Wake-up call voor HP

Toen ze nog een student aan de Stanford University was, werkte Carleton Carly Fiorina, president en chief executive officer van Hewlett-Packard, als tijdelijke expeditiemedewerker bij HP. Na haar afstuderen ging ze snel verder met grotere en betere dingen, ze klom op van AT&T-accountvertegenwoordiger om de spin-off van Lucent Technologies van het Bell-moederschip te leiden. Haar daaropvolgende succes als hoofd van Lucent's Global Service Provider Business hielp Fiorina een jaar geleden een sterk peloton rivalen te verslaan en de beste HP-plek te veroveren.





Fiorina keerde terug naar Silicon Valley om de leiding te nemen over een bedrijf dat geteisterd werd door inconsistente financiële prestaties. Ze probeerde HP opnieuw uit te vinden, riep de oorspronkelijke garagegeest op en lanceerde een merk- en reclamecampagne van $ 200 miljoen met een nieuw logo met het woord invent. Ze wierp ook HP's recente opdeling in vier semi-autonome bedrijven, elk met een eigen president en CEO, opzij ten gunste van een meer samenhangende structuur met één chief executive: Carly Fiorina.

Het einde van de wet van Moore?

Dit verhaal maakte deel uit van ons nummer van mei 2000

  • Zie de rest van het nummer
  • Abonneren

Fiorina herinnert ons eraan dat Bill Hewlett en Dave Packard geen democratie hadden en dat ze zeer snelle beslissingen namen. Fiorina heeft agressieve doelen gesteld: groei van de inkomsten en winst van 12 tot 15 procent voor het fiscale jaar dat op 1 november begon. Ze heeft een redelijk goede start gemaakt. Het doorgaans trage eerste kwartaal dat eindigde op 31 januari - het eerste volledig op haar horloge - zag de omzet met 14 procent stijgen, hoewel de winst verder moest gaan. Ondertussen bereikte de aandelenkoers van HP, op $ 114.65 toen ze het overnam, eerder dit jaar $ 155,55 en handelde op ongeveer $ 147 toen KINDEREN ging naar de pers.



Fiorina keerde terug naar Silicon Valley om de leiding te nemen over een bedrijf dat geteisterd werd door inconsistente financiële prestaties. Ze probeerde HP opnieuw uit te vinden, riep de oorspronkelijke garagegeest op en lanceerde een merk- en reclamecampagne van $ 200 miljoen met een nieuw logo met het woord invent. Ze wierp ook HP's recente opdeling in vier semi-autonome bedrijven, elk met een eigen president en CEO, opzij ten gunste van een meer samenhangende structuur met één chief executive: Carly Fiorina.

Om ons eraan te herinneren dat Bill Hewlett en Dave Packard geen democratie hadden en zeer snelle beslissingen namen, heeft Fiorina agressieve doelen gesteld: een groei van de inkomsten en winst van 12 tot 15 procent voor het fiscale jaar dat op 1 november begon. een redelijk goed begin. Het doorgaans trage eerste kwartaal dat eindigde op 31 januari - het eerste volledig op haar horloge - zag de omzet met 14 procent stijgen, hoewel de winst verder moest gaan. Ondertussen bereikte HP's aandelenkoers, op $ 114.65 toen ze het overnam, eerder dit jaar $ 155,55 en handelde op ongeveer $ 147 toen TR ter perse ging.

Haar vroege succes, schijnbaar grenzeloze energie en onverschrokken leiderschap hebben Fiorina al tot een Amerikaanse zakenlegende gemaakt. Ze sprak met TR-schrijver Robert Buderi over wat er nodig is om een ​​groot bedrijf opnieuw uit te vinden, en wat Hewlett-Packard ziet als de toekomst van computergebruik.



TR: Wat zag je in HP dat je enthousiast maakte om terug te komen en wat zijn de belangrijkste dingen die je niet zag en waarvan je voelde dat ze moesten worden gedaan of ingevoerd?
FIORINA: Ik kon zien dat HP zich op een cruciaal punt bevond. Het is een uniek bedrijf op een uniek moment in zijn geschiedenis, een bedrijf dat klaar staat om ten volle te profiteren van het internettijdperk. Ik wil het bedrijf helpen de juiste balans te vinden tussen het behoud van de kernwaarden van HP, de ziel van de plek die zo speciaal en zo vereerd is geweest, en tegelijkertijd het bedrijf op belangrijke manieren opnieuw uit te vinden.

