211service.com
Technologie zal van samenwerking uw volgende concurrentievoordeel maken
Noot van de redactie: vandaag beginnen we met een nieuw maandelijks onderwerp in Bedrijfsimpact Bij Technologie beoordeling: Samenwerkingsinstrumenten. Krachtige software en wijdverbreide internetverbinding maken het voor mensen gemakkelijker dan ooit om samen te werken, waar ze zich ook bevinden. In maart kijken we naar de nieuwste tools voor samenwerking binnen en tussen organisaties. We zullen analyseren waarom sommige op technologie gebaseerde samenwerkingen werken en waarom andere niet. We zullen uitleggen waarom sommige samenwerkingstools niet nuttig zijn gebleken voor de werknemers die ervan moeten profiteren. We presenteren casestudy's, profielen en interviews die u helpen te begrijpen hoe u de mensen in uw organisatie beter kunt laten samenwerken en productiever kunt maken.
Sinds het begin van het managementkapitalisme zijn samenwerking en werk bijna altijd synoniem geweest. Mensen hebben andere mensen nodig om hun grootste impact te realiseren, en innovatie, misschien wel de meest waardevolle activiteit in het bedrijfsleven, hangt in grote mate af van het soort kruisbestuiving van ideeën dat samenwerking mogelijk maakt.
Maar de technologie is veranderd hoe we werken samen, vooral sinds de communicatierevolutie 150 jaar geleden begon met de telegraaf en de telefoon. Deze golf van verandering zette zich voort met de commercialisering van het faxapparaat in de jaren zeventig en van e-mail in de jaren tachtig. De afgelopen 20 jaar hebben geleid tot een convergentie van communicatie- en computertechnologieën die de mogelijkheden voor op technologie gebaseerde samenwerking hebben uitgebreid, synchroon of asynchroon, proximaal of op afstand. Met voicemail, videoconferenties, instant messaging, chatforums, blogs, wiki's, sociale netwerken, microblogging (via diensten zoals Twitter en Foursquare), voice-over-IP, telepresence en natuurlijk mobiele communicatie en we hadden zoveel manieren om samen te werken zonder tegelijkertijd op dezelfde plek te hoeven zijn.
Op technologie gebaseerde platforms die expliciet zijn ontworpen voor samenwerking, ontstonden eind jaren tachtig met het concept van groupware of collaboratieve werkomgevingen. Hierdoor konden mensen hun krachten bundelen, ook al werkten ze op verschillende plaatsen en in verschillende tijdzones. Lotus Notes bracht het begrip naar de zakelijke markt in een tijd dat zakelijk gebruik van internet nog in de kinderschoenen stond. Zoals de journalist David Kirkpatrick schreef in 1992 Als groupware echt een verschil maakt in productiviteit op lange termijn, kan de definitie van een kantoor veranderen. Met bewonderenswaardige vooruitziendheid merkte hij op: u zult efficiënt kunnen werken als lid van een groep, waar u ook uw computer hebt. Naarmate computers kleiner en krachtiger worden, betekent dat overal.
Die voorspelling is werkelijkheid geworden, vooral sinds de recente financiële malaise. Terwijl bedrijven bezuinigden op werknemers en middelen, steeg het aantal professionals dat zichzelf als freelancers definieerde tot 30 miljoen alleen al in de Verenigde Staten, en velen van hen wendden zich tot sociale netwerksites, zoals LinkedIn en Facebook, om hun bedrijf op te bouwen. Veel mensen die in dienst bleven, gebruikten dezelfde strategieën als een verzekering tegen de volgende verlaging. Ze compenseerden ook de slankere IT-budgetten door hun eigen hardware te leveren, wat leidde tot nieuwe afkortingen zoals BYOD (bring your own device) en BYOC (bring your own computer). Kraft Foods coöpteerde zelfs smartphones en tablets die eigendom waren van werknemers, en verwelkomde en ondersteunde expliciet apparaten van derden die niet rechtstreeks door het bedrijf werden gekocht.
Dergelijk beleid creëerde op zijn beurt een nieuwe betekenis voor BYOC: breng je eigen cultuur mee. Waarom? Werknemers die met hun eigen smartphones en notebooks waren uitgerust, raakten eraan gewend die apparaten op elke gewenste manier te gebruiken. Ze eisten vrijheid van toegang tot rich media-websites (zoals YouTube), sociale netwerkplatforms en bepaalde contentproviders (zoals WikiLeaks en uitgevers van zijn documenten, zoals de New York Times en CNN.com) die veel bedrijven en overheidsinstanties hadden geblokkeerd vanwege bandbreedtekosten, gegevensbescherming en bedrijfsbeveiliging. Een senior Dell-manager die ik ben tegengekomen, beweerde dat als hij 60 tot 80 uur per week op het werk zou zijn, het bedrijf niets te maken had met het beschouwen van inhoud op het web als verboden terrein. De bedrijfsfirewall, ontworpen om een scherp onderscheid te maken tussen interne en externe informatiebronnen, was een artefact uit vervlogen tijden. De Dell-topman had de overhand.
