211service.com
Vier principes voor het opstellen van uw innovatiestrategie
De econoom Joseph Schumpeter bedacht de term creatieve vernietiging aan het eind van de jaren dertig - lang voor de wet van Moore en de creatieve vernietiging die werd losgelaten door een verdubbeling van de rekenkracht elke 18 maanden. Vergeleken met de gebeurtenissen van de afgelopen decennia was wat Schumpeter zag creatieve destructie in slow motion. En het tempo van innovatie is de afgelopen vijf jaar aanzienlijk toegenomen, omdat we door de verspreiding van smartphones, tablets en andere mobiele apparaten allemaal de ongelooflijke kracht van internet met ons mee kunnen nemen, waar we ook gaan.
Om vooruit te komen, moeten bedrijven vier principes volgen:
Denk groot, begin klein, faal snel, schaal snel.
Zelfs toen hij de dvd-business opbouwde die Blockbuster omverwierp, liet Netflix-CEO Reed Hastings zich leiden door het grote idee dat het verzenden van dvd's voor mensen slechts een tussenstation was op weg om films rechtstreeks bij mensen thuis te streamen. De markt beloont Netflix nu rijkelijk omdat hij op het punt staat deze visie te verwezenlijken, maar waar Hastings de eer voor zou moeten krijgen, is hoe ijverig hij zich op deze dag voorbereidde.
Al in 2001 besteedde Hastings 10 miljoen dollar aan onderzoek naar streaming; hij was bereid af te zien van de meeste winst van zijn kleine bedrijf om aan zijn voorbereiding te beginnen. In de jaren daarna heeft Hastings zich vaak voorbereid om streaming video aan te bieden - alleen om de projecten te vernielen toen hij zich realiseerde dat ze niet haalbaar waren. Toen streaming echt begon te worden, sloot Hastings een groot aantal deals met contentproviders om te zien welke zouden werken en om ervoor te zorgen dat hij niet werd buitengesloten, hoewel het duidelijk was dat de meeste deals niet veel zouden opleveren. Hastings overwoog ook tal van prijsmodellen voor streaming en besloot uiteindelijk om het weg te geven als onderdeel van dvd-abonnementen. Op die manier konden mensen wennen aan streaming terwijl hij zijn bibliotheek met aanbiedingen opbouwde, en zou hij geen opening voor een concurrent creëren.
Eind 2010 bood hij, na bijna 10 jaar experimenteren, een streaming-only optie aan voor ongeveer de helft van de prijs van een abonnement op dvd's per post. Dat, in combinatie met de toenemende omvang van de bibliotheek, zou de overstap naar streaming moeten versnellen.
Hastings had vanaf het begin een grootse visie, maar hij begon met veel kleine projecten die vaak mislukten en die hij snel doodde. Nu schaalt hij snel op en plukt hij de vruchten van zijn ijverige benadering van innovatie in verwarrende tijden.
Veel bedrijven zijn niet erg goed in dit proces. Ze kunnen met name niet klein beginnen omdat het senior management geen aandacht schenkt aan kleine projecten. Bedrijven zijn ook niet erg goed in snel falen. In plaats daarvan hebben ze de neiging te slingeren tussen zelfgenoegzaamheid en paniek. Ze wachten tot ze ver achter zijn en zetten dan alles in op één groot idee. En, zoals een senior executive ons heeft verteld, het enige dat moeilijker is dan het starten van een strategisch initiatief, is er een te doden. Als iets eenmaal op gang komt, zijn er te veel mensen in geïnvesteerd om het gemakkelijk te laten verdwijnen.
Begin met een schoon vel papier.
Op dit moment hebben winkelcentra een enorme achterstand ten opzichte van online winkels. Elektronische detailhandelaren hebben gedetailleerde kennis van de voorkeuren en aankoopgeschiedenis van een potentiële klant, terwijl die in winkelcentra over het algemeen niets over hun klanten kunnen weten totdat ze een creditcard bij de kassa tonen. Op dat moment is het te laat om promoties te personaliseren of de winkelervaring vorm te geven.
Nieuwe verbonden technologie geeft tot nu toe offline winkelcentra en winkels een kans om opnieuw te bedenken hoe ze met klanten omgaan. De eerste stap is om klanten zich te laten identificeren met hun smartphone. Sommige klanten doen dat al via sociale apps zoals Foursquare en Facebook Places. Anderen doen dit wanneer ze kleine prikkels krijgen via loyaliteitsprogramma's zoals Shopkick, waarmee klanten punten krijgen wanneer ze inchecken bij deelnemende winkelcentra, zoals veel van die van Simon Property Group, en bij retailers, zoals Best Buy en Crate & Barrel.
Voortbouwend op deze hernieuwde identiteits- en locatie-informatie en door gebruik te maken van sociale media, beginnen winkelcentra en winkels sociale ervaringen te creëren die online niet mogelijk zijn. Uiteindelijk zou een groep tienermeisjes naar een winkel kunnen gaan en zich verspreiden, maar elkaar via de gps op hun telefoons kunnen volgen. Ze zouden zichzelf identificeren via het loyaliteitsprogramma van het winkelcentrum en worden getrakteerd op een hele reeks aangepaste promoties op basis van hun voorkeuren en koopgeschiedenis. De meisjes hielden elkaar bij via Facebook, tweets of sms'jes en kwamen regelmatig bij elkaar als iemand een interessant item of persoon vond. Ze zouden andere vrienden naar het winkelcentrum kunnen lokken. Een bioscoop, die rendementsbeheer toepast zoals luchtvaartmaatschappijen dat doen, zou sommige meisjes kunnen verleiden met goedkope tickets in plaats van dat er stoelen vrijkomen. De hele winkelervaring kan een avontuur worden.
