Wonderen verrichten

Zeynep Ton Bryce Vickmark

Als promovendus die supply chain management analyseerde, stuitte Zeynep Ton op een merkwaardig fenomeen. Bij bedrijven als Borders bereikten producten vaak de winkels, maar raakten ze binnenin zoek. Ze stonden op de verkeerde plek, of medewerkers konden ze niet vinden, of de data klopten niet, zegt Ton, nu praktijkhoogleraar bij Sloan. Al die verwarring schaadde de verkoop en de productiviteit. De voor de hand liggende vraag was: waarom waren de activiteiten in winkels zo middelmatig?

Bij onderzoek vond Ton een directe correlatie tussen winkels met voorraadproblemen en winkels met een hoog verloop en onvoldoende personeel. Toen ze werknemers begon te interviewen, ontdekte ze al snel waarom: hun baan was erbarmelijk. Ze maakten bijna het minimumloon, ze hadden onstabiele schema's en alle beslissingen werden aan de top genomen zonder input van de werknemers, zegt ze. Het waren net menselijke robots. Zo kun je niet leven!

Op basis van die observaties, bijna twintig jaar geleden, begon Ton de Good Jobs-strategie te ontwikkelen, een methode om het werk van eerstelijns servicemedewerkers - degenen die rechtstreeks met klanten omgaan - te verbeteren en tegelijkertijd de bedrijfsprestaties te verbeteren. De meeste bedrijven, zo stelt ze, zitten in een vicieuze cirkel: ze behandelen werknemers slecht, wat op zijn beurt leidt tot operationele problemen die de prestaties verminderen. Als je denkt dat arbeid slechts een kostenpost is die geminimaliseerd moet worden, ga je zo min mogelijk betalen en winkels runnen met zo min mogelijk mensen, zegt ze.

Dat leidt tot een hoog verloop en een cultuur waarin middenmanagers branden blussen in plaats van zich te concentreren op verbeteringen op de lange termijn. Iedereen lijkt te verliezen, zegt ze. Om die trends om te buigen, legt ze uit, is meer nodig dan alleen investeren in werknemers. Het vereist ook het maken van specifieke keuzes om de activiteiten te stroomlijnen en werknemers in staat te stellen een positieve spiraal te creëren en het bedrijf te helpen groeien. Ton was in 2017 medeoprichter van de non-profitorganisatie Good Jobs Institute om bedrijven daarbij te helpen door de aanpak te implementeren die ze in haar boek uit 2014 heeft geschetst De goede banenstrategie .

Ton groeide op in Turkije en zag Amerika als een land van kansen, een visie die versterkt werd toen ze een volleybalbeurs verdiende om naar de Pennsylvania State University te gaan. Als we naar de VS kijken, dachten we dat je het goed zou doen als je maar hard werkt, zegt ze. Maar toen ze na haar studie naar de Harvard Business School ging, veranderde haar onderzoek naar de detailhandel van gedachten. Ze volgde het onderwerp voor haar doctoraat en vervolgens als faculteitslid, eerst bij de HBS en sinds 2011 als praktijkhoogleraar bij Sloan.

Banen die hardwerkende werknemers aantrekken - en hen dwingen te blijven - voldoen aan de basisbehoeften van mensen, motiveren hen en bieden kansen voor betrokkenheid. Het niet inspelen op de behoeften van werknemers leidt vaak tot stress en personeelsverloop bij werknemers in een omgeving met lage lonen. Instituut voor goede banen

Toen ze eenmaal had ontdekt hoe slecht banen in de detailhandel waren, ging Ton op zoek naar bedrijven die tegen de trend ingingen. Ze vond er voor het eerst een in Mercadona, een Spaanse supermarktketen die nu meer dan 1.600 winkels en een omzet van $ 24 miljard heeft. Het bedrijf stond bekend om lage prijzen en gezonde winsten, maar had ook sectorhoge lonen en een omzet van minder dan 4%. Ze vond vergelijkbare retailers in de VS, waaronder de in Oklahoma gevestigde supermarktketen QuikTrip en de supermarktgiganten Costco en Trader Joe's.