TR: Kun je de belangrijkste stappen om het bedrijf opnieuw uit te vinden in meer detail beschrijven?
FIORINA: Heruitvinden gaat voor mij over vier dingen. Het gaat over cultuur, het gaat over strategie, het gaat over wat je meet en hoe je die metingen beloont, en het gaat over het bedrijfsproces. Aan al die hendels moet worden getrokken.

Op cultureel niveau moeten we expliciet zijn over de waarden en het gedrag dat ons helpt, en expliciet over het gedrag dat ons in de weg staat. Onze nadruk op het opnieuw bevestigen van de kernwaarden die al 60 jaar bij dit bedrijf aanwezig zijn - vertrouwen, integriteit, teamwerk, bijdragen - is dus een herbevestiging van het gedrag dat we nodig hebben om ons vooruit te helpen.



Heruitvinden vereist ook enkele moeilijke strategische keuzes over hoe en waar we willen spelen. Die keuzes zijn bijzonder moeilijk voor een bedrijf met de diepgaande en brede capaciteiten van HP, omdat een bedrijf als HP eerlijk alles kan doen wat het wil doen. En dus is de moeilijkste strategie beslissen wat je niet moet doen. Ik zal u een heel eenvoudig voorbeeld geven. We hadden binnen het bedrijf toen ik aankwam ten minste vijf afzonderlijke architecturen voor e-publishing - allemaal goed. En wat we moesten doen, was beslissen dat we er een zouden hebben, zodat we voldoende focus op dat ene platform hebben om er zeker van te zijn dat het echt een winnend spel is.

Metrieken hebben veel te maken met wat er wordt verwacht. We hebben het dus over minimaal acceptabele prestaties en ambitieuze prestaties. Minimaal acceptabele prestaties zijn prestaties die voldoen aan de verwachtingen van klanten en aandeelhouders. En ambitieuze prestaties zijn prestaties die toonaangevend zijn op de markt - die de norm bepalen - en we betalen mensen heel verschillend voor die twee prestatieniveaus.

Dan is er een heel breed gebied rond processen - of we het nu hebben over een prijsproces (of) de processen die we gebruiken om de relatie tussen onze medewerkers en het bedrijf op te bouwen.



TR: Terugkomend op het punt over cultuur: de traditionele HP-cultuur is er een van uitmuntendheid in engineering en conservatief beheer. Dit heeft veel positieve kanten. Maar het heeft het ook extreem moeilijk gemaakt om risico's te nemen.
FIORINA: Je hebt gelijk dat HP te terughoudend was geworden om risico's te nemen. We zouden te traag worden. Alles moest in consensus worden beslist. Maar slechte gewoonten ontwikkelen zich in elk bedrijf, elk gezin, elk individu. Dus ik heb het senior management van het bedrijf, de managementrangen, gevraagd om in de spiegel te kijken. Met andere woorden, expliciet en open zijn over wat er moet veranderen, wat hetzelfde moet blijven. Ik ben van plan de kernwaarden te behouden en te koesteren die dit bedrijf geweldig hebben gemaakt. Respect en service aan klanten en aan de gemeenschappen waarin we leven en werken zijn dingen die ik HP's stralende ziel noem. Het is onze essentie en geeft ons een concurrentievoordeel.

TR: Hoe verhoudt dit zich tot uw merkcampagne van $ 200 miljoen?
FIORINA: Het merk is een belofte aan onze klanten en onze partners over wie we zijn, waar we zijn geweest en waar we naartoe willen. Het is een herinnering aan de mensen van HP over ons inventief vermogen, in zekere zin terugkerend naar de Rules of the Garage - een weerspiegeling van de garage waarin HP werd geboren. Je ziet het in advertenties, in postervorm in de werkplekken van medewerkers, en het is ook een populair item geworden onder onze klanten. We bouwen dus heel bewust aan een organisatie waar rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, maar waar ook onderlinge afhankelijkheid en samenwerking nodig is - en dat doen we omdat we denken dat de markt daarom vraagt. We doen het omdat we geloven dat wanneer we echt gebruik maken van de mogelijkheden van dit bedrijf dat we zijn, ik niet overdreven agressief wil klinken, maar we zijn bijna onverslaanbaar.

