze: 'Nou, dit is geweldig. Op basis van deze analyse gaan we een reorganisatie doen.' Dit was een paper die een paar afgestudeerde studenten schreven, toch? En dit miljardenbedrijf zou de manier waarop ze werken volledig opnieuw ontwerpen op basis van onze analyse.
Elisabeth: Oké, laten we teruggaan en praten over de manier waarop je deze gegevens verzamelt, deze gegevens verzamelt. Je noemde sensoren. Wat betekent dat?
Ben: Er zijn twee algemene manieren waarop we gegevens verzamelen. Een daarvan is digitale gegevens. Het zijn dus gegevens die eigenlijk elk bedrijf ter wereld al heeft. E-mail, chat, vergadergegevens. Nogmaals, geen inhoud maar echt kijken naar de metadata van die platforms. Wie communiceert met wie, wanneer, hoe vaak, dat soort dingen.
Elisabeth: Kijk je naar Slack?
Ben: Slappe, ja. We werken nauw samen met echt grote bedrijven, die geen van hen Slack echt gebruiken. Maar we kunnen in de slappe was haken. Wij gebruiken Slack. Dus voor de meeste mensen is het G Suite, Office 365, Exchange, dat soort dingen. De andere kant zijn sensoren en er zijn nog steeds twee klassen sensoren. Er zijn er dus die echt een evolutie zijn van wat we hebben ontwikkeld bij MIT, die in wezen een bedrijf van de volgende generatie I.D. kenteken. En als je een gewone badge gebruikt om toegang te krijgen tot een gebouw, zit er meestal RFID in, wat een sensor is. Het is een radio. Als ik kleine RFID-lezers in het plafond plaats, vergeet ik waar iedereen is. Behalve dat het een beetje eng is, vertelt het je niet hoe mensen samenwerken, hoe ze met elkaar omgaan.
Elisabeth: Het vertelt je dat ze zich in dezelfde ruimte bevinden.
Ben: Precies. Wat in de eerste plaats toch nog handig is. Maar wat we bij MIT echt snel zagen, was dat het feit dat bijvoorbeeld jij en ik nu praten eigenlijk heel belangrijk is, in plaats van alleen maar naast elkaar te zitten. En we hebben een manier nodig om dat te bepalen. Dus in deze badges van de volgende generatie hebben we twee microfoons, die opnieuw geen audio opnemen, maar in realtime eerst doorgronden dat je het hebt. Je toon, je volume, hoe snel je spreekt. We hebben een versnellingsmeter die naar onze houding kijkt, zodat we kunnen bepalen hoeveel we elkaar spiegelen, wat heel interessant wordt. Locatie op kantoor is natuurlijk ook mogelijk. Ik heb er hier een, waarvoor mijn excuses - mensen die luisteren zullen zich het moeten voorstellen. Heb in principe deze I.D. badge ziet het eruit als een gewone I.D.
Elisabeth: Ja, hij is wat dikker. Het is een soort opgevoerde I.D.
Ben: Dat is juist.
Elisabeth: Het is even groot en hij heeft het aan een soort sleutelhanger, waar de meeste luisteraars waarschijnlijk toegang toe hebben.
Ben: Dat is juist. En dus wat erin zit, is een Bluetooth-sensor. Het heeft een paar andere omgevingssensoren. De batterij gaat twee jaar mee. Het weet waar ik ben in mijn kantoor. Het kan dan ook weer in realtime enkele andere zeer eenvoudige informatie verzenden. Het punt is dat twee miljoen mensen dat hebben. Daaruit is het nog moeilijk om interacties te herkennen. Nogmaals, we zouden andere sensoren in de ruimte nodig hebben om dat te doen. Maar dat komt eraan.
Ben: En wat we meestal doen, is dat we voor de hele of een groot deel van een werknemerspopulatie al die gegevens gebruiken die al bestaan, dus meestal van digitale communicatie en bestaande sensoren, en dan voor echt belangrijke groepen waar je' Als je een heel groot probleem hebt, zul je gedurende een beperkte tijd waarschijnlijk deze opgevoerde badges uitrollen en ze dan naar verschillende groepen rouleren.
Elisabeth: OKE. Dus ik zou graag wat meer ingaan op het soort bevindingen dat je met deze tools hebt kunnen ontwikkelen. Dus, vertel ons wat je kunt zien over de manier waarop werk wordt gedaan in organisaties die van oudsher moeilijk te zien zijn, en wat voor soort nieuwe inzichten kom je naar voren door dit werk?