Zoals we zullen zien in de artikelen, interviews en casestudy's van deze maand in Bedrijfsimpact , verandert netwerkgebaseerde samenwerking zowel binnen als tussen bedrijven het werk op fundamentele manieren.
Om deze revolutie aan te wakkeren, bieden gevestigde bedrijven en startups tools en platforms aan die steeds krachtigere manieren van samenwerking ondersteunen. Hun zakelijke voorstellen zijn gebaseerd op de wet van Metcalfe: naarmate de banden tussen individuen rekenkundig toenemen, stijgt de samenwerking als gevolg van die verbindingen geometrisch in waarde. Dat is de reden waarom veel bedrijven die het innovatietempo willen versnellen, overgaan op open innovatie.
Hier zijn zeven grote thema's waar je op moet letten als de verhalen van deze maand zich ontvouwen:
een. Alles consumeren. Net zoals werknemers meer spierkracht hebben gebruikt bij het kiezen van slimme apparaten en online bronnen, zijn hun verwachtingen veranderd, zelfs met betrekking tot het fysieke uiterlijk van veel werkplekken. Het is logisch dat een Brits ontwerpbureau, Morgan Lovell , is gespecialiseerd in het creëren van kantoren die eruitzien als woonkamers en cafés, om meer interactie te stimuleren. Op dezelfde manier maken veel technologieplatforms voor samenwerking gebruik van ervaringen uit de consumentenwereld. In zijn hoogtijdagen organiseerde Linden Lab's Second Life een dealerschap voor Toyota's Scion-merk, waardoor kopers hun toekomstige nieuwe auto's konden aanpassen terwijl ze ideeën met elkaar uitwisselden. Second Life bood ook een platform voor de jaarlijkse bijeenkomst van wereldleiders van het World Economic Forum - in feite een virtueel Davos dat gelijktijdig met het echte werkte. Onderzoekers van UC Irvine, met een National Science Foundation-beurs van $ 3 miljoen, zijn nu van plan te onderzoeken hoe online virtuele werelden zoals Second Life en multiplayer-games zoals World of Warcraft organisaties kunnen helpen effectiever samen te werken en te concurreren.
Minder radicaal is het verschijnen bij IBM van samenwerkingssoftware die bedrijfskleding heeft aangebracht op veel bekende consumententoepassingen: voorbeelden zijn onder meer Dogear (Delicious-like social bookmarking), Blue Twit (een eigen Twitter-knock-off) en SocialBlue (een intern platform voor sociale netwerken sterk lijkt op Facebook). Evenzo integreert Cisco's samenwerkingssoftware, Quad genaamd, WebEx samen met bronnen van derden zoals Twitter, iGoogle en gepersonaliseerde RSS-feeds. De startpagina, of persoonlijke managerconsole, is gebaseerd op widgets. Het ontwerp lijkt op de presentatielaag van een populaire persoonlijke nieuwssite in Parijs, NetVibes. Maar de casual ogende interface mag niet misleiden: Quad bevat ook een enterprise policy manager-console, die de taakverantwoordelijkheid, individuele productiviteit en naleving van het beleid bewaakt.
twee. Het draait allemaal om de cultuur . International Data Corporation, een IT-onderzoeksbureau, stelt dat we een nieuwe fase van zakelijke samenwerking ingaan op basis van de kruising van Web 2.0, Enterprise 2.0 en samenwerkingstools om de sociale business te vormen. Hoewel IDC van mening is dat de wereldwijde markt voor collaboratieve toepassingen in het algemeen grotendeels volwassen is, verwacht het dat de inkomsten voor met name sociale platforms zullen stijgen van $ 390 miljoen in 2009 tot bijna $ 2 miljard in 2014. Het bedrijf zegt dat deze groei wordt aangedreven door social business functies die lijken op wat we kennen als het sociale web: mensen die online verbinding maken, converseren, delen en sociaal communiceren in het worstelen met gemeenschappelijke zakelijke doelen. Essentiële functies omvatten andere bekende functies van het sociale web: sociale bladwijzers, blogs, microblogs, stemmen, rangschikking, RSS, tags en wiki's voor wat IDC mensgerichte samenwerking en communicatie noemt die open, synchroon en ongestructureerd is.
