211service.com
Vier lessen voor Silicon Valley vanaf de eerste opstart
Zowel in het zakenleven als in het leven duurt niets eeuwig, ook niet de groei die hightech-molochen zoals Amazon, Apple, Google en Facebook de afgelopen jaren hebben doorgemaakt. Dus als de groei onvermijdelijk vertraagt, hoe kunnen deze bedrijven het terugschakelen dan zo goed mogelijk beheren?
De geschiedenis van Hewlett-Packard kent lessen. HP is al negen decennia relevant, zegt Webb McKinney, een voormalig HP executive die co-auteur is van een nieuw boek genaamd Hewlett Packard worden: waarom strategisch leiderschap belangrijk is. Daar moet inherente goedheid in zitten.
Het zou je vergeven zijn als je de afgelopen jaren niet aan HP had gedacht als een objectles in management. Mede dankzij een reeks ongedwongen fouten - onverstandige overnames, seks- en spionageschandalen, een raad van bestuur van Keystone Cops - was HP de afgelopen 18 jaar een van de slechtste presteerders van technologie. In 2015 gaf CEO Meg Whitman het uiteindelijk op om HP's vergane glorie te heroveren en in plaats daarvan het bedrijf in tweeën te splitsen. Maar daarvoor had HP een reeks aanhoudende groei die misschien nooit zal worden geëvenaard. Zelfs afgezien van de eerste 20 jaar nadat Bill Hewlett en Dave Packard zich in 1938 in een Palo Alto-garage vestigden, groeide het bedrijf met meer dan 20 procent per jaar gedurende vier decennia, van 1958 tot 1998.
Een nieuw boek stelt dat bedrijven in Silicon Valley moeten onderzoeken hoe de HP Way - de managementstijl van Dave Packard (links) en Bill Hewlett (rechts) - het bedrijf hielp in goede tijden, maar problematisch werd toen het moeilijk werd.
Hewlett en Packard vormden de basis voor de startup in Silicon Valley. Door managementinnovaties toe te passen - winstdeling, collegegeld, kasten, ontgrendelde voorraadkasten - creëerden ze een bedrijf dat hun top-down visionaire genialiteit versmolt met een bottom-up cultuur die het beste maakte van het technische talent dat stroomde naar het bedrijf. Dankzij de zogenaamde HP Way – een filosofie die gebaseerd is op de overtuiging dat mensen goed werk willen doen en dat ook zullen doen als het hogere management hen vertrouwt en hen de tools geeft die ze nodig hebben om hun best te doen – domineerde HP routinematig markten met innovatieve, betrouwbare, redelijk geprijsde producten. Eerst kwamen geeky engineeringtools zoals oscillatoren en signaalgeneratoren, gevolgd door draagbare rekenmachines in de jaren zeventig, minicomputers in de jaren tachtig en vervolgens consumentenproducten zoals pc's en printers.
Tegenwoordig is het succesmodel van HP tot op zekere hoogte verweven met de meeste technologiebedrijven. Toch zijn de redenen voor de achteruitgang minder duidelijk. McKinney en consultant Philip E. Meza, die samen met Stanford-professor Robert A. Burgleman co-auteur van het boek waren, noemen vier belangrijke manieren waarop het bedrijf een zachtere, minder vernederende landing had kunnen maken. Het zijn vandaag vier grote lessen voor Silicon Valley.
Weet wanneer je moet krimpen
Er zijn maar weinig snelgroeiende bedrijven die overwegen om uit elkaar te gaan als de zaken goed gaan, ook al zou dit hun individuele bedrijf een betere kans geven om op eigen kracht te floreren. HP kwam verleidelijk dicht bij het vermijden van deze fout in 1999. Na jaren van bloeiende verkoop van pc's en printers aan consumenten en bedrijven, begon de verkoop van die producten te vertragen. Omdat er geen nieuwe bedrijven in het verschiet lagen, maakte CEO Lew Platt zich zorgen dat HP te groot en te complex was geworden om te beheren. Hij gaf opdracht tot een onderzoek dat aantoonde dat HP en Walmart de enige bedrijven waren met een jaarlijkse omzet van $ 40 miljard zonder een pijnlijk vastgelopen punt te bereiken dat massale ontslagen, onrust bij het management en permanent tragere groei vereiste. Platt huurde adviesbureau McKinsey & Co. in, dat drie manieren aanraadde om HP zichzelf op te splitsen in kleinere, meer wendbare onderdelen.