Ben: Er is veel, omdat we veel gegevens hebben, dus ik zal proberen enkele van de belangrijkste dingen te noemen die ik persoonlijk interessant vind. Een van de groten en iets wat ik veel bedrijven van dichterbij zie bekijken, is de fysieke locatie van het werk. En dat bedoel ik vrij breed. Dus ik wil een nieuw kantoor openen. Waar moet ik het doen? Ik wil een nieuw hoofdkantoor bouwen. Welke divisie moet ik daar plaatsen? Ook dan nog binnen één gebouw, binnen één kantoor, welke groep moet ik naast elkaar zetten. Traditioneel zijn die dingen erg subjectief en politiek, in die zin dat ik een leidinggevende ben en een artikel lees, misschien in de Tech Review, over wat Google doet. En ik zeg, Google is cool, laat me hetzelfde doen als zij. En dat is gek. Dat is niet de manier waarop u uw bedrijf moet runnen. Je bent geen Google. Bovendien doet Google voor veel van deze dingen, net als veel van deze andere bedrijven, dingen heel subjectief.
De vraag is hoe een bepaalde beslissing de manier waarop uw mensen werken zou veranderen. En dus is er deze fundamentele vraag: als we in ons bedrijf twee groepen naast elkaar zetten, hoe zal dat dan de manier waarop ze samenwerken veranderen? Omdat de overgrote meerderheid van bedrijven deze beslissingen op de werkplek of personeelsbeslissingen neemt om te proberen de manier waarop mensen werken te veranderen. Maar als je dat niet meet, is het erg moeilijk voor je om te begrijpen of wat je doet echt effectief is of niet.
En dus een van de dingen die het meest fascinerend was, en nogmaals, dit zijn nu meer dan miljoenen mensen, ik kan zien dat het niet uitmaakt naar welk communicatiekanaal je kijkt, e-mail, chat, telefoontjes, persoonlijke communicatie, de de waarschijnlijkheid dat u met iemand communiceert, is recht evenredig met hoe dichtbij u bent, vanuit een bureauperspectief. Als we naast elkaar zitten, hebben we de neiging om elkaar meer te mailen. We hebben de neiging om meer te chatten. Omdat je vrijwel op verschillende verdiepingen komt, kun je net zo goed in een andere stad zijn. Je hebt nog steeds de vergaderingen. Maar nogmaals, als je op afstand bent, heb je nog steeds de vergaderingen. En ik denk dat dat de uitdaging is met veel van deze tools en met deze beslissingen, is dat mensen aannemen dat het oké is als ik iedereen in één gebouw stop, het maakt niet uit hoe groot het gebouw is, iedereen gaat nog steeds communiceren. Wat niet echt waar is. Maar dan verder, dat je denkt, nou, ik kan met iedereen communiceren. Ik heb de tools om dat te doen. Ik hoef dus geen werk te doen om ervoor te zorgen dat mensen goed samenwerken. En dat is ook niet waar.
Elisabeth: Wauw. Oké, dit is nogal een conclusie, gezien hoeveel energie en soort denken er in werken op afstand en mensen die thuis werken. En er is veel gepraat over of dat een goed idee of een slecht idee is, en bepaalde bedrijven hebben gezegd: nee, nee, we gaan het niet meer toestaan. Wat betekent dit voor de mensen die een wat meer flexibele of evenwichtigere houding ten opzichte van werk en thuis willen hebben. Vertel meer over wat de gevolgen daarvan kunnen zijn.
Ben: Voor alle duidelijkheid, de gegevens zijn vrij duidelijk dat als je een dag per week of iets anders vanuit huis werkt, dit niet significant verandert hoe mensen samenwerken. Maar er is een groot verschil tussen dat en letterlijk nooit op dezelfde fysieke plek zijn als je collega's. En nogmaals, ik denk dat die verschillen vaak verloren gaan. En ik denk dat die beslissingen vaak alleen op basis van kosten worden genomen. Je weet dat mensen een kostenpost zijn. Mensen zijn hier goedkoper. Dus ik ga voor het goedkopere. Maar waar het ons echt om gaat, zijn prestaties. Als mensen hier 30 procent duurder zijn, maar het maakt ons meer dan 30 procent effectiever, dan doe ik dat. Het probleem is dat het in het verleden heel moeilijk was om dat soort effecten te laten zien. En wat je nu ziet, is dat bedrijven die berekeningen kunnen gaan maken.
