Waarom grote bedrijven niet kunnen uitvinden

Een vooraanstaande durfkapitalist zegt dat bedrijven te traag en te timide zijn om te profiteren van hun eigen uitvindingen. Door

• Howard Anderson archiefpagina

1 mei 2004

Er wordt vaak gezegd dat de beste uitvinding van Thomas Edison niet de gloeilamp of de platenspeler was; het was het concept van een continu industrieel innovatie- en ontwikkelingsproces. Bedrijven van Edisons eigen General Electric tot Ma Bell, Corning en Kodak namen zijn idee over en gingen ermee aan de slag en vormden het toneel voor het moderne R&D-lab.

Terwijl onafhankelijke uitvinders ooit de belangrijkste bron van octrooien waren, zijn sinds de jaren dertig bedrijfslaboratoria de dominante bron van uitvindingen. Decennialang hebben deze organisaties de bedrijfsgroei gestimuleerd en hebben ze veel van de fundamentele uitvindingen ontwikkeld die het moderne leven leiden: Bell Labs en de transistor, RCA en kleurentelevisie, GE- en MRI-technologie. In het proces is R&D de ultieme heilige koe voor bedrijven geworden. Tot voor kort was het bedrijfsevangelie dat aanhoudende hoge investeringen in onderzoek zullen leiden tot een bootlading van waanzinnig geweldige producten die een bedrijf naar een nieuw niveau zullen tillen, de groei van de winst zullen stimuleren en levendige opkomende markten zullen uitdagen. Maar het is tijd om een ​​paar moeilijke vragen te stellen: werkt bedrijfsonderzoek en -ontwikkeling echt? En als dat zo is, waarom worden zoveel prestigieuze en zogenaamd goed geleide bedrijven voortdurend overrompeld door concurrenten?

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van mei 2004

• Zie de rest van het nummer
• Abonneren

Het antwoord is dat het in het beste geval niet goed werkt, en misschien werkt het gewoon helemaal niet meer. Bedrijven moeten hun toewijding aan intern onderzoek onder de loep nemen. We gaan een nieuw tijdperk van uitvindingen in, en grote bedrijven moeten zich aanpassen en beginnen met het uitvinden van triage: alleen wat werkt, repareren wat kan worden opgelost en de rest weggooien.

IBM heeft bijvoorbeeld 3.000 fulltime onderzoekers in dienst, maar is zelden een marktvernieuwer geweest. Vorig jaar gaf het 5,1 miljard dollar uit aan R&D, 6 procent van de omzet en 16.000 dollar per werknemer. Ja, Big Blue verdient elk jaar $ 1 miljard door de technologie die deze uitvinders maken in licentie te geven aan andere bedrijven. Maar kijk eens naar de bedrijven die IBM overtreffen: onder andere Cisco, EMC, Oracle en Sun. Deze bedrijven geven veel minder uit aan onderzoek dan IBM. Oracle, dat lange tijd de relationele databasemarkt domineerde, haalde het idee rechtstreeks uit een paper van een IBM-onderzoeker! Op het gebied van externe computeropslag heeft EMC, een relatieve nieuwkomer, 19 procent van de huidige markt van $ 13 miljard tegen de 15 procent van IBM. Vijftien jaar geleden had IBM 80 procent. En IBM staat niet alleen in zijn R&D-mislukkingen.

Kijk naar Appel. Het vond de pc-industrie uit met de Apple II in 1977, maakte de grafische gebruikersinterface populair en was een pionier op het gebied van intuïtieve software, en werd het eerste pc-bedrijf dat een jaaromzet van $ 1 miljard bereikte. Maar toen Apple het eenmaal groot maakte, liep het vast. Vandaag heeft het bedrijf slechts 2 procent van de personal-computermarkt van $ 180 miljard in handen. Apple besteedt $ 471 miljoen per jaar aan R&D, een volledige 7,6 procent van zijn omzet. Ik daag je uit om me nog een bedrijf te noemen dat zo innovatief is en er zo weinig voor te zien is.

Hoe zit het met Xerox? Oké, jij wint. Xerox laat Apple eruitzien als een geweldig succesverhaal. Stel je een zakelijke bijeenkomst voor in 1970. Xerox wordt stinkend rijk. Het zou je niet eens een kopieerapparaat verkopen: je huurde die verdomde dingen en betaalde voor elke kopie die je maakte. Onderzoeksleiders overtuigden het management ervan dat het miljoenen in onderzoek moest stoppen, zonder enige garantie te bieden dat er iets waardevols uit zou komen. Ze huurden de slimste mensen in en bouwden het Xerox Palo Alto Research Center. PARC-onderzoekers vonden het Ethernet, computertoepassingen met vensters, schermpictogrammen en laserprinters uit. Van de 10 belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van informatica, heeft Xerox PARC er minstens de helft van voortgebracht.