Als dit allemaal werkt, wordt het de menselijke cloud - een concept dat pas een paar jaar geleden in de technologische kringen kwam. Dit is een bedrijfshulpmiddel dat het bedrijf overstijgt, door zijn werknemers niet alleen aan elkaar te koppelen, maar ook aan klanten, partners, leveranciers en bronnen van derden. Tools bieden alleen maar de mogelijkheid tot samenwerking, stelt Evan Rosen, een vooraanstaand denker op dit gebied. Het ontsluiten van de waarde van tools gebeurt alleen wanneer een organisatie tools inpast in de samenwerkingscultuur en -processen. Als de cultuur hiërarchisch en intern concurrerend is, is er meer nodig dan alleen hulpmiddelen om de cultuur te veranderen . Met andere woorden, ga er niet vanuit dat een hoogwaardige samenwerking zal plaatsvinden alleen omdat u de tools hebt om dit mogelijk te maken. Samenwerking is een maatschappelijk fenomeen en moet passen bij de cultuur van een organisatie.
3. Koester uw experts, niet uw documenten . De meest overtuigende belofte van de menselijke cloud is dat peer-to-peer-netwerken (of netwerken van netwerken) waarde zullen creëren in een bedrijf. Afgezien van octrooibescherming neemt de waarde van intellectueel eigendom van bedrijven met de maand af, gezien hoe snel rivalen producten kunnen imiteren. Wees getuige van hoe snel HTC de touchscreeninterface van Apples revolutionaire iPhone evenaarde met behulp van het Android-besturingssysteem. Bedrijven gebruiken vaak een functie die bekend staat als kennisbeheer om interne documenten te bewaren, classificeren en doorzoeken, maar wat gebeurt er als de waarde van die materialen in recordtijd naar nul daalt? De focus verschuift van de documenten naar de experts - de mensen die de volgende innovaties kunnen creëren.
Overweeg een recent initiatief bij Intuit. In de woorden van het bedrijf, creëerde het een platform genaamd Brainstorm als een tool voor innovatiebeheer om samenwerking binnen een organisatie aan te moedigen en goede ideeën sneller te laten werken. Het toont de menselijke cloud in actie (haal het beste talent dat beschikbaar is, ongeacht de locatie). Je kunt geen talent vinden zonder zichtbaarheid, dus een essentieel onderdeel van Brainstorm is het taggen van experts binnen de organisatie. Intuit bood een platform waar werknemers uitdagingen konden posten en (op basis van een pagina uit het Google Playbook) 10 procent van de tijd van haar werknemers ongestructureerd verklaarde om de aanbodzijde van brandstof te voorzien. Verder rekruteerde Intuit een tiental studenten voor een ontwikkelingsprogramma. Ze brachten op hun beurt alle op consumenten gebaseerde samenwerkingstools die ze leuk vonden, in Intuit, waaronder Facebook, Google Docs, wiki's, blogs en IM. Erkenningssystemen beloonden wat er het meest toe deed: mensen vormden ideeën en legden verbanden. Het resultaat? De deelname aan innovatieactiviteiten is vervijfvoudigd. De time-to-market is gehalveerd. En de jaarlijkse releases van nieuwe producten stegen van vijf naar 31. Nu brengt Intuit Brainstorm op de markt voor Fortune 1.000-bedrijven, universiteiten en overheden. Intuit zelf heeft een tienvoudig rendement op zijn investering gezien door het gebruik van Brainstorm en, volgens a Speciaal rapport GigaOm Pro , heeft het vergelijkbare voordelen ondervonden bij klanten aan wie het de tool heeft geleverd.
Vier. Bouw de 24-uurs kennisfabriek . Ik leen deze vreemde zin uit de titel van a 2004 onderzoekspaper door twee MIT-wetenschappers, Amar Gupta en Satwik Seshasai , die opmerkte dat managers van bedrijven met werknemers in zowel de Verenigde Staten als India ooit geloofden dat de verkeerde afstemming van tijdzones een belemmering was voor samenwerking. Tegenwoordig is het omgekeerde duidelijk, zoals Gupta en Seshasai als een van de eersten zagen: koppel genoeg tijdzones aan elkaar en je hebt een organisatie die nooit slaapt, wat een natuurlijk voordeel oplevert in productontwikkelingscycli of leveringstijden van diensten.