Elisabeth: Ik ben dol op de gegevensbenadering van iets dat inherent wollig of moeilijk vast te pinnen is. En ik vind het een beetje eng. Dus laten we het hebben over het privacy-element ervan. Het gevoel dat we naar werknemers kijken. Hoe verzacht je de zorgen waarvan ik zeker weet dat je er veel over hoort van zowel werknemers als de mensen die je binnenhalen.
Ben: En dat zijn legitieme zorgen. Er zijn bepaalde dingen die we doen, en dat zijn, nogmaals, als we nieuwe sensoren inzetten, we inzetten op een opt-in-basis. We verzamelen geen namen of e-mailadressen. Verder worden alles, alle statistieken die we aan onze klanten leveren, samengevoegd. We tonen nooit datapunten met minder dan vijf mensen, tenzij er ruis wordt toegevoegd en dan is het statistisch volledig anoniem. Dat is belangrijk, want dan kun je dinsdag om 14.30 uur niet zien wat persoon A doet, want wat maakt het uit. Daar is niet echt een goede zakelijke use-case voor, en we kunnen allemaal bedenken hoe dat kan worden misbruikt. Waar je wel moet weten is, oké, misschien heb ik toppresteerders. Wat doen zij anders dan alle anderen? Geen enkele persoon, want dat zou een totale uitbijter kunnen zijn. Ik wil de verdeling zien. Op een vergelijkbare manier moeten deze teams veel met elkaar samenwerken. Gebeurt dat? Of nogmaals voor onze klanten, bijvoorbeeld in Japan, ik geef echt om overwerk. Ik wil er echt zeker van zijn dat we niet weten dat mensen een hoop werken. Welk percentage van de beroepsbevolking werkt meer dan 80 uur per week? Als ik een programma uitrol om dat te verminderen, verandert dat dat. Maar het zijn deze grote dingen op macroniveau.
Elisabeth: Laten we het even hebben over fysieke ruimte. We hebben veel gehoord over de trend naar open kantoren, nu weg van open kantoren, waar niemand een privéruimte heeft en mensen hun ruisonderdrukkende koptelefoon opzetten. Heb je een filosofie of een visie over wat de beste manier is om een kantoor in te richten?
Ben: Dat is een goede vraag. Omdat mensen vaak vragen 'Wat is het beste kantoor?' Waar natuurlijk geen antwoord op is. Wat ik zou zeggen is dat je echt wilt begrijpen wat voor soort gedrag je wilt creëren. Je moet natuurlijk ook rekening houden met zaken als het publieke imago van het bedrijf, dus branding doet er ook toe. En dan wil je goed begrijpen wat de afwegingen zijn als je zowel dit publieke imago als de interne feitelijke functie afweegt van hoe deze ruimte het gedrag zal veranderen en verschillende ruimtes voor verschillende bedrijven met verschillende culturen verschillende dingen doen. Op ons hoofdkantoor hier in Boston hebben we bijvoorbeeld een open kantoor. Tegelijkertijd hebben we veel grote verplaatsbare whiteboards. En op dit moment bijvoorbeeld, het technische team, is er een grote muur met whiteboards aan de ene kant, zodat ze in wezen gescheiden zijn van de commerciële kant van het bedrijf, dat zich eigenlijk op een andere vleugel bevindt. Maar er is een visuele scheiding. Het scheidt ook geluid ook. En ik kan kwantificeren wat die dingen doen, ze kunnen ze ook verplaatsen, afhankelijk van of ze nog kleinere secties willen hebben. Dat kunnen ze.
Maar nogmaals, ik kan je vertellen dat je met sommige of andere klanten zelfs in die omgevingen de hoeveelheid interactie binnen teams drastisch zou verminderen. Vergroot het waarschijnlijk tussen teams, maar wat ik zou zeggen is dat gezien de cultuur van een bedrijf de impact van ruimte relatief consistent is. Zodat als we in een deel van het bedrijf een kantoor hebben dat er zo uitziet, ik redelijk zeker kan voorspellen dat als ik hetzelfde type kantoor in een andere divisie zou plaatsen, dit waarschijnlijk een vergelijkbare impact zou hebben.