TR: Kort voordat u zich aansloot, kondigde HP plannen aan om zijn oorspronkelijke instrumentactiviteiten af ​​te splitsen - iets wat het later heeft gedaan als Agilent Technologies. Waarom was die verplaatsing nodig? Neemt het niet veel weg dat uniek was aan het bedrijf en maakt het innovatie niet moeilijker?
FIORINA: Focus is cruciaal voor een bedrijf, zeker voor een groot bedrijf. Ik denk dat het een verstandige beslissing was om Agilent af te splitsen en de voormalige test- en meet-, medische producten-, chemische analyse- en halfgeleideractiviteiten van HP op te richten. Wat verder gaat onder de naam HP - computers, print- en imagingproducten, informatietechnologiediensten en software - heeft een rijke geschiedenis in innovatie, uitstekende mensen en technologieën en partnerschappen van wereldklasse. We zijn ervan overtuigd dat beide bedrijven als afzonderlijke entiteiten beter en sneller kunnen innoveren. En er is geen reden waarom we voor bepaalde dingen niet kunnen samenwerken.

TR: Tot de jaren 90 had het bedrijf een groei van ongeveer 19 procent per jaar behaald. Meer recentelijk is de groei op zijn best traag geweest. Op welke gebieden ga je aandringen op nieuwe groeimogelijkheden?
FIORINA: HP kan sneller groeien en meer verdienen; Ik ben ervan overtuigd. We zijn nu klaar om te profiteren van enkele echte innovaties met een enorm marktpotentieel. Digitale beeldvorming is er één, e-services is een andere; tegelijkertijd moeten we onze kernactiviteiten agressief blijven verdedigen en uitbreiden. We zullen dit allemaal met passie doen. En we groeien weer. We zijn 's werelds grootste IT-leverancier voor consumenten geworden en we zijn nog maar net begonnen. We zien grote groeimogelijkheden buiten de VS HP is al heel lang een wereldwijd opererend bedrijf. We zijn al dertig jaar in Azië; we zijn al zo lang in Europa. We zijn al zo lang op plaatsen in Latijns-Amerika. Dus voor ons gaat het niet om het opbouwen van een aanwezigheid - we hebben het. We hebben diepe wortels in landen waar een lang leven belangrijk is. Nu is het een kwestie van het benutten van de relaties en de aanwezigheid die we hebben.

TR: Uw nieuwe logo bevat het woord invent. Dit doet denken aan de verwijzing van het Lucent-motto naar Bell Labs Innovations. Betekent dit een grotere rol voor HP Labs (het centrale onderzoekshuis van het bedrijf)?
FIORINA: HP Labs heeft altijd een cruciale rol gespeeld in het bedrijf. In feite is de innovatie die uit die organisatie is voortgekomen een van de best bewaarde geheimen in de branche. We brengen daar verandering in door de wereld te laten weten wat een enorme troef we in de Labs hebben. We gaan ons ook meer richten op het ontwikkelen van disruptieve technologieën, technologieën die geheel nieuwe markten creëren. We waren op het punt beland waarop HP Labs echt volledig werd gefinancierd door de bedrijven - en dat zorgde ervoor dat de aandacht van de Labs werd gefocust op vrij nabije kansen. Nu is die verbinding tussen de Labs en het bedrijf belangrijk en we willen die verbinding niet verbreken. Maar tegelijkertijd willen we de Labs ook de middelen en de vrijheid geven om zich te concentreren op verdergaande technologieën - en ook om zich vrij genoeg te voelen van de dagelijkse budgetgevechten dat ze een twistappel kunnen zijn waar een is noodzakelijk. Dus wat we nu hebben gedaan, is zeggen dat er een deel van de financiering van HP Labs van bovenaf zal zijn, die gebaseerd zal zijn op zowel geavanceerdere technologieën als misschien alternatieve benaderingen van een probleem.

Maar je moet ook onthouden dat HP 60 jaar geleden werd opgericht door twee uitvinders. We zijn een bedrijf van uitvinders, dus het woord uitvinden is voor elke HP-medewerker, niet alleen voor die van Labs. We kunnen, en doen, naast nieuwe technologie ook andere manieren van werken en nieuwe businessmodellen uitvinden.