En hoe ging het management van Xerox om met deze meevaller? Ze hebben het verknald. Stikte. Misschien wel de grootste fout in de geschiedenis van de technologie. Bijna elk ander bedrijf in Silicon Valley profiteerde van de innovaties van PARC, maar de enige die Xerox heeft weten te verzilveren, is de laserprinter. En hoewel printers nu een serieus onderdeel van de business van het bedrijf vormen, is Hewlett-Packard, zelfs in die ruimte, de duidelijke winnaar. Xerox besteedt nog steeds jaarlijks bijna 900 miljoen dollar aan R&D, bijna 6 procent van zijn omzet. En hebben ze producten om je sokken uit te halen? Nee. Kun je een slechter gerund bedrijf in de afgelopen 20 jaar bedenken dan Xerox - een bedrijf dat alles deed wat het moest doen om interne innovatie op te bouwen en nog steeds spectaculair heeft gefaald?

Dus wat moeten de criteria zijn om te zien of R&D-dollars goed worden besteed? Aantal patenten? Octrooien per onderzoeksdollar? Marktaandeel? Of marktaandeel van in eigen huis ontwikkelde technologie? Het is een beetje zoals een honkbalteam uit de Major League dat ziet welk percentage van zijn startopstellingen afkomstig is van zijn boerderijteams. Eén winnende statistiek: omzetgroei van 15 tot 20 procent per jaar, gedreven door intern ontwikkelde producten.

Maar weinig bedrijven kunnen zo'n succes claimen. We zijn de afgelopen decennia geëvolueerd naar een tijdperk waarin bedrijfs-R&D gewoon niet werkt. Er zijn drie redenen waarom.

Clayton Christensen schetste de eerste briljant in Het dilemma van de vernieuwer . Elke nieuwe technologie dreigt de winstmarges te verlagen van de bigfoot-producten die de marktleider dragen. Waarom zouden RCA of GE solid-state technologie pushen als de winsten van vacuümbuizen zo hoog waren? Waarom zou Kodak aandringen op digitale camera's als het echte geld in film werd verdiend? Natuurlijk kwamen ze uiteindelijk allemaal op deze markten, maar te laat, en alleen toen verandering onvermijdelijk was. Grote bedrijven geven veel de voorkeur aan just-in-time innovatie-innovatie die piekt net als oudere producten zich in de achterste helft van hun levenscyclus bevinden. Maar innovatie choreografeert niet zo eenvoudig; het komt met horten en stoten, nederlagen vermengd met incidentele doorbraken.

De tweede reden: wij durfkapitalisten. We hebben ongeveer $ 100 miljard aan de zijlijn staan. We zullen vaak de beste onderzoeksteams uitkiezen en ze opzetten als onafhankelijke bedrijven - iets wat een groot bedrijf niet graag doet. En we kunnen de oprichters van bedrijven ongelooflijk rijk maken (tenminste dat vertellen we hen). We zullen de beste onderzoekers stelen - degenen met een gevoel van urgentie en een staat van dienst - en de grote wapens op de markt verslaan. Dat is ons vak en dat doen we goed.

De derde reden waarom we op weg zijn naar een nieuw model van bedrijfsuitvinding is uitvoering. Elk bedrijf houdt van innoveren; zeer weinig bedrijven willen het plan uitvoeren om een ​​ontwikkeling door te voeren en te realiseren. Dat is hard werken. Een deel van het probleem zijn de interne barrières die bedrijven opwerpen, maar dat is niet de echte sleutel. Laat me het interne beloningssysteem voor de algemene managers van een bedrijf zien, en ik zal je laten zien waarom de uitvoering ervan gewoon verschrikkelijk is. Bedrijven belonen managers voor het maken van hun cijfers, niet voor het bouwen van nieuwe bedrijven. Wie wil haar bonus riskeren voor een nieuwe technologie die de melkkoeien bedreigt?

Corporate R&D besteedt 80 procent van zijn tijd en talent aan productverbeteringen en 20 procent aan echt nieuwe dingen. Vorig jaar pakte mijn vriend Kenan Sahin, een voormalig vice-president van softwaretechnologie bij Bell Labs van Lucent Technologies, dit probleem op een andere manier aan ( zien Onze innovatieachterstand , KINDEREN december 2003/januari 2004 ). Kenan betreurde de afnemende hoeveelheid onderzoek - en belangrijker nog, de commercialisering van onderzoek - dat door onze grootste bedrijven wordt gedaan en stelde voor deze trend om te buigen. Laten we het anders bekijken: aangezien de R&D-afdelingen van bedrijven zo weinig doen met al het geld dat ze nu krijgen, zouden bedrijven dan niet minder aan onderzoek moeten besteden?

