Uitvinding is een bloem, innovatie is een onkruid

De carrière van Bob Metcalfe volgt het traject van innovatie. Hij begon in de academie, als student aan het MIT en als afgestudeerde student aan Harvard. In zijn proefschrift legde hij de theoretische basis voor een nieuwe methode om de kracht van personal computers te vergroten: ze te netwerken. Bij Xerox PARC veranderde hij die theorie in iets dat Ethernet werd genoemd. Xerox was niet bijzonder succesvol in het commercieel exploiteren van Ethernet, dus Metcalfe besloot het zelf te proberen en richtte 3Com op om het werk te doen. Na vele incarnaties bij 3Com, verzilverde hij zijn chips en werd, in zijn woorden, een technologie-expert, die een column schrijft voor InfoWorld, enkele van de beste informatieconferenties ter wereld organiseert en in het bestuur van Technology Review zit. TR vroeg Metcalfe om ons te vertellen wat hij leerde toen hij het innovatietraject van de laboratoriumtafel naar de bestuurskamer en verder volgde.

Proloog

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van november 1999

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Waarom zou je naar mij luisteren over innovatie? Misschien zou je dat niet moeten doen. (Vooral als je zachte aanmoediging nodig hebt.)

Toegegeven, ik heb acht jaar in de hightech-innovatiezone Route 128 in Boston gewoond, toen het nog werkte. Toegegeven, ik heb 22 jaar in Silicon Valley gewoond en voorspoedig geleefd. Toegegeven, ik heb Ethernet uitgevonden, een computernetwerktechnologie die nu meer dan 100 miljoen computers met internet verbindt. Het is waar dat ik 20 jaar geleden 3Com Corporation heb opgericht, dat nu meer dan $ 5 miljard aan jaaromzet doet. En waar, mijn persoonlijk fortuin is een aanzienlijk deel van een milliGates.

Maar hightech ondernemerschap in Silicon Valley-stijl is zeker niet de enige manier om te innoveren. Het is gewoon zo dat ik geen andere kan bedenken.

Disclaimers

Voordat ik een paar lessen deel die ik heb geleerd van uitvinden en innoveren, kan ik het beste een beetje afstand nemen. Bedenk dat we tegenwoordig computers hebben die snel genoeg zijn om het traject van een gegooide steen in realtime te berekenen. Als je de vergelijkingen wilt verzamelen om de baan van de rots te berekenen, is het laatste wat je zou doen de rots interviewen.

De meeste succesvolle ondernemers die ik heb ontmoet, hebben geen idee van de redenen voor hun succes. Ze waren als stenen gegooid. Ik had het geluk om in Silicon Valley te worden gegooid. Mijn traject was toen een mysterie voor mij, en nu iets minder.

Nog een disclaimer: ik ben er een voorbeeld van. Mijn ervaring is niet statistisch significant. Je zult dus veel lessen moeten lezen die door veel verschillende innovators zijn geleerd voordat je iets kunt samenstellen dat standhoudt. En zelfs nadat je dat hebt gedaan, onthoud dat ik je na 40 jaar tennis kan vertellen dat je je racket vroeg terug moet krijgen, je voeten moet bewegen en in de bal moet stappen. Maar dan zul je veel tijd op het veld moeten besteden om te oefenen voordat je alles kunt combineren en me kunt verslaan.

Genoeg disclaimers. Hier zijn enkele lessen die ik denk te hebben geleerd.

1. Verkoopzaken

Ik heb een herenhuis met zes verdiepingen in Boston met uitzicht op MIT aan de Charles River. Ik nodig vaak jonge ingenieurs en aspirant-ondernemers uit voor een praatje. Velen van hen vertellen me dat mijn herenhuis mooi is en ze hopen iets als Ethernet uit te vinden dat hen zo'n huis zal bezorgen.

Het beeld dat ze in hun hoofd hebben, is van mij die in 1973 op de zitzakken in een vergaderruimte bij Xerox PARC rondhangt. Ze zien dat ik dit idee voor een computernetwerk heb en het als een uitvindingsvoorstel bij Xerox indient. Dan stellen ze zich voor dat ik mijn voeten omhoog doe en de royalty's laat binnenstromen totdat ik genoeg heb om de aanbetaling op het herenhuis met uitzicht op de rivier te betalen.