TR: Kun je enkele voorbeelden geven van disruptieve technologieën waar je aan werkt?
FIORINA: Digitale fotografie is een gebied. We hebben enkele van 's werelds beste kleurwetenschappers die algoritmen hebben geschreven voor een chip die in een digitale camera gaat en die u vrijwel elke keer een perfect belichte foto garandeert. Levendige, natuurlijke kleuren, scherpe focus en geen beelden meer die verloren gaan in de schaduwen of felle lichten. Onze technologie zal een revolutie teweegbrengen in de wereld van consumentenfotografie. We doen ook baanbrekend werk op het gebied van geavanceerde opslagtechnologieën. Een daarvan, ARS genaamd, of Atomic Resolution Storage, houdt de belofte in van opslagdichtheden die duizend keer groter zijn dan die van vandaag. Je zou genoeg opbergruimte in je zak kunnen hebben om alles op te nemen wat je ooit in je hele leven hebt gezien, gedaan of gehoord. Dat soort capaciteit verandert gewoon de basisregels voor wat u kunt doen met opslagtechnologie.

TR: Het nastreven van dit soort opslagcapaciteit roept de vraag op over de toekomst van computers, waarover dit speciale nummer van TR gaat. Waar denkt het bedrijf dat computing de komende jaren en verder op de weg gaat, en wat zal de eigen rol van HP zijn bij het vervullen van deze visie?
FIORINA: Welnu, we spelen nu echt op het snijvlak van drie technologievectoren: de infrastructuur of het computerhulpprogramma, informatieapparatuur en e-services. Wij zijn van mening dat de visie van doordringend computergebruik - een idee trouwens dat HP-hoofdwetenschapper Joel Birnbaum in de vroege jaren 90 promootte - eindelijk werkelijkheid zal worden. In de komende vijf jaar zullen er 50 miljoen nieuwe draagbare computers en een miljard mobiele telefoons zijn. Je ziet al veel nieuwe diensten opduiken om deze markt te bedienen. Nou, dat is nog maar het begin. Wanneer computergebruik echt alomtegenwoordig wordt, zal het de manier veranderen waarop we werken, spelen, onderwijs krijgen, medische behandeling krijgen, omgaan met de overheid, in feite de manier waarop we ons leven leiden.

Om dit te laten gebeuren, heb je een infrastructuur nodig die werkt, ongeacht product, platform of programma. En je hebt een breed scala aan slimme informatie-apparaten nodig die aan elkaar kunnen worden gekoppeld. Als deze twee vectoren eenmaal aanwezig zijn, biedt dit een absoluut onbeperkt aantal e-servicemogelijkheden. Bij HP Labs hebben we een onderzoeksproject genaamd Cool Town, waarvan we denken dat het de praktische infrastructuur biedt die nodig is. Elke persoon, plaats en ding in Cool Town heeft een aanwezigheid op het web. Ze kunnen allemaal aan elkaar worden vastgemaakt. We werken ook aan contextbewuste apparaten-tools die weten wie je bent, waar je bent en wat er om je heen gebeurt. Stel je een telefoon voor die - bijvoorbeeld door biometrische middelen - weet wie je bent en GPS gebruikt om te bepalen waar je bent. Het kan alle nummers die u belt, uw wachtwoorden, toegangscodes enzovoort kennen. Het enige wat u hoeft te doen is te zeggen: Bel Bob Buderi, en hij weet precies hoe hij u kan bereiken, of u nu vanuit Palo Alto of Cambridge belt.

Natuurlijk is er enorm veel werk aan de winkel om deze visie werkelijkheid te laten worden. Maar we komen er wel. En de beloning voor HP en zijn klanten is enorm.

TR: HP-wetenschapper Stan Williams werkt aan basale nanocomputertechnologieën die mogelijk pas over 10 jaar of langer vruchten afwerpen. Kan een bedrijf het zich veroorloven om dit soort fundamenteel onderzoek te ondersteunen, gezien de extreme druk van het hier en nu?
FIORINA: We kunnen het ons niet veroorloven dat niet te doen. Tien jaar klinkt misschien als veel in internettijd, maar dat is het in werkelijkheid niet - niet als je het hebt over zoiets fundamenteels als het vervangen van een technologie, zoals silicium, die eindelijk zijn fysieke en financiële grenzen zal bereiken. Je moet nu beginnen, anders loop je het risico achter te blijven of helemaal te missen.

Hightechbedrijven moeten in principe beide doen: doorgaan met het uitbreiden van de huidige technologieën en werken aan disruptieve technologieën die veelbelovend zijn voor de toekomst. Er zijn maar weinig bedrijven in de wereld die de middelen hebben om beide succesvol te doen. HP is er een van.

zich verstoppen