The New York Times Company

Naam: The New York Times Company

Ooit synoniem met Amerikaanse journalistiek, heeft het bedrijf, dat eigenaar is van de Boston Globe en de International Herald Tribune, geworsteld met de ineenstorting van de reclame in de krantenindustrie. Met meer dan 17 miljoen unieke webbezoekers per maand experimenteert het met manieren om online geld te verdienen.

Voorraad symbool: NU
URL: www.nytimes.com
Plaats: New York City
Telefoon: (212) 556 1234
Jaar van Oprichting: 1896
Aantal werknemers: 9.346 (vanaf 28 december 2008)

Uitvoerend leiderschap:

Voorzitter en CEO: Janet L. Robinson

Was: Bachelor Engels van Salve Regina College en afgestudeerd aan het Executive Education Program van de Amos Tuck School van Dartmouth College. Robinson was voorheen COO en executive vice president van het bedrijf, maar was ook president en general manager van De New York Times krant.

CIO: Joseph Seibert

Was: Bachelor bedrijfskunde aan Fairleigh Dickinson University. Voorheen de COO van Marc Ecko Enterprises, een wereldwijd kledingbedrijf, en daarvoor de COO van Home Décor Products. Van 1993 tot 2002 bekleedde hij verschillende functies bij CBS en Viacom.

Bestuursleden en adviseurs:

Raul E. Cesan

Dawn G. Lepore

Daniel H. Cohen

David E. Liddle

Robert E. Denham

Ellen R. Marram

Lynn G. Dolnick

Thomas Middelhoff

Scott Galloway

Janet L. Robinson, President en Chief Executive Officer

Michael Golden, vice-voorzitter

Arthur O. Sulzberger, Jr., voorzitter en uitgever

William E. Kennard

Doreen A. Toben

James Kohlberg

R&D

Totale R&D-uitgaven: niet bekend

R&D als percentage van de omzet: niet beschikbaar

Technologie:

De Research & Development Group van The Times Company volgt het veranderende media- en technologielandschap om te anticiperen op consumentenvoorkeuren en manieren te bedenken om hieraan te voldoen. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van nieuwe digitale producten in het hele bedrijf en versnelde de toegang tot nieuwe platforms zoals mobiele apparaten. De R&D-groep werkt als een gedeelde dienst over alle divisies van het bedrijf heen. Volgens bedrijfsbronnen richt de groep zich op het creëren van nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf, zoals datamining en webanalyse. Het bedrijf probeert adverteerders te helpen door het vergroten van het vermogen om campagnes te targeten en te optimaliseren, en door nieuwe manieren te vinden om inkomsten te genereren met digitale inhoud op alle platforms, inclusief de iPhone. De R&D-groep werkt aan de uitbreiding van de gedrukte kranten van het bedrijf naar nieuwe leesapparaten via allianties met bedrijven zoals Adobe Systems.

Markt:

Het bedrijf is een gediversifieerd mediabedrijf dat momenteel kranten, internetbedrijven, een radiostation, investeringen in papierfabrieken en andere investeringen omvat. De media-eigendommen en investeringen van het bedrijf concurreren om reclame en consumenten met andere media in hun respectievelijke markten, waaronder betaalde en gratis kranten, websites, uitzendingen, satelliet- en kabeltelevisie, uitzendingen en satellietradio, tijdschriften, direct marketing en de Gouden Gids. Concurrentie voor advertenties is over het algemeen gebaseerd op doelgroepniveaus en demografische gegevens, prijs, service en advertentieresultaten, terwijl concurrentie voor oplage en lezerspubliek over het algemeen gebaseerd is op formaat, inhoud, kwaliteit, service en prijs.

Momenteel is de gecombineerde dagelijkse oplage van de kranten, waaronder: De New York Times, Internationale Herald Tribune en de Boston Wereldbol , is ongeveer 2,4 miljoen. Het publiek dat wordt bereikt via internetaanbiedingen zoals nytimes.com, IHT.com en boston.com is ongeveer een factor groter, met schattingen tussen de 17 en 25 miljoen bezoekers per maand. Bovendien bieden haar andere internetbedrijven, met name about.com, een extra geschat publiek van iets minder dan 50 miljoen bezoekers per maand.

Strategie:

De strategie van de New York Times is om van print naar een steeds digitalere focus te gaan die meerdere platforms gebruikt. Er zijn vier belangrijke elementen van de strategie, te beginnen met de introductie van nieuwe producten en diensten. Het doel is om journalistiek van hoge kwaliteit te leveren op een manier dat consumenten er toegang toe hebben waar en wanneer ze maar willen. Ten tweede versterkt het bedrijf zijn digitale onderzoeks- en ontwikkelingsmogelijkheden om de ontwikkeling van nieuwe producten en allianties te ondersteunen. Ten derde probeert het bedrijf zijn kostenbasis te herstructureren, waarbij de afgelopen jaren aanzienlijke kostenbesparingen zijn doorgevoerd. Het laatste element van de New Tork Times-strategie is het herbalanceren van de portefeuille van bedrijven door middel van zowel acquisities als desinvesteringen. De focus ligt nu op het verkopen van activa die niet langer goed passen binnen het bedrijf, met name omdat het ernaar streeft de schuldenlast te verlagen en de liquiditeit te verbeteren.

In 2007 introduceerde het bedrijf nieuwe grote advertentieformaten op zijn websites, die goed werden ontvangen door adverteerders. Begin 2008 begon het met het aanbieden van gedrukte voorpaginaadvertenties op The New York Times en De Boston Globe ,. Het bedrijf blijft manieren ontwikkelen om andere inkomstenstromen voor inhoud te genereren. abonnementen op The New York Times , De Boston Globe , en de Internationale Herald Tribune op e-readers zoals Amazon's Kindle zijn een kleine maar groeiende inkomstenstroom.

Uitdagingen en volgende stappen:

The New York Times Company wordt geconfronteerd met aanzienlijke concurrentie voor adverteerders in alle bedrijven en een afnemende oplage van papieren edities. De onderneming heeft haar kostenbasis verlaagd om voldoende winstmarges te behouden, maar volgens het jaarverslag van de onderneming bestaan ​​er nog steeds risico's en onzekerheden met betrekking tot kosten, vooral met betrekking tot pensioengerelateerde kosten, prijsstijgingen van krantenpapier, en leenkosten.

De proliferatie van digitale media voor consumenten, die meestal gratis beschikbaar zijn, vormt een uitdaging voor het traditionele mediamodel, waarin de journalistiek voornamelijk werd ondersteund door inkomsten uit gedrukte advertenties. Als consumenten er niet in slagen om de inhoud van The New York Times te onderscheiden van andere inhoudaanbieders, op internet of anderszins, kan het bedrijf een verdere daling van de inkomsten ervaren. Het succes hangt daarom af van het vermogen om geld te verdienen aan zijn reputatie als leverancier van kwaliteitsjournalistiek en -inhoud. De belangrijkste uitdaging zal zijn om deze kwaliteit te behouden terwijl je overstapt naar digitale bedrijven, met het juiste verdienmodel.

Samengesteld door René Reinsberg

zich verstoppen