Ter ere van efficiënte prijsopdrijving

De belangrijkste innovatie van Uber is de manier waarop het zijn diensten prijst. Maar die innovatie is niet onvoorwaardelijk verwelkomd door klanten. Ze hebben het mis. Door

• James Surowiecki archiefpagina

19 augustus 2014

In de vier jaar sinds de start van de autodienst Uber, werd het geteisterd door kritiek van talloze groepen, waaronder stadsambtenaren die geïrriteerd waren door de soms arrogante houding ten opzichte van regelgeving en taxibedrijven die geïrriteerd waren door de toegenomen concurrentie. Een deel van de zwaarste kritiek is echter afkomstig van een onwaarschijnlijke plaats: de eigen klanten van Uber. Dankzij zijn afhankelijkheid van wat het 'surge pricing' noemt - wat betekent dat Uber in tijden van grote vraag zijn prijzen verhoogt, vaak fors - is het bedrijf ervan beschuldigd winst te maken en zijn klanten uit te buiten. Toen Uber bijvoorbeeld afgelopen december tijdens een sneeuwstorm in New York de prijzen opvoerde, barstte er een golf van klachten los. prijswinnende klootzakken.

Dingen beoordeeld

• Het dynamische prijsmodel van Uber

Wat opvalt aan de Uber-reactie is dat het bedrijf niet de eerste is die dynamische prijzen gebruikt. Er zijn altijd grove vormen van prijsdifferentiatie geweest - of, zoals het in de economie wordt genoemd, prijsdiscriminatie. Als je naar een filmmatinee gaat, betaal je minder dan wanneer je 's avonds gaat, en als je bereid bent te wachten om een ​​nieuwe jurk te kopen (en het risico loopt dat deze uitverkocht raakt), kun je die vaak voor een afgeprijsde prijs. Maar dynamische prijsstelling in striktere zin werd in de jaren tachtig ontwikkeld door Robert Crandall, CEO van American Airlines, als een manier om de concurrentie van goedkope luchtvaartmaatschappijen zoals People Express te bestrijden. American begon met het verlagen van de prijzen voor tickets die ruim van tevoren waren gekocht, terwijl de prijzen voor tickets die dichter bij het opstijgen werden gekocht (toen de kaartvoorraad lager was en de vraag minder prijsgevoelig was) zo hoog mogelijk werden gehouden. In de decennia daarna is dit soort opbrengstbeheer een integraal onderdeel geworden van de bedrijfsmodellen van luchtvaartmaatschappijen, hotels en autoverhuurbedrijven, en een grotere rekenkracht en meer geavanceerde gegevensanalyse hebben de prijsstelling in deze sectoren tot een ongelooflijk complex proces gemaakt. (Dynamische prijsstelling heeft het ook mogelijk gemaakt dat sites als Priceline en Hotwire floreren, aangezien hotels, wanneer ze vastzitten met extra kamers, vaak bereid zijn de prijzen te verlagen in plaats van een kamer leeg te laten staan.) Meer recentelijk heeft technologie het gemakkelijker gemaakt om segmenteer de markt en verander de prijzen in een oogwenk, dynamische prijsstelling is ook in andere sectoren gebruikelijk geworden. Veel professionele sportteams gebruiken het nu om ticketprijzen vast te stellen - games tegen spraakmakende teams kosten meer dan games tegen kelderbewoners - terwijl de prijs van concerttickets stijgt en daalt met de vraag.

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van september 2014

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Als dynamische prijzen nauwelijks ongebruikelijk zijn, waarom heeft Uber dan zoveel luchtafweergeschut gekregen? Een deel ervan is een kwestie van geschiedenis: in het begin waren de prijzen van Uber niet bijzonder transparant, dus klanten kwamen af ​​en toe vast te zitten met tarieven die veel hoger waren dan ze hadden verwacht. Het feit dat enkele van de meest spraakmakende voorbeelden van prijsstijgingen het resultaat zijn van grote stormen, is ook van belang, omdat het inspeelt op de diepgewortelde afkeer van mensen tegen prijsopdrijving. Een onderzoek uit 1986 door Daniel Kahneman, Jack Knetsch en Richard Thaler wees uit dat de meeste mensen dachten dat het verhogen van de prijzen als reactie op een tekort oneerlijk is, zelfs als er directe alternatieven beschikbaar zijn - een situatie die Uber bijna perfect beschrijft. Ook zijn de prijsstijgingen tijdens pieken vaak groter dan klanten gewend zijn; tijdens die sneeuwstorm in New York laadde Uber tot bijna acht keer zoveel op als gewoonlijk. Thaler heeft gesuggereerd dat mensen prijsstijgingen van meer dan driemaal normaal psychologisch ondraaglijk vinden.