Al deze bedrijven hebben bewuste keuzes gemaakt om het leven van werknemers te verbeteren. De eerste was om te focussen en te vereenvoudigen. In plaats van 40.000 producten te verkopen zoals sommige winkels doen, heeft Mercadona er maar 8.000, waardoor het voor medewerkers gemakkelijker wordt om ze te beheren en deskundige aanbevelingen te doen aan klanten. Evenzo probeert Costco niet het breedste assortiment aan producten, de meest geschikte uren of de mooiste winkelomgeving aan te bieden. Ton zegt dat ze doen waar ze goed in zijn: hoogwaardige producten aanbieden tegen de laagste prijzen.

Ten tweede standaardiseren de bedrijven regels om duidelijke verwachtingen voor werknemers te stellen - bij Costco wordt bijvoorbeeld al het vet op vlees bijgesneden tot een centimeter dik - terwijl ze hen tegelijkertijd in staat stellen om hun eigen beslissingen te nemen in de omgang met klanten. Ze worden behandeld als mensen die niet alleen handen hebben, maar ook een brein en een hart, zegt Ton. Ten derde worden werknemers gekruist, zodat ze naar behoefte kunnen schakelen tussen taken. Ten slotte is er voldoende personeel om ervoor te zorgen dat werknemers niet constant branden blussen: als u naar Trader Joe's gaat, ziet u dat er zoveel mensen in de buurt zijn. Dat geeft hen de mogelijkheid om voor klanten te zorgen en hun werk goed te doen.

Het overnemen van deze principes vereist vaak een cultuuromslag, waarbij de nadruk wordt verlegd van kwantificeerbare kortetermijnwinsten naar moeilijker te kwantificeren voordelen die enige tijd nodig hebben om vruchten af ​​te werpen. Sommige bedrijven bieden bijvoorbeeld veel in-store promoties en prijsverlagingen in een poging om meer verkopen uit te persen. Ze realiseren zich echter vaak niet wat voor ravage dat aanricht bij werknemers, die gedwongen worden om voortdurend hun planning te wijzigen of op het laatste moment displays op te zetten en af ​​te breken. Ze denken alleen maar: 'Hoe maximaliseer ik de verkoop?' Maar over de kosten die ermee gepaard gaan, maken ze zich geen zorgen, zegt Ton.

Een bedrijf dat de strategie van Ton heeft overgenomen, is Mud Bay, een keten van meer dan 50 dierenwinkels in de Pacific Northwest. In 2014 betaalde het bedrijf tegen of onder de industrietarieven, en weinig werknemers werkten meer dan 30 uur per week; daardoor bedroeg het personeelsverloop bijna 50% per jaar. Dat jaar introduceerde het bedrijf winstdeling en begon het de lonen elke zes maanden in stappen van 50 cent te verhogen, waardoor het gemiddelde uurloon voor de meeste medewerkers steeg van $ 11,50 naar $ 15, 00. Tegelijkertijd verminderde het het aantal producten met 15%, nam het personeel mee in aankoopbeslissingen en verkortte het de winkeluren.

De principes waaruit de Good Jobs-strategie bestaat

• Bedrijven kunnen het loon en de prestaties verhogen door deze vier dingen te doen.

  
  
  

• 1. Focus en vereenvoudig

  Door producten en diensten te stroomlijnen, kunnen werknemers hun productiviteit verhogen, fouten verminderen en meer kennis krijgen over wat het bedrijf te bieden heeft. Dit verbetert de klantenservice, verhoogt de verkoop en helpt bij het identificeren van kostenbesparende mogelijkheden.

• 2. Standaardiseren & empoweren

  Het standaardiseren van routineprocessen en het stellen van duidelijke verwachtingen voor prestaties verbetert de productiviteit van medewerkers. Door medewerkers in staat te stellen beslissingen te nemen, kunnen ze inspelen op de behoeften van de klant, waardoor de klanttevredenheid en de verkoop toenemen, en krijgen ze ook de mogelijkheid om verbeteringen aan te brengen en de kosten te verlagen.