Op jouw punt krijg je deze grote trends die in en uit de gratie vallen. Dus je weet nu dat open office misschien een beetje uit de gratie raakt. Maar ga je dan naar hokjes? Het gaat gewoon, het fietst. En in plaats van te zeggen: 'Dit soort kantoor is cool en dat moeten we doen omdat het cool is', kun je zeggen: Nou, dat doet er tot op zekere hoogte toe, maar gezien het gedrag dat we willen creëren, hebben we dit ding gekozen. En wat we ook kunnen toegeven is dat we niet zeker weten of dat gaat werken. Ik weet niet zeker of ik mensen twee dagen per week thuis laat werken, of dat goed zal zijn. Als we hier een open kantoor hebben, maar dan privékantoren hier, zal dat goed zijn. Dit zijn hypothesen.
Elisabeth: Het is dus meer een iteratieve benadering.
Ben: Ja. En het moet gelijk zijn, want zelfs als ik vandaag een kantoorontwerp voor mijn hele bedrijf vind dat een mix van verschillende ruimtes zal zijn die effectief is, verandert uw bedrijf. Zakelijke veranderingen. En dus zal het gedrag dat vandaag effectief is, over een paar maanden, vooral jaren, niet effectief zijn. En dus is er eigenlijk een noodzaak om te houden... het is niet alleen iets vinden en dat dan voor altijd doen. Het is laten we blijven veranderen. Maar de beste manier om te blijven veranderen, is niet wachten op een extern marktsignaal om te zeggen dat uw kantoren er oud uitzien. Het is, oké, we zijn nu niet afgestemd op het gedrag dat we moeten creëren om succesvol te zijn. We moeten iets anders proberen.
Elisabeth: Dus is er een rol als werkplekingenieur die zou kunnen ontstaan? Iemand wiens taak het is om na te denken over wat de algoritmen zeggen, wat het plan voor de dag is, wat de doelen van het bedrijf zijn, wat misschien zwakke plekken of zwakheden zijn?
Ben: Dit is eigenlijk wat we zien bij onze klanten. Een van onze langstlopende klanten die onze technologie al meer dan vier jaar gebruikt, ze hebben nu een team, een intern organisatorisch analyseteam van denk 17 mensen nu. Letterlijk hun enige taak is om onze analyses te gebruiken om het bedrijf te beheren. En dat is alles, van beslissingen op de werkplek tot H.R.-beslissingen tot IT. gereedschap tot operatie. Noem maar op. En eigenlijk komen al hun divisieleiders in de C-suite elk kwartaal een halve dag samen en het enige wat ze doen is deze statistieken bekijken en ze zeggen: goed, je weet dat dit is wat we willen. Dit zijn de initiatieven. We zijn van plan om dit specifieke gedrag te veranderen en dan gaan we er volgende maand op terugkomen. Nu zijn zij niet degenen die dagelijks naar dit soort dingen kijken. Maar ik denk dat het feit dat we je zien dat Fortune 100-bedrijven dat doen heel belangrijk is en ik denk dat het een model zal zijn dat anderen volgen.
Elisabeth: Nou, dit is geweldig. Heel erg bedankt Ben om dit met ons te delen.
Ben: Heel erg bedankt voor het nemen van de tijd.
****
Elisabeth: Dit is de tweede in een driedelige serie afleveringen over de toekomst van kenniswerk gesponsord door Citrix. Citrix heeft veel nagedacht over hoe werkplekken werknemervriendelijker kunnen worden gemaakt. Daarom wilden we deze aflevering afsluiten met een gesprek met Kurt Roemer. Kurt is hoofd veiligheidsstrateeg bij Citrix. Dat is een belangrijke rol in een tijd waarin kenniswerkers toegang hebben tot bedrijfsgegevens en applicaties vanaf alle verschillende locaties op allerlei soorten apparaten. Dus ik wilde Kurt vragen wat Citrix doet om mensen te helpen productief en veilig te werken, waar ze ook zijn.
Kurt Roemer: Je hebt tegenwoordig mensen die voornamelijk vanuit niet-traditionele locaties werken. Dus in plaats van elke dag naar een kantoor te gaan en in een kantoor of hokje te zitten, werken ze vanuit vliegtuigen, ze werken vanuit huis, ze werken vanuit hotelkamers, en vooral ook openbare ruimtes. En de uitdaging daar is om te werken aan risicogerelateerde zaken. Ik zat naast een belastingadvocaat in een vliegtuig. Ik had geen idee dat hij een belastingadvocaat was totdat ik ernaar keek en hij aan zijn vennootschapsbelastingaangifte werkte. En dat zijn enkele zeer gevoelige gegevens die onderhevig zijn aan de overheid en S.E.C. voorschriften. Hij had dat niet moeten doen binnen de bevoegdheid van veel andere mensen in het vliegtuig. En je hoort ook door luchthavens lopen, verkopers die deals proberen te sluiten en heel hard praten over een aantal zeer gevoelige gegevens via hun mobiele telefoons. En je weet dat een deel hiervan is ervoor te zorgen dat je mensen aanmoedigt om de juiste dingen te doen door ze training te geven. Maar in toenemende mate kan de technologie een rol gaan spelen en ons helpen op risicovolle manieren te werken.