Wanneer wereldwijde samenwerking werkt, zowel binnen een bedrijf als tussen bedrijven, kunnen de resultaten indrukwekkend zijn. Converseren , is bijvoorbeeld een marketingbureau voor sociale media met hoofden in Alaska, Denver, Boston en het VK. Zelfs voor een kleine organisatie maakt deze geografische spreiding het gemakkelijk om de klok rond sociale media te volgen en te beheren. Het creëert ook een deugdzame time-warp: een manager merkt op: Als we maandag iets moeten doen, heb ik het gevoel dat ik twee maandagen heb om het te doen. In wereldwijde ondernemingen zoals Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata en HCL is dit soort 24-uurs, 24-uurs benadering gemeengoed geworden: projectteams die in drie of vier tijdzones met elkaar zijn verbonden, geven werk continu en beweeg het voorwaarts in een soort eeuwigdurende beweging. Dit is wat de geleerden Morten Hansen en Nitin Nohria bijna tien jaar geleden definieerden als een bron van samenwerkingsvoordeel.
5. Mandaatstructuur binnen de sociale kakofonie. Bedrijven moeten niet in slaap worden gesust door te denken dat de gespreksmetaforen van sociale media de behoefte aan structuur, discipline en protocollen elimineren. Integendeel, strikte richtlijnen en gedefinieerde opdrachtvoorwaarden worden nog kritischer. De Application Programming Interface (API), gesloten of open, is een goede metafoor. Wil je samenwerken met Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM of Yelp? Wil je een app in een van hun app stores krijgen? API- en insluitcodes specificeren structuren en paden die beschikbaar zijn voor samenwerking.
Het open source webmanagement framework Drupal is een ander voorbeeld van hoe een structuur kan worden opgezet om samenwerking in online sociale omgevingen mogelijk te maken. (Dries Buytaert, een computerwetenschapper uit Nederland, creëerde Drupal in 2001 en was van plan het dorp te noemen, wat dorp in het Nederlands betekent; toen hij het woord verkeerd typte tijdens het zoeken naar een domeinnaam, kwam hij uit bij Drupal en dacht dat het beter klonk. ) In tegenstelling tot Linux, een open-source besturingssysteem dat pas populair werd toen zakelijke derde partijen zoals Red Hat bedrijfsondersteuning boden, groeide Drupal door samenwerking tussen webgebruikers en ontwikkelaars. De kracht ligt in zijn eenvoud: hoewel het een geavanceerde API biedt voor ontwikkelaars, zijn er geen programmeervaardigheden vereist om een basiswebsite te maken en te beheren. Als gevolg daarvan had Drupal in 2010 7,2 miljoen sites op het web, waaronder: www.whitehouse.gov en www.data.gov.uk . Het modulaire ontwerp, plug-and-play-uitbreidbaarheid en gratis downloads versnelden zijn populariteit. Een gemeenschap ondersteunt het, vrijwillige ontwikkelaars verbeteren het en het collectief gebruikt een op heuristiek gebaseerde benadering om het te verbeteren. (Drupal heeft zijn activiteiten nu uitgebreid tot een commerciële entiteit, Acquia, om diensten te verlenen voor het bouwen van websites.) Een soortgelijk verhaal over sociale samenwerking heeft geleid tot de populariteit van Ruby on Rails.
6. Tik op de wijsheid van je menigte, en elke menigte . Zie crowdsourcing als samenwerking op de massamarkt. Talent of voorraad kan op aanvraag worden ingekocht.
Crowdspring, een online advertentiebureau, geeft gebruikers de mogelijkheid om ontwerptaken te specificeren (bijvoorbeeld een merkbehandeling, een logo of een creatieve advertentie-uitvoering), gestructureerde RFP's online te plaatsen en te wachten op biedingen op het werk. Zo'n eenvoudig verzoek kan binnen 24 tot 48 uur tientallen ontwerpinzendingen opleveren. Alleen de winnende inzending (als de gebruiker er een selecteert) wordt betaald. Dat is talent on demand.
Ondertussen is Threadless, opgericht in 2000, inmiddels hét paradigmatische voorbeeld van crowdsourcing op het web. Het is een e-commerce retailer die T-shirts verkoopt die zijn ontworpen door een gemeenschap van gebruikers, die 300 ontwerpen per dag naar de site sturen; de fans van de site stemmen op degene die ze het leukst vinden, en winnende ontwerpen verdienen hun makers elk $ 2.000. Het doel is om zeven nieuwe shirtontwerpen per week te posten en die ontwerpen drie tot acht weken te verkopen. In 2009 genereerde de site meer dan $ 30 miljoen aan inkomsten.