• 3. Cross-trein

  Cross-training verhoogt de werktevredenheid, helpt om sneller aan de behoeften van de klant te voldoen en maakt het mogelijk om meer voorspelbare werkschema's aan te bieden.

• 4. Werk met speling

  Royale personeelsbezetting vermindert stress en geeft werknemers de tijd om hun werk goed te doen.

Terwijl de nettowinstmarges de komende drie jaar licht daalden, van 2,2% naar 2,0%, groeide de totale omzet met 70%, waardoor het bedrijf meer winkels kon openen. Ondertussen steeg de klanttevredenheid, met online beoordelingen van gemiddeld 4,8 of 4,9 op een schaal van 5, en de omzet daalde tot 31% naarmate meer werknemers fulltime werkten en zich sterker in het bedrijf voelden. We praten veel over hoe cool het is om dit soort veranderingen aan te brengen, vertelde co-CEO Marisa Wulff dit najaar aan Ton's Management of Services-cursus, omdat het gewoon zo logisch is - de hele deugdzame cyclus en focussen op werknemers en beginnen met mensen .

Na het boek van Ton te hebben gelezen en haar in 2017 te hebben ontmoet, bedacht John Furner, de CEO van Sam's Club, een zevendelig plan om de ongeveer 100.000 medewerkers van Walmart's winkelketen met een waarde van 57 miljard dollar, die alleen voor leden is bestemd, te versterken. Het bedrijf verminderde de productvariëteit in zijn bijna 600 clubs met meer dan 25%, nam productiviteitsverhogende technologie over, verbeterde werkschema's en verhoogde de beloning voor teamleiders en speciale functies van ongeveer $ 15 tot maar liefst $ 22 per uur. De omzet daalde en de verkoop in dezelfde winkel steeg met 3,0% in FY 2018 en 5,5% in FY 2019. (Furner is sindsdien CEO van Walmart US geworden.)

In de twee jaar sinds Ton samen met Roger Martin, voormalig decaan van de Rotman School of Management in Toronto, het Good Jobs Institute oprichtte, heeft het instituut tien bedrijven van verschillende grootte geholpen om haar strategieën toe te passen. En in de afgelopen vijf jaar heeft Ton haar onderzoek in workshops gedeeld met C-suite executives bij meer dan een dozijn grote bedrijven die samen meer dan 2,5 miljoen Amerikanen in dienst hebben. De meeste leidinggevenden waren verrast om te horen hoe ellendig en chaotisch veel van de banen van hun werknemers zijn. Ik heb nog geen leidinggevende gezien die er niet door geraakt is, zegt Ton. Niemand wil slechte banen aanbieden.

Ook leidinggevenden reageren vaak positief op de businesscase, zegt Ton; in feite hebben degenen met wie ze werkte al verbeterde schema's en verhoogde lonen voor bijna 1,5 miljoen werknemers in hun bedrijven. Het kan echter moeilijk zijn voor deze operationele veranderingen om grip te krijgen wanneer CEO's meer sexy verbeteringsstrategieën overwegen, zoals acquisities en nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie, ook al sluiten ze elkaar niet uit. Ze zeggen: 'Dit lijkt heel hard werken, en trouwens, investeerders vragen me niet naar het personeelsverloop', zegt ze. Ton ziet ook aanhoudende vooroordelen van sommige leidinggevenden tegen medewerkers van de klantenservice, daarbij verwijzend naar een Fortune 50-CEO die haar vertelde: We bieden voldoende hoge lonen voor mensen met die vaardigheden.

Maar naarmate de Amerikaanse economie steeds meer gepolariseerd raakt, is het volgens Ton van essentieel belang dat we de waarde van winkel- en servicemedewerkers heroverwegen - en ze niet zien als een kostenpost, maar als een hulpmiddel om onze economie aan te drijven. We willen laten zien dat deze banen betekenis en waardigheid kunnen hebben, zegt ze. Goede banen aanbieden is een keuze die iedereen kan maken.

zich verstoppen