Het bestuur van HP weigerde de aanbeveling om veel van de verkeerde redenen, zegt McKinney. Bestuurders, waaronder vier leden van de families van Hewlett en Packard, vreesden een verlies aan prestige. De lastige fiscale complicaties van een mogelijke splitsing vormden een geweldig excuus om niets te doen, zegt Mike Neven, de McKinsey-consultant die het project leidde. In plaats daarvan heeft het bestuur de oorspronkelijke test- en meetafdeling, die goed was voor 10 procent van de omzet, afgesplitst in een bedrijf genaamd Agilent Technologies - en Platt vervangen door Carly Fiorina, die in 2001 besloot de schaal te verkleinen door pc-gigant Compaq Computer over te nemen . (McKinney beheerde onder andere de integratie van HP en Compaq voor Fiorina.) Als de consumentenactiviteiten van HP in 1999 waren afgesplitst in plaats van in 2014, had het zich misschien op de bloeiende smartphonemarkt gericht - iets wat Fiorina niet wilde doen uit angst om grote telefoonbedrijven, die veel backoffice-IT-apparatuur van HP hebben gekocht, van streek te maken.
Meg Whitman en andere leidinggevenden van de New York Stock Exchange op de dag dat HP de afsplitsing van Hewlett Packard Enterprise voltooide.
Zullen de hoogvliegers van vandaag het goed krijgen? Het besluit van Google om te reorganiseren terwijl Alphabet laat zien dat het over het probleem nadenkt. Door zijn zoekactiviteiten in goudmijnen te scheiden, kunnen beginnende inspanningen om bedrijven op te bouwen in biotech, internettoegang en andere gebieden de focus krijgen die ze nodig hebben. Neven denkt dat de tijd zal komen dat Amazon zijn snelgroeiende AWS-cloudservices-activiteiten zal afsplitsen van zijn gelijknamige online winkel, deels om het te helpen zaken te winnen van Amazon's groeiende lijst van rivalen, aangezien het verder gaat dan e-commerce naar gebieden zoals entertainment en boodschappen bezorgen. Apple staat voor een bijzonder hardnekkig probleem, gezien hoe nauw al zijn producten met elkaar verbonden zijn. Het is niet duidelijk wat Apple zou kunnen verkopen, of hoe het de afnemende verkoop van de iPhone, die bijna tweederde van de omzet van het bedrijf oplevert, kan compenseren. Elk bedrijf komt op het punt dat de verkoop van oude producten sneller daalt dan dat je op nieuwe ideeën kunt komen, zegt voormalig HP-CEO John Young, die toezicht hield op de lange, moeilijke opmars van HP in de computerbusiness in de jaren zeventig en tachtig. De muur voor Apple lijkt me echt steil.
Laat de raad van bestuur niet oud worden
Ondanks al hun geniale management hadden Hewlett en Packard een duidelijk rubberen stempelbord, grotendeels bemand met oude vrienden zoals de Nobelprijswinnende natuurkundige Luis Alvarez. Dat was prima zolang het bedrijf in zijn stuurhut bleef op het gebied van technische apparatuur, maar het creëerde een leegte toen HP in computers, printers en andere snel opkomende bedrijven kwam. Toen HP eind jaren negentig begon te slippen, was er niemand in het bestuur om de CEO te helpen HP te positioneren voor succes in massale opkomende kansen zoals smartphones en cloud computing, zegt medeauteur Meza. De kopers twijfelden echter of ze het tapijt in het oude kantoor van Bill en Dave moesten vervangen.