Elisabeth: In deze aflevering van de podcast hebben we ons verdiept in het organiseren van werkplekken en personeel. In dit specifieke gesprek gaat het over het ontwerpen van een kantoor om meer communicatie en productiviteit op kantoor te stimuleren. We hebben het ook gehad over hoe we de juiste balans kunnen vinden tussen werk op locatie, face-to-face en telewerken en werken op afstand. Waar denk je dat bedrijfsleiders aan moeten denken als ze een beslissing willen nemen over het veranderen van de indeling van het kantoor om het meer open of juist minder open te maken. En dan ga ik je dezelfde vraag stellen over telewerken.
Kurt: Als ik naar deze kantoorindeling kijk, moet de werkruimte echt een balans vinden tussen de voordelen van samenwerking, individualiteit en privacy. Iedereen werkt op een iets andere manier. En er zijn enkele generaties werkvooroordelen en -praktijken die moeten worden begrepen en aangepast. Met andere woorden, je hebt misschien mensen die, als ze in een open ruimte zijn met een hele reeks andere mensen en misschien werken ze in een callcenter, ze samenwerken aan een project, ze het meest effectief zijn. Misschien heb je nog andere mensen die voor hen denken dat ze rust nodig hebben of dat ze hun eigen ruimte moeten hebben. Ze moeten een kamer hebben om naar binnen te kunnen gaan en die ruimte hebben. En als je een manager bent die een gevoelig gesprek voert met een medewerker, moet je dat ook in een meer privékamerachtige omgeving kunnen doen. Dus je moet beide beschikbaar hebben en het helpt mensen echt om te migreren naar het type werkomgeving en kantoorruimte die voor hen het meest logisch zijn voor wat ze op dat moment doen en vaak mensen bij elkaar brengen en samenwerking echt aanmoedigen opent enkele van de voordelen van mensen die in dezelfde ruimte zijn en echt voortbouwen op elkaars ideeën, zodat dat zeer de moeite waard kan zijn. Maar het kan overweldigend zijn voor sommige mensen die gewoon niet van het constante achtergrondgeluid houden.
Elisabeth: En hoe zit het met telewerken?
Kurt: Telewerken is een bijzondere uitdaging. We hadden het eerder gehad over werken vanaf luchthavens en hotelkamers en anderen. Mensen werken op veel niet-traditionele locaties, dus telewerken is niet alleen thuiswerken. Het is echt hoe u productief kunt zijn, ongeacht waar u werkt. Een deel ervan is het begrijpen van de fysieke behoeften. Je hebt een rustige plek, een plek die je privacy op gepaste wijze kan beschermen wanneer dat nodig is, en gevoelige informatie. En je hebt ook een cultuur die helpt om mensen aan te moedigen om samen te werken, waar ze ook zijn. Met andere woorden, je hebt iemand die echt niet vaak op kantoor komt, hoe worden ze nog steeds gezien als onderdeel van het team en hoe communiceren individuen en de rest van het team met hen en werken ze met hen samen, zelfs als iets bijvoorbeeld een last-minute soort waterkoelergesprek zou zijn geweest.
Elisabeth: Hoe zien uw Citrix-kantoren eruit en hoe gebruikelijk is telewerken voor Citrix?
Kurt: Vanuit Citrix-perspectief hebben we open samenwerkende kantoren, we hebben privéruimte die mensen kunnen gebruiken. We hebben ruimte die zelfs als aannemers of klanten binnenkomen, ze naar binnen kunnen gaan en een privéruimte kunnen gebruiken. En ze hebben een systeem waar ze naar binnen kunnen gaan en op afstand toegang krijgen tot hun web en SaaS en Workspace zonder er zelfs maar twee keer over na te hoeven denken. Direct kunnen inloggen. En we moedigen mensen ook aan om in kantoren over de hele wereld te werken en om thuis te werken wanneer dat zinvol is.