De realiteit is dat de tijden waarop mensen het liefst een ritje willen, ook de tijden zijn waarop het het meest irritant en vaak het meest riskant is om te rijden: spitsuur, oudejaarsavond, 2 uur op een zaterdagavond, sneeuwstormen.

Het is ook belangrijk dat de prijzen van Uber alleen boven het basistarief stijgen en nooit eronder, aangezien klanten dynamische prijzen gemakkelijker lijken te accepteren wanneer het wordt gekenmerkt als een korting. In de bioscoop worden primetime-tickets bijvoorbeeld niet een paar dollar meer gepresenteerd dan de normale prijs, maar matinees worden gepresenteerd als een paar dollar minder. Toen American dynamische prijzen introduceerde, stelde het de 21-dagenvooruitkoopvereiste op als een kans om supervoordelige tarieven te kopen. En happy hours in bars worden op dezelfde manier ingelijst als een korting op de normale prijs. Deze framing-apparaten veranderen de onderliggende economie of prijsstructuur niet, maar ze kunnen een grote impact hebben op de reactie van klanten. In 1999 bijvoorbeeld suggereerde Douglas Ivester, toen de CEO van Coca-Cola, dat slimme verkoopautomaten cola duurder zouden maken op warme dagen, wanneer de vraag vermoedelijk groter was. Er was een onmiddellijke, intense reactie en het bedrijf trok zich snel terug en zei dat de opmerkingen van Ivester puur hypothetisch waren. Als Ivester in plaats daarvan had gesuggereerd dat Coca-Cola dynamische prijzen zou kunnen gebruiken om minder te vragen op koude dagen (zelfs als het de basisprijs van een blikje had verhoogd), zou de reactie waarschijnlijk heel anders zijn geweest. Uber's concurrent Lyft lijkt de kracht van framing te hebben erkend: het introduceerde onlangs wat het happy-hour-prijzen noemt, met kortingen tijdens langzame kantooruren.

Ten slotte staat Uber ook voor een uitdaging, simpelweg vanwege de branche waarin het zich bevindt: een bedrijf waarin tarieven van oudsher zijn gereguleerd (voor taxi's) en vast (als u bijvoorbeeld een autoservice naar het vliegveld in New York neemt, betaalt u doorgaans dezelfde prijs, of u nu om 6 uur of om 17 uur vertrekt). Het prijsschema van Uber is ingewikkelder en intuïtief moeilijker te begrijpen, zodat, hoewel Uber transparant is over prijsstijgingen, sommige mensen het onvermijdelijk vervelend vinden. Uber bestrijdt ook het gevoel dat vervoer in zekere zin een openbaar nut is en dat het beledigend is om mensen zoveel meer in rekening te brengen dan ze gewend zijn te betalen. Dit is een mysterieuze klacht, aangezien er veel alternatieven zijn voor het gebruik van Uber. Maar het is een verrassend veel voorkomende.

Het is dan ook gemakkelijk in te zien waarom Uber een vlampunt van kritiek is geworden. Maar er is hier een diepe ironie: het bedrijf biedt aantoonbaar het economisch meest verstandige en nuttige voorbeeld van dynamische prijsstelling in de huidige economie.

In de meeste gevallen is dynamische prijsstelling immers een manier voor bedrijven om hun winst te maximaliseren door de vraag te benutten - hogere prijzen vragen aan mensen die meer kunnen en zullen betalen. Zoals MIT-professor Yossi Sheffi het uitdrukte, is het de wetenschap om elke mogelijke dollar uit klanten te persen.

Dat komt omdat de meeste industrieën die dynamische prijzen gebruiken een beperkte voorraad hebben (een vliegtuigvlucht heeft een bepaald aantal stoelen, een hotel een bepaald aantal kamers) en proberen zoveel mogelijk geld te verdienen met de verkoop van die voorraad. Het geval van Uber is anders. Hoewel het bedrijf ook zoveel mogelijk geld wil verdienen, gebruikt het prijsstijgingen niet alleen om de vraag te benutten, maar ook om het aanbod te vergroten.

De Uber-app vertelt gebruikers hoeveel het tarief is gestegen in tijden van grote vraag.