Mijn foto - de eigenlijke foto - is anders. Het is het beeld van innovatie in plaats van uitvinding, het onkruid in plaats van de bloem. Op mijn foto is het hartje winter en tast ik in het donker in een Ramada Inn in Schenectady, New York. Een telefoon gaat met mijn wake-up call om 6 uur, dat is 3 uur in Californië, waar ik vannacht ben aangevlogen. Ik weet nog niet waar ik ben, of waar dat verdomde gerinkel vandaan komt, maar binnen een uur sta ik voor vijandige vreemden die ze verkopen over mij, mijn bedrijf, en zijn vreemde producten, waarvan ze geen idee hebben Zij hebben nodig.

Als ik volhard en tien jaar op deze manier verkoop, en ik doe het elke keer beter en beter, en ik bouw een team om al het andere elke keer beter en beter te doen, dan krijg ik het herenhuis. Niet vanwege een bloemrijke flits van genialiteit in een academische broeikas.

De meeste ingenieurs begrijpen niet dat verkopen ertoe doet. Ze denken dat verkopers in de voedselketen van het leven onder groen slijm zitten. Ze begrijpen niet dat er niets gebeurt totdat er iets wordt verkocht. Ik denk erover na dat er drie groepen mensen op de wereld zijn. Er is een groep mensen die je producten zal kopen, wat er ook gebeurt (denk aan je moeder). Er is de set die jouw producten nooit zal kopen (denk aan je concurrenten). Beide zijn veel kleiner dan de groep mensen die uw producten zal kopen als de producten vakkundig aan hen worden verkocht. Die enorme middelste set is waarom verkoop zo belangrijk is, en het vertegenwoordigt een van de belangrijkste verschillen tussen uitvindingen, die met een briljant nieuw idee komen, en innovatie, die die inspiratie de wereld in krijgt.

Verkoop maakt misschien niet uit in uitvindingen, maar het is belangrijk - op een zeer grote manier - in innovatie.

2. Bij een startup groeien banen sneller dan mensen

In 1982 verloor ik plotseling mijn baan als CEO van 3Com en werd onze vice-president van verkoop en marketing. Zie dit als een maatstaf voor onze wanhoop. Ik wist dat we voeten op straat nodig hadden, mensen om onze klanten echt om bestellingen te vragen. Ik had niet al te veel keuzes - het was toen nog niet een heel groot bedrijf - dus begon ik de beschikbare kandidaten te bekijken.

Dave zag er aanvankelijk niet erg veelbelovend uit, omdat hij niet in de verkoop was. (Hij was een productie-ingenieur.) Maar hij was vrijgezel, zijn vader was een verkoper, en hij kon die week verhuizen, dus ik wees hem het hele oosten van de Verenigde Staten aan als zijn 3Com-verkoopgebied. Dit is een van de slechte beslissingen uit de geschiedenis met een goed resultaat.

Aangezien zijn achtergrond niet in de verkoop lag, was Dave geen goede gok om te slagen in de enorme baan die ik hem gaf. Maar hij was slim en energiek en leerde snel. Al snel begonnen de bestellingen te verdubbelen. Het verkoopvolume verbeterde zo snel dat ik Dave promoveerde van hoofd van de hele oostelijke Verenigde Staten tot hoofd van de noordoostelijke regio. Opnieuw slaagde hij, en ik kon hem opnieuw promoten, deze keer door hem het metrogebied van Washington D.C. te geven. Na weer een reeks sterke successen, ging Dave de trap weer op door alle huismerkverkopen in Washington over te nemen.

Als je vanaf de top telde, zoals mensen vaak doen in grote bedrijven, werd Dave elke keer gedegradeerd. Als je van onderaf telde, was elke vermindering van het grondgebied in ons snelgroeiende bedrijf een grote promotie met meer verantwoordelijkheid en hogere vergoedingen. Dit is een voorbeeld van hoe in kleine succesvolle startups de banen sneller groeien dan de mensen, en niet andersom, zoals in grote bedrijven.

3. Huur geen rekrutering in

Les #2, dat banen sneller groeien dan mensen in succesvolle startups, impliceert iets heel belangrijks over de mensen die je in zo'n startup brengt.