De neergang van Blockbuster in het afgelopen decennium laat daarentegen zien wat er kan gebeuren als een bedrijf niet fantasierijk genoeg is over de nieuwe mogelijkheden van een technologie. Om eerlijk te zijn, had Blockbuster geen gemakkelijke taak. Het had duizenden winkels, waarvan vele eigendom waren van franchisenemers die rechten hadden die beperkten hoe snel Blockbuster kon veranderen. Toch had Blockbuster zich blijkbaar nooit een wereld zonder winkels voorgesteld, net zomin als Kodak zich een wereld had voorgesteld waarin foto's geen film en chemicaliën nodig hadden. Dus terwijl Netflix tien jaar lang plannen had om zijn postdistributiesysteem van wereldklasse irrelevant te maken, klampte Blockbuster zich vast aan zijn winkels en maakte zichzelf irrelevant. Het heeft in 2010 faillissementsbescherming aangevraagd.
Speel niet alleen verdediging.
Terwijl veel bedrijven reageren op technologische veranderingen door vast te houden aan hun traditionele markten en bedrijfsmodellen, laat Hasbro zien hoe een ouderwets bedrijf ook nieuw terrein kan claimen. In het licht van de toenemende concurrentie van elektronische games en entertainment, leken veel van Hasbro's producten moe en was de markt waarin ze concurreerden in verval. Transformers - in feite robots die zichzelf als auto's konden vermommen - waren meer dan een kwart eeuw oud. GI Joe ging helemaal terug naar het begin van de jaren zestig. Maar Hasbro stimuleerde de verkoop door gebruik te maken van zijn merken die verder gaan dan speelgoed en games, en ze bijvoorbeeld de basis maakten voor een reeks Hollywood-films met een groot budget . Hasbro heeft Scrabble ook effectief aangepast aan moderne technologie. In plaats van alleen een achterhoedegevecht aan te gaan en de verkoop van Scrabble-borden te beschermen, laat Hasbro mensen nu Scrabble spelen op smartphones en andere mobiele apparaten.
Zorg dat je er naakt goed uitziet.
Uitgevers van leerboeken zijn traditioneel allemaal gebundeld. Ze vertrouwden op hun lobbywerk bij staten om het recht te verwerven om boeken te verkopen, in plaats van een open, voortdurende concurrentie op basis van prijs, kwaliteit of iets anders.
De situatie begint te veranderen door opschudding van consumenten over de kosten van collegeteksten, bezuinigingen op scholen en hervormingen in het onderwijssysteem. Nu staat technologie op het punt om het traditionele bedrijfsmodel voor leerboeken volledig te vernietigen, omdat de verspreiding van elektronische apparaten de behoefte aan boeken vermindert en een open veld voor innovatie creëert. Sommige slimme uitgevers beginnen te experimenteren met nieuwe manieren om hun inhoud te leveren die er naakt geweldig uitziet, wat betekent dat het niet in het traditionele formaat van een boek wordt verpakt. Ze doen het omdat de kosten redelijk laag zullen zijn en omdat de baten enorm zullen zijn. Kortom, het leerboek kan de elektronische hub worden voor het opleiden van een student.
Johnny leest niet zomaar een boek op zijn tablet. Hij kan rechtstreeks vanuit zijn leerboek gebruikmaken van andere bronnen, zoals aantekeningen voor docenten, video's en docenten. Als Johnny zijn huiswerk af heeft, corrigeert de computer het meteen voor hem en doet hij suggesties over wat hij anders kan doen. Ouders krijgen bericht dat Johnny zijn huiswerk heeft gedaan (of niet). De docent krijgt die avond een e-mail waarin staat welke problemen de klas voor problemen hebben gezorgd, zodat de docent die de volgende dag kan oplossen. Schoolbeheerders zullen na verloop van tijd informatie krijgen over welke leraren succes hebben en welke niet. Uitgevers van leerboeken krijgen gegevens over gebieden die studenten in verwarring brengen en kunnen verschillende bewoordingen en verschillende onderwijsmethoden testen.
Versnelde omzet
Elke lijst van de meest succesvolle bedrijven in de VS zou elk decennium ongeveer de helft van zijn leden zien afhaken, en we durven te wedden dat de omzet in de komende 10 jaar nog hoger zal zijn dan dat. Bedrijven zullen zich moeten aanpassen aan een wereld waarin ze het gesprek met hun klanten niet in de hand hebben. Klanten praten met elkaar, praten terug naar het bedrijf, praten met andere bedrijven, enzovoort. Elke permutatie zal mogelijk zijn en bedrijven zullen moeite hebben om aanpassingen te innoveren.
Maar zoals Schumpeter zag, biedt elke daad van vernietiging een kans om te creëren. Hoewel het lastig zal zijn om die kansen te grijpen, omdat het moeilijk is om precies te onderscheiden hoe de toekomst eruit zal zien, keren we terug naar een van de beroemde uitspraken van onze oude vriend en collega, computerpionier Alan Kay. Hij zegt: De beste manier om de toekomst te voorspellen is door hem uit te vinden.
Paul B. Carroll en Chunka Mui zijn mede-oprichters en directeuren van Devil's Advocate Group, een adviesbureau dat bedrijven helpt bij het testen van hun innovatiestrategieën. Ze zijn ook co-auteurs van Lessen van miljarden dollars: wat u kunt leren van de meest onvergeeflijke zakelijke mislukkingen van de afgelopen 25 jaar.