Dus misschien heb je iemand met jonge kinderen en het beste voor hen is om op bepaalde tijden van de dag bij die jonge kinderen te kunnen zijn. Waarom zou je ze lastig vallen met het feit dat ze naar een kantoor moeten komen als ze veel productiever en veel tevredener zullen zijn als je ze een paar keer per week een beetje flexibiliteit geeft. En dat is een echte zegen voor ons bij Citrix. Het is echt weten dat mensen meer werken, wetende dat ze vanuit huis werken, vaak meteen wanneer ze opstaan, maar ze de flexibiliteit geven om overal te kunnen werken en dat te kunnen gebruiken om bij hun levensstijl te passen en te helpen profiteren het bedrijf en onze klanten.
Elisabeth: Denkt u dat uw fysieke kantoren en de manier waarop u uw personeel op afstand organiseert, versus in-office, deze nieuwe ideeën en nieuwe producten binnen de Citrix-organisatie enigszins hebben kunnen testen als een soort petrischaaltje of een proefkonijn?
Kurt: Ja, we brengen onze klanten vrij vaak naar onze kantoren, vooral voor ons executive insights-programma, waar we executives binnenhalen, met hen praten over onze visie en toekomstige richting, en ze vervolgens ook onze kantoren laten zien en hoe mensen samenwerken. En het is een groot aandachtspunt, omdat veel andere organisaties nog steeds worstelen met hoe we van kubusboerderijen gaan en hoe we van een meer traditionele omgeving naar een meer samenwerkende omgeving gaan en we in staat zijn om ze te laten zien hoe mensen zijn werken, hoe ze informatie laten zien en waar ze heen kunnen als ze aan iets meer privé werken.
Elisabeth: En hoe zit het met de invloed van dit alles op de beleving van werknemer? Retentie, of zelfs werving. Ziet u een verschil in het vermogen van bedrijven om werknemers te behouden wanneer ze de werkruimte en het personeelsbeheer hebben geregeld?
Kurt: Ja zeker. Als je een werknemer kunt laten zien dat hij in staat is om hun eigen werknemerservaring te beheren en als er een grote sneeuwstorm is, in plaats van zes uur extra onderweg te zijn, kunnen ze vanuit huis werken en die gebruiken zes uur om productief te zijn in plaats van gefrustreerd te zijn. Het is een eenvoudig voorbeeld, maar het komt de hele winter vaak voor en het helpt mensen echt om veel meer tevreden te zijn met hun werk. En dan vanuit een Workspace-perspectief, in plaats van te moeten onthouden dat je bepaalde applicaties moet openen om naar binnen te gaan en werk te doen in plaats van door te gaan en te zoeken naar informatie die je vandaag nodig hebt of die relevant voor je kan zijn, inclusief nieuws, als je Workspace presenteert dat alles voor jou, je hebt veel minder actie die je namens jou hoeft te ondernemen, om na te denken over wat je moet doen om voorbereid te zijn. Uw werkruimte helpt u voorbereid te zijn om op dat specifieke moment het meest productief te zijn. En als analyse en ontwikkeling zal het je zeker helpen om ook prioriteiten te stellen voor werk, zodat je op dat moment aan de meest zinvolle dingen werkt.
Elisabeth: Nou Kurt, heel erg bedankt dat je hier met me over wilt praten.
Kurt: Dank je, Elisabeth.
Elisabeth: Dat was het voor deze aflevering van Business Lab. Ik ben je gastheer Elizabeth Bramson-Boudreau. Ik ben de CEO en uitgever van MIT Technology Review. We zijn in 1899 opgericht aan het Massachusetts Institute of Technology. Je vindt ons in gedrukte vorm op internet, bij tientallen live-evenementen per jaar en nu in audiovorm. Voor meer informatie over ons kunt u terecht op onze website op technologyreview.com.
Deze show is overal beschikbaar waar je je podcasts vandaan haalt. Als je deze aflevering leuk vond, hopen we dat je even de tijd wilt nemen om ons te beoordelen en te beoordelen op Apple Podcasts.
Business Lab is een productie van MIT Technology Review. De producer voor deze aflevering is Wade Roush met redactionele hulp van Mindy Blodgett. Dank aan onze sponsors Citrix, het bedrijf dat mensgerichte oplossingen creëert voor een betere manier van werken. Bedankt voor het luisteren. We komen snel terug met onze volgende aflevering.