Ten eerste, huur niemand in. B-mensen nemen C-mensen aan - ze verzamelen cv's en kiezen de persoon die ze willen eren met een baan. Een volk rekruteert een volk. De mensen die je nodig hebt voor een groeiende startup hebben al banen die veel groter zijn dan degene die je moet invullen. Je moet ze rekruteren, bijna smeken, om de kleine banen die je aanbiedt aan te nemen. Degenen met verbeeldingskracht zullen zien dat het bedrijf het potentieel heeft om zo snel te groeien dat de kleine baan binnenkort veel groter zal zijn dan de stabiele positie die ze bij een groot bedrijf hebben. Vergeet de noties van prestaties van grote bedrijven. A-mensen kunnen gemakkelijk 10 keer beter presteren dan B-mensen, soms 100 keer of 1.000. Het ergste dat je kunt doen, is je haasten om een ​​baan te vullen met een B- of C-persoon. Dat kan heel kostbaar, misschien zelfs fataal zijn voor uw bedrijf. Wacht tot je de A-persoon kunt rekruteren die de toekomst kan zien en ermee kan groeien.

4. Mensen hebben een bereik

Dat banen bij startups zo explosief groeien, heeft nog andere belangrijke gevolgen. Houd rekening met werkbereiken. Iedereen heeft er een.

Van $ 0 tot $ 1 miljoen per maand leidde ik de verkoop en bracht de bestellingen binnen, meestal via persoonlijke verkoop. Daarna werd sales te technisch voor die manier van werken. Mike nam het bedrijf over en bracht het bedrijf van $ 1 miljoen naar $ 3 miljoen per maand. Na een korte stilstand bracht Chuck ons ​​naar $ 5 miljoen per maand. John nam het over van Chuck om ons aan $ 25 miljoen per maand te krijgen. Toen bracht Bob het bedrijf naar $ 400 miljoen per maand. In elk van deze gevallen slaagde ons hoofd verkoop binnen zijn werkbereik. Daarna moest een meedogenloze verandering worden doorgevoerd om het bedrijf naar het volgende plateau te brengen.

Hoe weet je wanneer het tijd is voor verandering? Hoe kun je zien wanneer de persoon die zes maanden geleden zo'n geweldige prestatie heeft geleverd, de bovengrens van zijn of haar actieradius heeft bereikt? Het eerste teken is een afname van het aantal prestatieverkopers die quota missen, ingenieurs die hun schema's verschuiven. In eerste instantie lijkt het erop dat de plannen te ambitieus waren; dan is het de schuld van iedereen. Op een gegeven moment, tenzij de dingen beginnen te verbeteren, soms zelfs voordat het bewijs sluitend is, moeten er veranderingen worden aangebracht. Je moet kunnen zeggen: als je het niet kunt, moeten we gewoon iemand vinden die het wel kan. Als u te lang wacht tot de persoon verneemt wat hij moet weten of voor afdoend bewijs van wiens schuld het is, kunt u de hele onderneming ten val brengen. Het is beter om de rechtszaak te riskeren voor onrechtmatig ontslag en de onderneming te redden.

5. Luister niet naar uw klanten

In 1982 was 3Com Corporation de enige leverancier van Ethernet-kaarten aan een startup genaamd Sun Microsystems. Deze kaarten waren voor Multibus-compatibele computers, en daarom noemden we ze intern ME's (echt waar). Sun en zijn concurrenten kochten ME's tegen steeds hogere tarieven, en ze wilden dat we een goedkopere, snellere kaart van de volgende generatie zouden maken. Onze verkopers stonden naast onze grote klanten: ze eisten dat we zouden werken aan wat we intern de ME II noemden (intern natuurlijk ook de ik genoemd).

We wisten echter dat Sun van plan was om Ethernet-verbindingen in hun computers te ontwerpen en dat Intel, de ontwerper van de Multibus, een competitieve ME aan het plannen was. Ondanks de overweldigende vraag van klanten hebben we besloten om de ME II niet te ontwikkelen. Sommige van onze verkopers stopten vol afschuw, omdat we niet naar onze klanten luisterden.

Ze hadden gelijk; dat waren we niet. In plaats daarvan hebben we de tijd van onze uitstekende ingenieurs geïnvesteerd in het ontwerpen van een Ethernet-kaart, intern de IE genoemd, extern de EtherLink, voor de nieuwe IBM Personal Computer. Tegenwoordig zijn er geen Multibus-computers meer, maar 3Com levert meer dan 20 miljoen EtherLinks per jaar.