Het contrast tussen deze twee sites illustreert echter een belangrijke les. Samenwerking mogelijk gemaakt door netwerktechnologieën werkt het beste bij kennisintensieve en op informatie gebaseerde taken. Terwijl Threadless een heel bedrijfsproces beheert, van ontwerp tot productie tot distributie, doet Crowdspring dat niet. Als een klant eenmaal een creatieve uitvoering heeft gekozen, is het nog steeds de taak om het waar te maken: materiaal printen, video- of online advertenties maken, media plaatsen. In die zin onderstreept crowdsourcing een belangrijke vraag voor elke taak die wordt voltooid door op technologie gebaseerde samenwerking: hoeveel van het gewenste resultaat of de gewenste oplossing levert samenwerking daadwerkelijk op?
Een heel andere toepassing van crowdsourcing komt in de vorm van voorspellingsmarkten. Deze kunnen een zegen zijn voor strategieformulering en productplanning. Zo gebruikt retailer Best Buy een interne voorspellingsmarkt, TagTrade genaamd, om de collectieve intelligentie van zijn tienduizenden winkelmedewerkers aan te boren. In 2003 probeerde DARPA ook een voorspellingsmarkt aan het werk te zetten: de Policy Analysis Market (of PAM), die tot doel had te anticiperen op toekomstige terroristische aanslagen. (Toen leden van het Congres het als grotesk bestempelden om online gebruikers in staat te stellen te wedden op wreedheden en terrorisme, werd PAM gesloten.) Deze markten vertegenwoordigen een derde type crowdsourcing dat in veel opzichten de meest diepgaande is: de middelen om collectieve intelligentie.
7. Houd het echt . De keerzijde van kenniswerk - de levensader van op technologie gebaseerde samenwerking - is de ontastbaarheid ervan. Het is moeilijk om collega's op afstand of een reeks abstracte taken en deadlines te visualiseren. De meest veelbelovende samenwerkingstools zijn dus die die updates van teamleden, relevante nieuwsfeeds, projectrapporten, deadline-waarschuwingen en andere visuele herinneringen bieden die het ontastbare tastbaar maken. Dit is vooral van cruciaal belang voor talentwerkers die zich alleen op afgelegen locaties bevinden of die samenwerken aan abstracte taken.
DreamWorks Animation heeft bijvoorbeeld een wereldwijde werkruimte gecreëerd met de naam Virtual Studio Collaboration. Het combineert tools voor animatieontwerp met high-definition videoconferenties en telepresence om makers over de hele wereld samen te laten werken aan speelfilms. Hun samenwerking, ooit sequentieel, vindt nu plaats in realtime - en de technologie maakt hun verbindingen voelbaar en onmiddellijk.
Evenzo beweren sommigen dat het succes van Boeing's 787 Dreamliner gedeeltelijk te danken was aan de manier waarop het bedrijf samenwerkingstools integreerde met de applicaties die ingenieurs gebruiken om de producten zelf te ontwerpen. Rival Airbus, die zulke hightech visualisatietools en geavanceerde ontwerpsoftware voor de ruimtevaart ontbeerde, leed tegelijkertijd aan dure storingen, waaronder vertragingen bij het leveren van de A380.
Veel toonaangevende samenwerkingstools (waaronder Jive, Traction en SocialText) zijn gespecialiseerd in het visualiseren van samenwerkingsstromen. Bovendien kunnen technologieën zoals Near Field Communications (NFC) medewerkers nog reëler voor elkaar maken door ze virtueel te volgen en met elkaar te verbinden terwijl ze door de fysieke wereld bewegen. NFC kan mobiele apparaten onmiddellijk synchroniseren met informatiebronnen, toegang tot versleutelde wifi-netwerken beveiligen en fysieke bewegingen van teamleden op afstand coördineren om de samenwerking, toegankelijkheid en verantwoordelijkheid te verbeteren.
Ik hoop dat deze thema's nuttig blijken te zijn als een lens waardoor de artikelen die erin verschijnen, kunnen worden geabsorbeerd Bedrijfsimpact deze maand, en om nu de toepasbaarheid van deze ideeën op uw bedrijf te beoordelen. Deel uw mening in de discussiesectie hieronder.
Jeffrey F. Rayport is gespecialiseerd in het analyseren van de strategische implicaties van digitale technologieën voor bedrijfs- en organisatieontwerp. Hij is managing partner van MarketspaceNext, een strategisch adviesbureau; een operationele partner bij Castanea Partners; en een voormalig faculteitslid aan de Harvard Business School. Carine Carmy heeft onderzoek bijgedragen aan dit artikel.