CEO's rijden in een eeuwige achtbaan. R&D uitbesteden of weer in eigen beheer? Investeren in durfkapitaalfondsen om een ​​kijkje te nemen in technologie of op te zuigen bij de grote onderzoeksuniversiteiten? Technologie verwerven door starters over te nemen of strategische investeringen te doen in jongere bedrijven? Een co-ontwikkelingscontract ondertekenen of een distributieovereenkomst opmaken? Het zijn allemaal pogingen om dit verdomde ding, R&D genaamd, te laten werken. Wanneer heeft financiële engineering de echte engineering vervangen?

Een manier om naar het onderzoeks- en ontwikkelingsuniversum te kijken, is door de wereld in twee groepen te verdelen: aanvallers en verdedigers. De verdedigers zijn alle bedrijven die u kent: AT&T, IBM, Wal-Mart. Ooit waren deze reuzen jonge en agressieve aanvallers, toen Western Union, National Cash Register en Woolworth de verdedigers waren. Maar nu zijn zij de koningen van de berg. De verdedigers hebben markten en klanten en kapitaal en ingehuurde expertise. Ze geloven in een ordelijk R&D-proces en worden over het algemeen gedreven door financiële zorgen. In elke markt moet elke verdediger zijn beste producten en klanten beschermen en ook de aangrenzende markten aanvallen. Het kan ofwel zijn bestaande producten overnemen en deze omvormen voor nieuwe markten, ofwel zijn bestaande klanten meenemen en andere producten of diensten zoeken om aan hen te verkopen. Of allebei.

Wat vernieuwers van de verdedigers willen doen, is de status-quo behouden, hoewel ze dat stellig ontkennen. Maar als ze hun marges en hun marktaandeel relatief stabiel kunnen houden, zijn de resultaten prima. De aandelen zullen 10 of 15 procent per jaar waarderen, en de aandelenopties van het senior management zullen hen rijk maken tegen de tijd dat ze met pensioen gaan. Ja, ze hebben het over aanvallen; ze gebruiken elke bekende oorlogs- en voetbalanalogie. Maar als alles is gezegd en gedaan, willen ze 's nachts goed slapen.

De aanvallers zijn bedrijven waar je waarschijnlijk nog nooit van hebt gehoord: Alkermes en A123Systems en Kubi Software. [Anderson's YankeeTek Ventures heeft geïnvesteerd in A123Systems. Red.] De beste manier om ze te beschrijven is als echte samoerai, agressieve krijgers. De aanvallers hebben geen marktaandeel, geen klanten en soms geen idee. Wat ze wel hebben is een open veld. Vernieuwers van de aanvallerskant willen de grote jongens omverwerpen en zelf verdedigers worden - of op zijn minst een versie van succes behalen door uit te verkopen aan verdedigers. En ze steken al hun energie in het bedenken van nieuwe technologieën om die doelen te realiseren.

Ondertussen zien de verdedigers deze nieuwe technologieën en doorlopen ze een paar voorspelbare fasen - niet anders dan die welke in de volksmond worden geassocieerd met rouwen.

Ontkenning. Deze nieuwe technologie zal niet werken (of is gevaarlijk of voldoet niet aan de normen), en onze klanten willen het niet!

Woede. Hoe durven onze goede klanten (vrienden, medeleden van de club) zelfs maar een klein beetje van hun zaken aan deze indringers te geven! Waarderen ze de geweldige service en ondersteuning die we ze hebben gegeven niet?

Aarzelende acceptatie. Oké, er is enige verdienste aan de technologie. Dus laten we het beschikbaar maken, maar alleen voor die klanten die het willen en die we toch zouden kunnen verliezen. En laten we ze vertellen waarom ze het echt niet willen, ook al denken ze dat ze dat wel willen - en blijven proberen om zoveel mogelijk van het oudere, meer winstgevende product te verkopen.

Capitulatie. Kijk, de markt gaat sneller van ons weg dan we dachten! Onze eigen R&D is weer verschrikkelijk laat; wanneer ze het product eindelijk klaar hebben, zal het zo worden gehinderd dat het waardeloos is. Dus laten we nu investeren in (of kopen) die verdomde concurrentie, voordat ze te groot worden.

Dat brengt me terug bij Edison. Zijn model is duur en heeft waarschijnlijk zijn werk gedaan zolang bedrijven virtuele monopolies in hun gebied hadden. Maar met de komst van durfkapitaal begon het model te veranderen. Nu is de concurrentie zelden een groter bedrijf, maar een kleiner, gericht bedrijf. Bedrijven als Motorola en Kodak en Boeing worden opgejaagd door parvenu met gespecialiseerde technologie en snellere voeten.

Het oude model van het corporate R&D-lab als motor voor uitvindingen hield 70 jaar stand. Wat elk bedrijf nu nodig heeft, ongeacht de grootte, is de vastberadenheid en het gevoel van urgentie van ondernemende bedrijven.
Het oude model is dood. Tijd om een ​​nieuwe te bouwen.

zich verstoppen