De les? Nou, natuurlijk neem ik een licentie door te zeggen dat de les is dat je niet naar je klanten moet luisteren. De echte les is dat je heel goed moet kiezen naar welke klanten je wilt luisteren. En zelfs dan kun je ze niet per se geven wat ze zeggen dat ze willen. U moet producten ontwikkelen die uw klanten nodig hebben tegen de tijd dat u ze kunt leveren. Als u dat niet doet, wanneer de ontwikkelingscyclus is voltooid en u klaar bent om te verzenden, biedt u wat de klant vorig jaar zei dat hij wilde. En elke verkoper zal u vertellen dat het gemakkelijker is om een ​​klant te geven wat hij nu nodig heeft dan om hem iets te verkopen waarvan u volhoudt dat hij vorig jaar zei dat hij het wilde.

6. Plan voor succes

Maar als je met succes vooruit kijkt en ziet wat de markt wil, creëer je alleen maar nieuwe problemen. In 1983 was 3Com bijvoorbeeld in de tornado om precies deze reden: we hadden onze klanten en verkopers genegeerd en hadden goed geraden wat de markt zou willen: Ethernet voor personal computers. In het derde kwartaal groeiden we in drie maanden met 85 procent, wat het bedrijf bijna de das omdeed. We hebben veel meer verkocht dan we konden leveren, waardoor we een achterstand van ontevreden klanten achterlieten voor onze concurrenten om los te haken. We hadden niet genoeg mensen om al onze klantenondersteuningsoproepen te beantwoorden. Onze productieprogramma's liepen achter op schema.

Ik herinner me onze CEO, Bill, die zei dat we nooit meer zo snel zouden groeien. Maar ik wees Bill erop dat Compaq het jaar daarvoor in één jaar tijd van nul naar tien keer zo groot was geworden. Ons probleem was niet dat we in drie maanden met 85 procent waren gegroeid. Het was dat we van plan waren om slechts 15 procent te groeien. Dat wil zeggen dat je te conservatief kunt plannen. (Ik haast me eraan toe te voegen dat als je aan de ene of de andere kant fouten moet maken, het beter is om conservatief te plannen. Overdrijf het alleen niet.)

7. Wees een ondernemer, geen visionair

In 1982 begon mijn raad van bestuur me een visionair te noemen, en ik at het op. Het volgende dat ik wist, was dat ik geen CEO meer was. Het blijkt dat niemand visionairs wil die bedrijven runnen. Op mijn niveau van het spel was het een vage lof om een ​​visionair te worden genoemd.

Dit is het verschil tussen een visionair en een ondernemer. Beiden hebben visioenen, die dertien in een dozijn zijn. Maar een ondernemer heeft naast visies ook plannen. Naast plannen, acties. Je hebt misschien gehoord dat 80 procent van de winst gewoon komt opdagen. Nou, komen opdagen is een actie, zoals die wake-up call in het donker in de Ramada Inn in Schenectady. Ik zou een visionair niet aanraken met een paal van 10 voet.

De trotse oprichter van een bedrijf zijn is ook dwaas. Terwijl ze hun bedrijf bouwen, lopen veel mensen rond en zeggen tegen hun werknemers: ik ben de oprichter en jij niet. U wilt dat elke medewerker van uw bedrijf oprichter wordt. Eigendom hebben en dus voelen.

8. Ken uw eigen werkbereik

In 1990 ging ik precies 11 jaar na de oprichting met pensioen bij 3Com. Ik had drie jaar eerder moeten gaan. Tweemaal heeft de raad van bestuur iemand anders dan mij gekozen als CEO van 3Com. In 1982, toen ik niet de deur uit ging, maar in plaats daarvan verkoop en marketing kreeg. En opnieuw in 1990, toen ik in der minne met pensioen ging.

Het samenstellen van het bestuur van 3Com was een van mijn meest trotse prestaties. Ik heb dat bord gebouwd met de beste mensen die ik kon vinden. Toen ze besloten dat iemand anders beter gekwalificeerd was om de CEO van 3Com te worden, wie was ik dan om dat tegen te spreken? Beide keren hadden ze achteraf gezien gelijk. Tegen 1990 was 3Com mij ontgroeid. Gelukkig had ik een board dat slim genoeg was om te weten dat ik erin was geslaagd 3Com buiten mijn eigen bereik te brengen. Je zou zoveel geluk moeten hebben.

zich verstoppen