De bedrijven van vandaag zitten vol met technisch onderlegde executives en durfkapitalisten, maar ze moeten beter hun best doen om nieuw bloed binnen te halen, gezien de snelheid waarmee deze bedrijven nieuwe industrieën betreden, bijvoorbeeld de gezondheidszorg of auto's. (Er zijn uitzonderingen. Facebook voegde in 2013 voormalig Genentech-topman Susan Desmond-Hellmann toe en Google voegde in 2014 voormalig Ford-CEO Alan Mulally toe.) Facebook, dat momenteel onder vuur ligt vanwege de rol die nepnieuws op zijn platform speelde tijdens de presidentiële campagne, doet dat niet een uitgeverij in het bestuur hebben. Boards liggen ook onder vuur om de gender- en raciale diversiteit van hun boards te vergroten, maar diversiteit van industriële ervaring zal ook van belang zijn.
Zorg ervoor dat cultuur over waarden gaat, niet over praktijken
De oprichters van HP creëerden op verschillende manieren wat bekend werd als de HP Way. Voorbeelden hiervan zijn erop aandringen dat het bedrijf alleen markten betreedt waar het een zinvolle bijdrage kan leveren aan waardevolle technologie; werknemers vragen om loonsverlagingen in moeilijke tijden om ontslagen te voorkomen; en het bevorderen van begrip en samenwerking tussen alle hoeken van het bedrijf. Beheer door rond te lopen, noemden ze dat. Maar naarmate de jaren verstreken, gingen veel werknemers de HP Way gelijkstellen aan bepaalde tradities, zoals de dagelijkse donutpauzes die bedoeld waren om gesprekken aan te moedigen, of het recht van toppresteerders om volledige product-en-verliesautoriteit over hun eigen productgroepen te krijgen. Dat laatste werd een enorm probleem voor Young, omdat het bouwen van computerplatforms de ontwikkeling van hardware, software en andere technologieën vereist die allemaal onderling afhankelijk zijn.
De toekomstige leiders van de techreuzen van vandaag moeten voorbereid zijn op soortgelijk gemopper als ze te veel werknemers hebben laten wennen aan voordelen als massages ter plaatse, een wasservice en klimmuren. (Dropbox zei in een aanvraag dit jaar dat het $ 25.000 aan extraatjes aan elke werknemer heeft uitgegeven.)
Verzorg opvolgers - verzorg dan meer
Carly Fiorina werd aangenomen als CEO nadat Hewlett-Packard ontdekte dat het een echte opvolger binnen het bedrijf miste.
Decennialang stond HP bekend als een talentfabriek. Het zette tientallen leidinggevenden aan het werk die andere belangrijke bedrijven gingen leiden. Maar naarmate het bedrijf groeide en complexer werd, deed het bedrijf niet genoeg om een stal van leidinggevenden te behouden die in staat waren de volgende CEO te worden. Na het vertrek van Platt te hebben aangevraagd, ging het bestuur gedeeltelijk naar buiten omdat alle interne kandidaten alleen ervaring hadden met het runnen van hun deel van het bedrijf. In plaats daarvan huurden ze Fiorina in, een marketing- en verkoopexpert die nooit CEO was geweest of zelfs maar een grote P&O had geleid.<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.
Apple maakte daarentegen een naadloze overgang naar Tim Cook na de dood van Steve Jobs in 2011. Als interim-CEO tijdens de ziekte van Jobs was het duidelijk dat hij de troonopvolger was. Toch zeiden de meeste Apple-watchers dat Cook de enige echte keuze was. En met uitzondering van een paar supersterren zoals Facebook's Sheryl Sandberg en Google-chef Sundar Pichai, krijgen maar weinig leidinggevenden de brede ervaring - zowel in het soort bedrijven dat ze kunnen runnen als in het scala aan zakelijke functies - om op te schieten. in kandidaten om deze enorme bedrijven te leiden. Om de zaken nog erger te maken, wachten veel getalenteerde executives niet langer om de bedrijfsladder te beklimmen en vertrekken ze vaak om hun eigen hand te proberen bij het opbouwen van een bedrijf. Dus wie weet wie er beschikbaar zal zijn om hogerop te komen wanneer Larry Page, Jeff Bezos of Mark Zuckerberg besluiten verder te gaan?
Peter Burrows is een tech-journalist die jarenlang verslag deed van HP en schreef: Backfire: Carly Fiorina's strijd om de ziel van Hewlett-Packard . Hij was een van de verslaggevers die in 2005 door HP werden bespioneerd.