Wanneer er meer potentiële Uber-passagiers zijn dan beschikbare Uber-auto's, stelt het algoritme van het bedrijf een prijs vast die vraag en aanbod in evenwicht houdt. Het algoritme van Uber (dat het sinds 2011 aan het verfijnen is) is de grootste troef en de belangrijkste innovatie van het bedrijf, waardoor het de prijs kan vinden die chauffeurs zal aantrekken - die het als onafhankelijke contractanten niet op de weg kan bestellen - zonder klanten te vervreemden . De strategie werkt. In een recente blog na , zei de durfkapitalist Bill Gurley, die lid is van de raad van bestuur van Uber, dat toen Uber in 2012 voor het eerst dynamische prijzen testte in Boston, het het aanbod van chauffeurs op de weg met 70 tot 80 procent kon verhogen.

Velen van ons hebben het idee dat taxichauffeurs graag onderweg willen zijn als er geld te verdienen valt. Maar dit is niet het geval: een aantal onderzoeken heeft aangetoond dat er een grote verscheidenheid is in de manier waarop ze beslissen wanneer ze moeten rijden. De realiteit is ook dat de tijden waarop mensen het liefst een ritje willen maken, ook de tijden zijn waarop het het meest irritant en vaak het meest riskant is om te rijden. Spitsuur, oudejaarsavond, 2 uur op een zaterdagnacht, sneeuwstormen: over het algemeen zijn dit precies de momenten waarop een chauffeur niet op de weg wil zijn. Maar als autorijden op die momenten aanzienlijk beter loont, is de kans groter dat ze bereid zijn.

Dit betekent dat in het geval van Uber de prijsstijgingen niet alleen ritten duurder maken (zoals het geval is met vliegtickets of hotelkamers in tijden van grote vraag). Het vergroot ook het aantal mensen dat daadwerkelijk een lift kan krijgen. Klanten betalen meer, maar ze krijgen ook een rit die ze anders niet hadden gekregen. Dit is precies hoe een markt hoort te werken: een hogere vraag leidt tot meer aanbod.

Natuurlijk voert Uber dit argument al een tijdje en het heeft mensen er niet van weerhouden om te klagen. (Hoewel het mensen er ook niet van weerhoudt de dienst te gebruiken: Uber wordt nu gewaardeerd op meer dan $ 17 miljard.) Experts hebben dus een aantal suggesties gedaan om het public relations-probleem op te lossen.

Het bedrijf zelf zou geen geld moeten aannemen tijdens piekperiodes (het kost nu 20 procent van elk tarief), dus al het geld gaat naar de chauffeurs. Of het zou de prijzen voor consumenten moeten beperken, maar de hogere prijs aan chauffeurs betalen, in wezen de ritten van mensen in piekperiodes subsidiëren. Of wanneer de prijzen echt sterk stijgen, moet Uber zijn opbrengst doneren aan een goed doel.

Dit zijn allemaal interessante ideeën. Maar het zou een vergissing zijn van Uber om public relations de economie te laten overtroeven als het gaat om dynamische prijzen. Het is logisch dat het bedrijf onlangs een overeenkomst heeft bereikt met de procureur-generaal van New York die de prijsstijgingen in tijden van nood beperkt, aangezien deze noodsituaties zeldzaam zijn en de negatieve gevolgen ervan enorm kunnen zijn. Maar sleutelen aan het basisidee van prijsstijgingen zal de status-quo alleen maar versterken en de impliciete veronderstelling van mensen versterken dat prijzen in zekere zin onafhankelijk van vraag en aanbod moeten worden vastgesteld. De basisrealiteit van het bedrijfsmodel van Uber is dat wanneer mensen een rit het meest willen, deze waarschijnlijk de duurste is. Dat zal altijd irritant zijn, net zoals exorbitante prijzen voor last-minute vliegtickets irritant zijn. Maar na verloop van tijd zullen de prijsstijgingen ook bekender en minder verrassend worden.

Nutsbedrijven beginnen nu dynamische prijsstelling voor elektrische stroom te gebruiken, wat kan helpen stroomuitval te voorkomen in tijden van grote vraag en energiebesparing in het algemeen te bevorderen. Een nieuwe startup genaamd Boomerang Commerce, die wordt geleid door voormalige Amazon-ingenieurs, heeft online retailers geholpen om prijzen dynamisch vast te stellen. Dynamische prijsstelling is de toekomst, ook al is de weg ernaartoe hobbelig.

James Surowiecki schrijft The Financial Page voor de New Yorker.

zich verstoppen